Совершенствование организационной культуры

5. быстро откликаются  на предоставляющиеся возможности.

В результате, каждодневной приверженности философии, когда она  становится частью мировоззрения и  культуры всех работников, формируется  фирменный стиль, позитивная репутация  и имидж организации.

Образ фирмы, который существует в сознании сотрудников - это ее внутренний имидж. Образ фирмы в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, то есть людей, не входящих в число сотрудников, - это внешний имидж фирмы.

Формироваться имидж начинает сразу же, как только фирма выходит на рынок. Однако в абсолютном большинстве случаев у руководителей нет ни времени, ни сил, ни денег, чтобы отслеживать возникающий образ и целенаправленно его корректировать в желательном направлении. В этом

случае имидж складывается стихийно. Чаще всего стихийный имидж имеет как положительные черты, так и отрицательные, из-за чего об одной и той же фирме мы порой слышим противоположные мнения. Понимание важности организационной культуры в подобной ситуации является одной из граней, разделяющих успех и неудачу в условиях современного бизнеса. Поэтому в последние годы управление организационной культурой становится все более популярным направлением менеджмента.

2. Алгоритм формирования  организационной культуры

 Принято считать, что целевой аудиторией организационной культуры является исключительно коллектив предприятия. Между тем, она охватывает также клиентов, стратегических партнеров, акционеров, местные власти и даже население регионов, в которых представлена компания. Очевидно, что потребности и ожидания этих категорий редко совпадают. Поэтому организационная культура должна быть максимально четкой, ясной и универсальной, чтобы по возможности охватить интересы всех сторон. Но в любом случае, "внутренняя" идеология компании не может отличаться от "внешней".  Организационную культуру нагляднее всего можно сравнить со слоеным пирогом. Его нижним слоем, или фундаментом культуры, являются идеи и ценности, составляющие философию компании. На них опираются особенности поведения и общения в организации, которые представляют собой средний слой. Верхушка "пирога" – это традиции и организационный стиль. Из этого сравнения видно, что организационная культура, построенная без глубоких идейных принципов, лишена основы. Однако очень часто наблюдается ситуация, когда все внимание в организации уделяется внешним проявлениям, не опирающимся на организационную философию. Примером тому служит практика, существовавшая в советское время. Многочисленные элементы символики и образцы поведения насаждались без глубинного понимания, что зачастую приводило к их неприятию. Именно

негативными воспоминаниями объясняется настороженное отношение  многих организаций к элементам  организационного стиля.

Руководству компании и HR-специалистам необходимо иметь в виду и тот факт, что организационная культура возникает независимо от того, планируется ли она сверху. Она существует как данность в любой организации, имеющей даже короткую историю. Ее создают сами сотрудники, вступая в отношения, друг с другом. Это взаимодействие между членами коллектива подчиняется определенным правилам. Культуру определяет также и отношение сотрудников к работе, руководству, клиентам – все это даже без дополнительной регламентации со временем приобретает определенную структуру. Таким образом, организационную культуру можно разделить на организованную и неорганизованную. Непредсказуемость развития последней опасна, так как может поставить под сомнение достижение целей, стоящих перед организацией. Практика показывает, что сформулированная лидером система ценностей не всегда отражает реально существующую организационную культуру. Между тем, есть объективный критерий оценки последней. Те детали поведения, на которые руководство обращает большее внимание, за которые поощряет или, наоборот, порицает, и являются сущностью организационной культуры. Параметрами оценки могут быть отношение работников к проявлению инициативы, готовность к изменениям или их боязнь, стремление к лидерству в своей сфере бизнеса или же ориентация на "середину". Их сложно прописать в организационных правилах, но из них складывается общий стиль работы коллектива.  Первый и самый важный шаг на пути формирования организационной культуры – это определение системы ценностей компании. Данная задача лежит на формальном руководстве или, что встречается значительно реже, неформальных лидерах. Определившись с философией своего бизнеса, руководитель сможет в дальнейшем успешно "транслировать" ее на весь коллектив.  На практике идеология бизнеса должна определяться как в формализованном виде (организационные правила), так и неформально. При этом решающее значение имеет внутренний PR, возможности которого если не безграничны, то очень велики. Под внутренними "связями с общественностью" следует понимать не только хорошо известные способы сплочения коллектива (праздники, интернет, газета), но и, например, такой метод, как "организационный миф". Устная история компании в значительной мере влияет на организационную культуру. Мифология может быть положительной и отрицательной.  Негативные мифы, во - первых, свидетельствуют о неблагополучной ситуации в компании, а, во-вторых, отрицательно влияют на ее внутренний микроклимат. Таким образом, образуется замкнутый круг, который необходимо разорвать. Для этого специалисты советуют специально отслеживать слухи и настроения в коллективе и, в случае необходимости, "запускать" нужные мифы. Такая тактика актуальна в первую очередь тогда, когда слухи касаются первых лиц компании.

