Система управления по целям на предприятии ООО «Барис»

В 2001 году было открыто дочернее предприятие на территории Забайкальского края ООО «БАРИС». 

В феврале 2005 г. был открыт Торговый  Центр Барис, расположенный в центре города. Это единственный в городе супермаркет косметики и бытовой химии "Центр Красоты и Здоровья". В 2006 в этом же здании был открыт супермаркет хозяйственных и электротоваров  «Хозлидер».

В настоящее время ТД Барис имеет партнерские договора с такими крупными зарубежными и российскими производителями как компании «Юнилевер», «Колгейт-Палмолив», «Джонсон и Джонсон», «Шварцкопф и Хенкель», «Л’Ореаль», «Байерсдорф», «Кимберли Кларк», концерн «Калина», ОАО «Невская Косметика», ТД «Весна», ОАО «Нэфис Косметикс», «Арнест», производителями электротоваров «Скарлетт», «Энергосистемы» (Камелион) и др.

В настоящее время в компании работает более 600 сотрудников.

Основные направления деятельности общества:

– закуп и реализация продуктов питания, включая ликёро-водочные изделия;

– закуп и реализация товаров народного потребления;

– маркетинг;

–другие виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

Схематично организационная структура управления ООО «Барис» представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Барис»

 

Организационная структура управления ООО «Барис» имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1).

 

 

 

Таблица 3

 

Преимущества и недостатки структуры управления ООО «Барис»

Преимущества	Недостатки
1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций	1. Чрезмерная заинтересованность  в реализации целей и задач  «своих» подразделений
2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов	2. Трудности в поддержании постоянных  взаимосвязей между различными  функциональными службами
3. Стандартизация, формализация и  программирование процессов и  явлений	3. Появление тенденций чрезмерной централизации
4. Исключение дублирования и параллелизма  в выполнении управленческих  функций	4. Длительная процедура принятия  решений
5. Уменьшение потребности в специалистах  широкого профиля	5. Относительно застывшая организационная  форма, с трудом реагирующая на изменения

 

Сложившаяся в настоящее время организационная структура управления ООО «Барис» максимально соответствует потребностям предприятия и является достаточно рациональной. Каждый сотрудник выполняет вверенные ему обязанности. На предприятии отсутствует дублирование функциональных обязанностей.

Финансовая и хозяйственная деятельность ООО «Барис» направлена на получение максимальной прибыли, прибыль, полученная обществом подлежит налогообложению по законодательству  и используется для создания фондов общества и выплаты дивидендов  по акциям общества пропорционально числу и на условиях, определяемых положением о порядке образования и расходования фондов общества.

Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли.

Фирма сотрудничает и закупает товары как внутри, так и за пределами области отбирая самые качественные и хорошо известные товары.

Общество вступает в договорные отношения с юридическими и физическими лицами, как отечественными, так и зарубежными, на территории России и за рубежом. Общество имеет право открывать расчётные и иные счета в любых финансово-кредитных учреждениях и проводить через них все кассовые и кредитно-расчётные операции в рублях, в иностранной в валюте, по безналичному расчёту, наличными деньгами средствами без ограничения сумм платежей. Форма расчётов определяется обществом по согласованию со своими контрагентами.

Работники общества подлежат обязательному социальному и медицинскому  страхованию в установленном законом порядке.

Администрация общества осуществляет все мероприятия по охране и безопасности труда и несёт ответственность за их нарушения на основании законодательства.

Негативной тенденцией в деятельности ООО «Барис» в настоящее время является снижение эффективности управления предприятия, о чем свидетельствует снижение прибыльности предприятия и высокий уровень текучести кадров.

Для оптимизации сложившейся ситуации руководству предприятия предлагается пересмотреть сложившуюся на предприятии модель управления.

 

2.2. Оценка персонала с применением  метода управления по целям в ООО «Барис»

 

Среди большого количества методик оценки персонала своё значимое место занимает оценка персонала посредством управления по целям, в основе которого лежит постановка целей перед работниками, которые последние должны достигнуть за установленный период времени (временные отрезки: месяц, квартал, год). Традиционно обозначенный метод используют при оценивании деятельности специалистов и руководителей различных рангов.

При использовании метода управления по целям в ООО «Барис» в основном используют объективные показатели (объем прибыли / выручки, объем выпуска товарной продукции, объем продаж и пр.)

Процесс управления по целям включает в себя следующие элементы:

- постановку целей (на месяц, год, квартал);

- планирование деятельности исполнителей;

- текущий контроль исполнения;

- оценку полученных результатов  с подведением итогов.

Ниже в таблице представлена расшифровка содержания элементов процесса управления по целям в ООО «Барис». 

Таблица 4

Содержания элементов процесса управления по целям в ООО «Барис».

