Совершенствование деятельности предприятия в СКСиТ

Культура обслуживания один из основных критериев в оценке деятельности работников общественного питания. К основным факторам, определяющим культуру обслуживания в общественном питании, относятся наличие своевременной  материально-технической базы, объем, виды и характер предоставлением  услуг, ассортимент выпускаемой  продукции, внедрение прогрессивных  методов и форм обслуживания. Уровень  рекламно-информационной работы, санитарное состояние помещений, степень комфортности и уюта залов и т.д.

Основное условие эффективного управления любым бизнесом сегодня - это глобальный, по возможности, учет, требующий контроля на всех этапах технологической цепочки работы предприятия. Современные информационные технологии предлагают решения, которые  помогают эффективно организовать бизнес и искусно управлять им. Улучшить качество и скорость обслуживания посетителей, осуществить полный контроль над  деятельностью всех подразделений, значительно уменьшить риск злоупотреблений - все эти возможности даёт информационная система управления рестораном.

Кассовая система R-Keeper - это современная полнофункциональная компьютерная система для организации высокотехнологичного кассового обслуживания для предприятий сфер обслуживания различной формы. Ресторан «Поле» пользуется именно этой кассовой системой, что помогает быстро и с точностью оформить заказ и отправить его на кухню и в бар, в соответствии  с заказом.

 

 

2.2 Основные показатели (текучка  на предприятии, образование сотрудников  в соответствии с занимаемой  должностью, компетентность)

 

Текучесть кадров, как правило, определяется процентным соотношением уволенных  к поступившим за период времени. Различают естественную и излишнюю текучесть персонала.

В ресторанах естественная текучесть  составляет 10-15 процентов. Она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует специальных мер со стороны руководства. К естественной ротации также можно отнести более высокие процентные показатели текучести по «непрестижным» позициям (например, посудомойка). Хотя в последнее время эта позиция обрела своих желающих работать - иностранцев из Средней Азии.

Излишняя текучесть персонала  измеряется не столько процентами, сколько значительными экономическими, организационными, кадровыми и производственными  потерями, психологическими трудностями  в коллективе. Ненормальным считается увольнение за отчетный период более 20 процентов сотрудников.

 

Ошибки подбора:

 

1. Поскольку на рынке ресторанов существует острейший голод на позиции «официант» и  «управляющий», работодатель де-факто не делает выбора, а просто «берет» кого-то, хоть как-то «похожего» на необходимого сотрудника. Поэтому документы «Набор компетенций» или «Профайл идеального кандидата» если и составляются, как требуется по правилам HR, то существуют отдельно от практики.
2. Проводящие интервью находятся в иллюзии, что разговор с кандидатом «раскроет» человека и даст основания для решения, принимать его или нет. Если интервьюер не имеет перед собой написанного плана ведения интервью и подготовленных ключевых вопросов, а также не обладает хоть какой-то методикой оценки ответов, то он не проводит профессионального отбора, а просто общается «по наитию». Часто интервьюером является не обученный специалист, а учредитель, который хочет «поговорить».
3. Подбор «под руководителя». В этом случае учитываются только личные «симпатии» руководителя, такие как длина ног или умение, когда нужно, «повысить голос», профессиональные компетенции кандидата игнорируются.
4. Завышенные или заниженные требования (по организации в целом или в отдельных подразделениях). Если на работу принимаются сотрудники, чей профессиональный уровень значительно ниже или выше требуемого, это одинаково пагубно сказывается на работе ресторана. Конечно, если сотрудник не дотягивает до нужного профессионального уровня, возможна коррекция путем обучения. В случае же если на работу был принят сотрудник, «выросший» из должности на момент прихода в ресторан, то единственный вариант решения проблемы — расширение его функционала. Но это не всегда совпадает со взаимными интересами работодателя и работника.
5. Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату. Эта ошибка может выражаться в том, что кандидатов на одну должность собеседуют разные руководители, решение выносится чрезмерно долго и т.д. Получить результаты собеседования, причем как положительный ответ, так и отказ, соискатели должны в течение двух недель. Часто уважительной причиной для проволочек является отпуск или командировка руководителя. Несомненно, на этот случай должна быть разработана система делегирования полномочий.
6. Отсутствие информации или дезинформация кандидата. При собеседовании кандидат должен получить полный объем информации о жизнедеятельности организации, об особенностях работы отдела, о мотивационных схемах, о системе поощрений, о круге профессиональных обязанностей. Пробелы информации влекут разочарование в сотруднике со стороны работодателя или в работе со стороны сотрудника.

 

Ошибки управления:

 

1. Обучение ничего не стоит. Мало кто учитывает и подсчитывает затраты организации на обучение нового сотрудника. Основными причинами нежелания руководства сохранять персонал является ошибочное представление о том, что готовых специалистов можно взять в организацию прямо с рынка труда.
2. Неспособность обеспечивать конкурентные условия труда. Речь идет в первую очередь о нежелании оформлять персонал официально по трудовой книжке (например, из-за стремления уйти от налогов). Часто обещают сделать это «потом», но процесс растягивается на многие месяцы. Также для работника ресторана критическим условием является продолжительность рабочего дня. Если переработки не оговариваются при приеме, это вызовет недовольство и разочарование сотрудника. И, конечно, если система оплаты и мотивации запутана и непрозрачна, а внятные ответы руководства отсутствуют, это ведет к написанию заявлений об увольнении, иногда в «массовом» порядке.
3. Отсутствие перспектив. К сожалению, во многих ресторанах сложилась система продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не трудолюбие и достижения работника, а время, проведенное им в определенной должности или «личная преданность». Из-за этого многие молодые активные специалисты ресторанного бизнеса предпочитают известные холдинги, считая, что там возможности карьерного роста и самореализации значительно шире.
4. Нездоровая рабочая обстановка. Быстрому уходу персонала способствует и нервозный климат, создаваемый неграмотными руководителями, не умеющими делать корректирующие замечания сотрудникам на рабочем месте. В результате высоко оценивающие себя профессионалы уходят, а лояльный, но менее квалифицированный персонал остается.