Различным аспектам организационной  культуры было посвящено множество  исследований. На наш взгляд, интереса заслуживает Модель культурной ориентации Хофстеда, описанная в весеннем издании ACA Journal в 1995 году. Она выделяет пять основных типов корпоративной культуры, характерных для различных компаний:

1. "индивидуальная ориентация  против коллективной". В культуре этого типа поведение сотрудников тщательно регламентируется; 2. "ориентация на сильнейшего". Тип культуры, при котором менее сильные группы сотрудников принимают существующее распределение властей и в необходимой степени подчиняются формальным структурам; 3. "ориентация на избежание неопределенности". Данный тип культуры происходит от желания сотрудников обеспечить себе планомерное продвижение по карьерной лестнице и стабильную занятость. В результате организационные правила выполняются ровно настолько, насколько нужно, чтобы сотрудник соответствовал требованиям руководства; 4. ориентация на доминирующие ценности. Доминирующие ценности организации (например, монетаризм, четко разграниченные роли полов, формальная структура) вытесняют ориентацию на глубину социальных связей и гибкость взаимоотношений отдельных сотрудников;

5. краткосрочная либо  долгосрочная ориентация. Уклон  в сторону удовлетворения сиюминутных  потребностей организации против  сохранения статусных взаимоотношений и экономности, в том числе, в поощрениях. В принципе, руководители могут организовать работу с персоналом, используя только один из перечисленных способов построения организационной культуры. Однако на практике такой подход используется редко из - за боязни, что тот или иной тип культуры со временем превратится в единственный приемлемый стиль поведения коллектива. Намного более популярен вариант, когда организационная культура понимается и совершенствуется с позиции "командного духа". Идеология "командного духа" исключает какое-либо доминирование и направлена, прежде всего, на установление в коллективе доверительных, партнерских отношений. В этом случае организационная культура сохраняет возможность динамично развиваться и совершенствоваться.

Важное практическое значение имеет понимание механизма функционирования организационной культуры. Представим себе организацию со сформированной системой ценностей, принятой всеми или большинством сотрудников. Такая организация выделяется на фоне себе подобных. Когда работники осознают преимущества подобной ситуации и всячески поддерживают ее, компания представляет собой замкнутую среду. Все то, что подвергает эту среду опасности, будет восприниматься коллективом как угроза. В то же самое время соблюдение групповых норм является залогом благополучия. Такую систему можно сравнить с иммунитетом, основанным на слаженном функционировании всех систем организма.

Если условия  внешней среды все-таки меняются, то на первое место выходит вопрос о трансформации организационной  культуры. Необходимость в этом может возникнуть, например, при слиянии двух компании, при выходе на незнакомый рынок, открытии новых направлений работы. Так как сутью организационной культуры является устойчивое сочетание традиций и образцов поведения, то любые корректировки, как правило, воспринимаются коллективом болезненно. Изменить ситуацию помогает дополнительная мотивация и разъяснительная работа. Жесткие меры при трансформации организационной культуры малоэффективны, так как приводят к озлобленности и враждебности сотрудников.

Как видно, организационная  культура тесно связана с мотивацией персонала. Некоторые специалисты  даже определяют организационную культуру как набор элементов, обеспечивающих нематериальную мотивацию и тем  самым создающих благоприятный  рабочий климат. Подобный эффект достигается, в первую очередь, благодаря чувству принадлежности к общему делу.  Необходимо отметить, что организационная культура может и должна нести в себе предпосылки к модернизации. Если в компании поощряется инициативность, создана атмосфера доверия и терпимого отношения к ошибкам, то необходимость в изменениях организационного стиля жизни в большинстве случаев воспринимается сотрудниками с пониманием.

