Разработка стратегии на примере мясокомбината

Экономическая стратегия выполняет следующие  функции:

• задает направления для деятельности и позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен;

• обеспечивает каждому подразделению конкретные цели, увязываемые с общими задачами предприятия;

• стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений;

• вынуждает предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде;

• определяет альтернативные действия или комбинации действий;

• демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности;

• создает основу для распределения ресурсов [ Бабич Т.Н. Планирование на предприятии: учеб. пособие / Т.Н. Бабич, Э.Н. Кузьбожев. – М.: КНОРУС, 2005. – С. 33.].

Экономическая стратегия – это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов (функциональных стратегий), объединенных единой глобальной целью: созданием и поддержанием высокого уровня конкурентного преимущества предприятия. Экономическую стратегию составляют:

• стратегия маркетинга;

• финансовая стратегия;

• стратегия НИОКР;

• стратегия производства;

• социальная стратегия;

• стратегия организационных изменений;

• экологическая стратегия [Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2005. – С. 41.].

Наибольший  эффект достигается в том случае, если все составляющие экономической  стратегии реализуются при координации  из единого центра; решения, принимаемые  в рамках каждой из составляющих, должны быть увязаны по времени и ресурсам и не противоречить друг другу.

Разработка  стратегии развития осуществляется на всех уровнях управления. Это повышает ее эффективность и эффективность деятельности предприятия в целом. С точки зрения уровня управления, стратегии подразделяют на корпоративную, деловую, функциональную и операционную.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена предприятия (президент, вице-президент и др.) и распространяется на все предприятие, охватывая все направления деятельности, которыми оно занято.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) включает ряд подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в конкретной сфере деятельности. Для отдельного предприятия, занимающегося одним видом деятельности, корпоративная и деловая стратегии совпадают; различия между этими стратегиями существуют только на диверсифицированном предприятии. Направления деловой стратегии:

• реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах;

• разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;

• объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

• решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Разработка деловой стратегии имеет три направления:

• решение вопроса о том, где предприятие имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;

• разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить предприятие из среды других конкурентов;

• нейтрализация конкретных мер противников.

Функциональная  стратегия – стратегия развития функциональных направлений деятельности, таких как маркетинг, производство, финансы и т.д. Функциональная стратегия, хоть и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общей стратегии развития предприятия за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Операционная  стратегия  - стратегия развития ключевых организационных звеньев  предприятия. Она предусматривает  выполнение стратегически важных оперативных  задач, таких, как закупка сырья, транспортировка, проведение рекламных  мероприятий. Ответственность за разработку операционных стратегий лежит на руководителях среднего и низового звена [ Бабич Т.Н. Планирование на предприятии: учеб. пособие / Т.Н. Бабич, Э.Н. Кузьбожев. – М.: КНОРУС, 2005. – С. 38.].

Стратегия предприятия  должна постоянно развиваться, так как невозможно продумать заранее все до мелочей и затем долго жить без изменений. Всегда возникает что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические перспективы.

1.2. Технология планирования  экономической стратегии

Унифицированной экономической стратегии для  всех предприятий и на все времена  не существует, так как каждое предприятие  в своем роде уникально. Планирование стратегии – вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий. Главное же условие эффективного функционирования системы планирования стратегии – это внимание к нему со стороны руководителей, умение их доказать необходимость планирования.

Как целесообразная деятельность людей процесс планирования стратегии имеет свою технологию, представляющую определенную последовательность работ. Процедура планирования экономической стратегии, основанной на видении, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик предприятия в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

После того, как  сформулированы миссия и цели, необходимо провести значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, которые открывает для него внешняя среда; по исследованию проблемного поля и анализу действующей на предприятии экономической стратегии. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью предприятия эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия. Процесс планирования экономической стратегии включает следующие этапы:

• определение миссии предприятия;

• формулирование целей и задач функционирования предприятия;

• анализ и оценка внешней среды;

• анализ и оценка внутренней среды;

• разработка и анализ стратегических альтернатив;

         -        выбор стратегии [ Ильин А.И. Планирование на предприятии: учебник для вузов. – 3-е изд., стереотип.  – Мн.: Новое знание, 2002. – С. 129.]/

Разработка  экономической стратегии предполагает определение идеалов и целей. К идеалам развития предприятия  можно отнести видение.

Часто необходима ситуация, близкая к кризисной, чтобы  заставить высшее руководство на практике применять методы стратегического управления. Как правило, текущие проблемы не дают возможности разрабатывать и реализовывать стратегические планы, не позволяют мысленно воспарить над предприятием и увидеть всю ситуацию, в которой предприятие находится, а затем увидеть свое предприятие в перспективе. Существует множество определений понятия так называемого видения, например «видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования компании, не сама цель, а скорее чувство основной цели. Другими словами, видение – это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования» [ Бизнес-планирование: учебник для вузов / Под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2001. – С. 47.].

Концепция видения  завоевывает все большую популярность в мире бизнеса. Возрастающее значение видения определяется следующими факторами:

• видение является хорошим средством мотивации работников предприятий, особенно крупных, децентрализованных; оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении;

• видение создает чувство перспективы в деятельности предприятия, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей предприятия. Любая цель ограничивает рамки действий предприятия, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.

Видение может  так и не стать реальностью, но его можно подвергнуть пересмотру по мере достижения определенных результатов.

Видение определяет миссию предприятия - смысл существования  предприятия, его предназначение, роль и место в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

Формулирование  миссии дает для предприятия:

• возможность субъектам внешней среды идентифицировать предприятие, а самому предприятию формировать свой имидж;

• заставляет пересмотреть факторы, лежащие в основе управления, и взглянуть на деятельность предприятия как бы «с высоты птичьего полета» (получить широкую панораму);

• подобно магниту направляет векторы интересов сотрудников предприятия в одну сторону – к цели;

• помогает работникам предприятия идентифицировать себя с предприятием, что усиливает мотивацию;

• устанавливает определенную социальную культуру на предприятии.

Перейти от общей  формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение целей  предприятия. Под целями понимаются конкретные результаты видения. И используются цели в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии. Обычно речь идет о целеполагании, под которым понимается выбор цели как образа будущего результата деятельности предприятия.

Деятельность любого предприятия очень разнообразна, поэтому оно не может быть сосредоточено на единственной цели, а должно определять несколько наиболее значительных ориентиров действий. Выделяют несколько ключевых направлений, в рамках которых организация определяет свои цели:

• доходы предприятия (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);

• эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);

• положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);

• ресурсы предприятия, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы предприятия, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);

• производственная мощность предприятия;

• продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.д.);