 

Для того чтобы исключить ошибки на этапе подбора персонала, нужно: 
- выработать единый стандарт подбора персонала и утвердить его у руководителя; 
- разработать и внедрить единый механизм принятия решения по кандидатам; 
- определить оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный, в идеале — менее двух недель, но без ущерба для качества принятия решения);

- принять на работу грамотного специалиста по подбору персонала, если организация большая, перед таким специалистом ставятся задачи разработки системы оценки личностных качеств кандидата с учетом единого стандарта подбора и особенностей конкретной вакансии, создания схемы оценки профессиональных качеств кандидата с участием экспертов отрасли;

- качественно информировать кандидатов об особенностях работы, должностных обязанностях, системе поощрений и наказаний и т. п.;

- заранее планировать потребности в персонале: как правило, у ресторана при увольнении сотрудника есть две недели на подбор нового специалиста, на случай аврального подбора должен быть сформирован кадровый резерв, а также внедрен принцип взаимозаменяемости специалистов.

Безусловно, не всегда легко диагностировать  проблему ротации кадров, еще сложнее  ее исправить: заработные платы могут  лежать вне компетенции руководства, для создания здорового климата  требуются желание и усердие  каждого сотрудника, престиж работы нужно восстанавливать годами, а  ее социальная значимость - вообще категория субъективная. Но это не повод игнорировать текучесть кадров. Ведь это только симптом болезни организации, и, обнаружив его, организация сможет наметить пути решения и более значимых проблем.  

 

Методы оценки управления персоналом

 

Основные подходы к  оценке эффективности управления персоналом:

- достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

- достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;

- выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления. 

 

Рассмотрим более подробно каждый из этих подходов. 

Достижение конечного  результата.

 

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат  только производственной деятельности ил и как результат всей хозяйственной  деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном  или денежном выражении (валовая, товарная, чистая продукция).

Во втором случае принимается во внимание не только производство продукции, но и ее сбыт, реализация (объем реализованной продукции, прибыль). Продукция должна быть выражена в текущих (действующих) ценах, что позволяет соизмерять результат с затратами. 

Таким образом, повышение  эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для  получения того же по объему производственного  результата, либо за счет более медленных  темпов увеличения затрат по сравнению  с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается  за счет лучшего использования имеющихся  ресурсов. 
Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда Пт:

Пт = Оп/Т, где

Оп - объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (руб);

Т - затраты труда (чел.-ч, чел.-дн., средняя списочная численность работников).

Однако надо отдавать себе отчет в том, что этот показатель изменяется под влиянием многих факторов.

Представляется, что более  обоснованные выводы об эффективности  работ в области управления персоналом даст подход к оценке через стоимость  затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс труда  состоялся, предприятие должно пойти  на существенные издержки. На различных  предприятиях стоимость единицы  труда Ст далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу:

Ст = 3/Т 

С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем  продукции (или прирост объема продукции), приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую  силу (Ф). Этот показатель определяется:

а) либо как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу:

Ф = Оп/3,

б) либо путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда:

Ф = Пт/Ст.

По аналогии с известным  показателем фондоемкость продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой «удельную затратоемкость продукции», где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы. 

Показатель удельной затратоемкости является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль  затрат на рабочую силу позволяет  контролировать изменение эффективности  этих затрат: рост выпуска продукции  на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы  выяснить влияние как внешних, так  и внутренних факторов, т.е. рационально  ли использовало созданный благодаря  произведенным затратам трудовой потенциал  своих работников само предприятие. 

Достижение целей управления при минимуме затрат. Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами.

Отсюда следует, что при  оценке системы управления как таковой 
могут быть использованы показатели не только производительности 
труда, но и экономичности самой системы. 

Как известно, система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения  его параметров в нужном для предприятия  направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный  путь обеспечит экономию средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами.

Так как с помощью управленческого  воздействия стремятся обеспечить определенный уровень показателя, характеризующего состояние трудового потенциала, то эффект управления можно оценить  степенью близости фактического состояния  трудового потенциала запланированному, или разностью между прежним и новым уровнем показателя. Но конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, и поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессионально-квалификационная структура, образование, состояние здоровья и др.).

При этом можно выделить стадии воспроизводства рабочей  силы, такие как производство, распределение, потребление с конкретизацией целей  на каждой из них с разработкой  количественных и качественных характеристик, изменение которых в ходе управления должно быть осуществлено при минимуме затрат.

Выявить и проанализировать эффективность управления персоналом можно и по направлениям этого  процесса: через эффективность избранной  кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, через  эффективность работ, направленных на сокращение сроков адаптации кадров и т.д.

Источником эффекта во всех этих случаях является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако необходимо подчеркнуть, что главная целевая задача управления персоналом - достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, ибо дешевая рабочая сила - не всегда самая лучшая. Поэтому минимизация затрат, как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленных перед ними целей. 
Проблематичным остается здесь и выбор временного периода, применительно к которому рассчитывается эффект. Так, экономия средств, достигнутая при наборе и подготовке кадров, в последующем может обернуться значительными затратами на постоянное повышение квалификации и переподготовку в процессе использования рабочей силы. Поэтому, если считать эффективность исходя из затрат текущего года, то результат может быть положительным, чего нельзя сказать, рассматривая эффективность предпринятых шагов по укомплектованию предприятия рабочей силой на основе результатов работы за 3 - 5 лет.