3. Видение и  понимание организационной культуры  глазами клиентов

В данной главе мы посмотрим на организационную культуру глазами деловых партнеров и акционеров, причем первых мы рассмотрим как потребителей предоставляемых организацией товаров и/или услуг, а вторых – как основателей и лидеров организации.

Организационная культура и на глубинном уровне - неосознаваемых ценностей, и на внешнем уровне - декларируемых правил, является производной от истории организации, ее успехов и неудач. А история организации начинается с личных историй ее основателей, лидеров.

Каждый человек  является носителем некой организационной культуры, ведь свой опыт организационного поведения он начинает получать еще в семье, а затем в детском саду, школе, институте и т.д. И эти опыты начинают воспроизводиться автоматически, бессознательно. Вот почему, так редко удается заставить людей принять иную культуру, действовать по правилам, противоречащим всему их прежнему опыту, даже если эти правила абстрактно, теоретически очень правильные и полезные.

Итак, культура конкретной организации может быть понята только при учете индивидуальной истории ее лидеров, основателей. Но их собственные истории начинались в их первых организациях, как правило, в семьях. Именно там, они впервые услышали и получили опыт реализации своих первых мифов, принимаемых на веру, без доказательств. Они очень разнообразны, могут быть противоположными по смыслу, к ним по - разному относятся.

Но после  детства начинается первый период самостоятельности. И здесь формируются мифы про  свое место в мире, про то, какими должны быть отношения между людьми. А затем начинается собственный опыт работы в организации, и от того каким он был, добавляются еще некоторые организационные мифы. Существенно то, был ли этот опыт субъективно успешным.

Существенно также  и то, что получив некий предварительный  культурный опыт, любой человек, создавая собственную организацию, прежде всего, использует свой уже сложившийся опыт.

Но, конечно  же, организационная культура это  не просто производная от истории  лидеров. Очень многое зависит от ситуации в среде, которая сложилась в момент возникновения организации. Ведь среда, рынок для коммерческих организаций, задают требования и критерии, определяющие жизнь и смерть организации.

Организации, возникавшие  в начале 90-х, выигрывали, если могли  найти стабильного поставщика товаров на консигнацию, а в конце 90-х, также как и в настоящее время, выигрывали и выигрывают те, кто научился работать с клиентами. Поэтому, для тех, кто начинал в начале 90-х, до сих пор значим миф о том, что бизнес начинается с поиска товара, которого ни у кого нет, и поставщика, который готов пойти Вам на встречу. У тех же, кто попал на рынок позже, главным является миф о том, что "нашим главным капиталом и коммерческим секретом является наша клиентская база".

Как бы там ни было, каждый, кто создает собственную организацию, ориентирован, прежде всего, на ее долгосрочное существование и получение максимальной прибыли. Эти два фактора напрямую зависят от степени конкурентоспособности фирмы, от «ниши», которую она занимает в конкурентной среде.

Успешность  и эффективность деятельности любой организации зависит от качества предоставляемых ею товаров и/или услуг. Качество продукции и услуг — это самая приоритетная задача любой организации в современном бизнес сообществе. Поднять уровень возможно только одним способом, — в самой компании должен быть высокий уровень культуры. Более того, при решении подобных задач исключена ситуация, когда компания декларирует одно, а на деле проводит совсем другую политику. Такая ситуация однозначно недопустима. И здесь кроется определенная ловушка. Руководство компании должно быть абсолютно готово к тому, что, декларируя приверженность каким-то ценностям и принципам, само должно поступать также по отношению и к своим работникам. Как видно из практики действия российских компаний, это, пожалуй, и есть самое сложное во внедрении элементов организационной культуры. Мы как-то оказываемся неготовыми к тому, что нужно выполнять те правила и процедуры, которые декларировали или приняли. И здесь, на наш взгляд, огромную роль может сыграть специалист по человеческим ресурсам в компании. Он может режиссировать внутренние коммуникации и увидеть, а соответственно и вовремя изменить слабые места любой процедуры и политики.