 

Элементы процесса управления по целям	Содержание элементов
Постановка целей	- Формулирование долгосрочных стратегических целей; - Формулирование конкретных задач, которые ставятся перед всей компанией; - Определение целей оцениваемого подразделения компании; - Определение задач каждого сотрудника подразделения.
Планирование трудовой деятельности исполнителей	- Установка этапов выполнения работы; - Разрабатывание плана действий для реализации  целей, которые были поставлены; - Выявление потребностей в обучении работников – исполнителей; - Ресурсное обеспечение реализации поставленных целей;
Текущий контроль исполнения	- Разрабатывание и внедрение процедур текущего контроля;  - Разрабатывание механизма корректирования нежелательных отклонений в процессе работы; - Установка механизма обратной связи;
Оценка полученных результатов с подведением итогов	- Определение процедур подведения итогов по завершению работы; - Оценка эффективности работы исполнителей; - Выявление факторов, затрудняющих выполнение поставленных задач; - Поощрение исполнителей за достигнутые успехи.

 

Польза применения описываемого метода оценки работы работников компании ООО «Барис» заключается в том, что все субъекты оценивания в итоге лучше понимают цели, стандарты, критерии оценивания. Плюсом также является то, что в процессе выполнения заданий, достижения целей все стороны активно участвуют в обсуждении, вовлечены в процесс постановки целей, планирования работы, подведения результатов. В итоге повышается мотивация и личная ответственность работников-исполнителей.

Наиболее результативным будет применение метода управления по целям для оценивания трудовой деятельности руководителей, а также специалистов, которые обладают всеми необходимыми полномочиями для того, чтобы принимать самостоятельные решения на своих участках работы.

Когда в компании ООО «Барис» решаются вопросы назначений на должности, перемещений внутри организации, подготовки кадрового резерва для замещения руководящих должностей либо просто проводится подготовка к аттестации персонала, возникает необходимость представления руководителями подразделений письменных характеристик на своих сотрудников.

Так, когда оценивается работник в ходе аттестации очень большую роль при принятии решения по итогам аттестации играет характеристика, поданная его непосредственным руководителем.

Учитывая, что аттестационная комиссия должна делать выбор из большого количества работников, то форма характеристик должна быть стандартизирована и должна описывать единые параметры и показатели работника применительно к личным и профессиональным показателям.

При составлении характеристики на подчиненного руководитель должен выдать собственные рекомендации по повышению (понижению) оплаты его труда, по повышению в должности, по необходимости обучения и переобучения своего сотрудника, что дает сильный стимул для проведения анализа работы персонала и для определения негативных факторов, влияющих на неудовлетворительные показатели вверенного подразделения.

Сложности применения метода оценки персонала на основе письменных характеристик:  

        - Возможно различие в объеме и содержании представленных характеристик на разных сотрудников (более подробная и более краткая; в одной больше освещены недостатки, а в другой – сильные стороны – сильный субъективный фактор при выдаче характеристик); 

        -Различные навыки подачи материала у разных руководителей. Одни люди могут представить что угодно в красочном свете, а другие могут представить выдающиеся заслуги сухо и кратко. В результате возможны необъективные результаты оценки. Середнячок может стать руководителем, а заслуженный и знающий работник понизить свои позиции;  

        - Недостаток практики работы с данными, изложенными в письменных характеристиках.

К примеру, характеристики собирают и они лежат мертвым грузом, их никто не обрабатывает, не анализирует, полученные результаты не систематизирует. Назначенные члены аттестационной комиссии попросту не представляют, что с ними делать.

Представленные выше моменты вполне реально преодолевать закрепленной в компании ООО «Барис» стандартизацией и формализацией процедуры сбора и обработки характеристик, введением определенных шаблонов составления характеристик на подчиненных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Сущность концепции управления по целям, получившая также название управления по результатам заключается в ориентире на конечный результат. Цель и результат в этом подходе неразделимы. Управляя работами по достижению цели, следует постоянно учитывать достигнутые результаты.

Применение управления по целям (результатам) систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Процесс внедрения системы управления по целям состоит из четырех этапов: постановка целей; планирование действий; контроль, измерение и оценка результатов; применение корректирующих мер.

В рамках данной работы был проведен анализ модели управления предприятия ООО «Барис», основным видом деятельности которого является оптово-розничная торговля.

В настоящее время в состав ООО «Барис» входит сеть продуктовых магазинов и павильонов. Среднесписочная численность сотрудников ООО «Барис» по состоянию на 31 декабря 2007 года составляла 75 человек

В рамках системы управления по целям неотъемлемым условием является сопоставимость целей организации и ее сотрудников.

В современных экономических условиях немногие фирмы формулируют свою миссию, у них существует только одна цель - получение наибольшей прибыли при наименьших издержках. Как показала практика - правильно сформулированные цели предприятия это как минимум 70 % успеха его деятельности. Ведь цели предприятия определяют стратегию поведения фирмы и повышают ее конкурентоспособность.

Управление по целям - это, прежде всего, повышение эффективности работы за счёт того, что каждый руководитель должен иметь чёткое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Кроме того, необходимо учитывать, что управление по целям это трудоёмкий, сложный и длительный процесс, который даёт результат только там, где перед руководителями стоит задача вывести свое предприятие на высокий уровень. В противном случае цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные.

Организация не может функционировать без целевых ориентиров.

Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.