Совершенствование организационной структуры

Рис. 5 - Дивизиональная структура управления

6. Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции  возникли программно-целевые структуры  управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит  в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие  группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре  управления формируются проектные  группы (временные), реализующие целевые  проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается  гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение  конфликтов. Примером могут служить  авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты  для заказчиков.

Рис. 6 - Матричная структура управления

Преимущества: гибкость, ускорение  внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта  за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

1.4 Методы построения стуктуры

Под методом проектирования организационной  структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при  построении структур управления  на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.

Специфика проблемы проектирования организационной  структуры управления состоит в  том, что она не  может быть  адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко  сформулированному, однозначному, математически  выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том  числе формализованных, методов  анализа, оценки, моделирования организационных  систем с субъективной деятельностью  ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных  решений.

Проектирование организационных  структур управления осуществляется  на основе следующих основных взаимодополняющих  методов:

1. аналогий;

2. экспертно-аналитического;

3. структуризации целей;

4. организационного моделирования

 Метод аналогий состоит в  применении организационных форм  и механизмов управления, которые  оправдали себя в организациях  со сходными организационными  характеристиками  (целями, типом  технологии,  спецификой организационного  окружения, размером) по отношению  к проектируемой организации.

Экспертно-аналитический метод  состоит в обследовании и аналитическом  изучении организации силами квалифицированных  специалистов с привлечением ее руководителей  и других работников для того, чтобы  выявить специфические  особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных  оценок эффективности орг.структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения  и анализа наиболее передовых  тенденций  в области  организации  управления. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических  и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Метод структуризации целей предусматривает  выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки  зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего  выполняются следующие этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной  структуры; составление карт прав и  ответственности за достижение целей.

Метод организационного моделирования  представляет собой разработку формализованных  математических, графических, машинных и других отображений распределения  полномочий и ответственности в  организации, являющихся базой для  построения, анализа и оценки различных  вариантов организационных  структур по взаимосвязи их переменных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ организационной структуры филиала «Балтика»

Компания «Балтика» представляет из себя Открытое Акцмионерное Общество. Филиал в городе магнитогорска находится  под контролем головной фирмы  которая 

Организационная структура филиала  довольно проста. Схема представлена в приложении (Приложение А). она  имеет простую линейную структуру. Это связано с тем, что филиал не занимается производством продукции. Данная организация занимается поставками товара компании. Такая структура  предполагает малую численость аппарата управления. Это можно увидеть  в таблице 1.

Таблица 1 – Численность АУП

Категория служащих	Численость
Административно-управленческий пункт	2

 

Полный состав сотрудников предприятия  представлена в приложении (Приложение Б).

Руководство текущей деятельностью филиала  осуществляется единоличным исполнительным органом - директором.

Права и обязанности директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров головной фирмы. Сроки и размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контрактом, заключаемым им с Обществом. Контракт с директором подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

К компетенции директора  относятся все вопросы руководства текущей деятельностью филиала, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Директор филиала организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Директор без доверенности действует от имени Общества, в  том числе:

• распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом и внутренними документами Общества;
• представляет интересы Общества в городе Магнитогорск;
• утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества,
• применяет к работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;
• представляет Общество в отношениях с третьими лицами без доверенности;
• имеет право выдавать доверенности, предъявлять иски, пользоваться всеми правами от имени Общества, предоставленными законодательством истцу, ответчику и третьему лицу, право подавать апелляционные и кассационные жалобы, отзывы на них и т.д.;
• совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления;
• составляет отчет о проделаной работы предприятия, ведет бухгалтерию.

В обязаности супервайзера входит:

• следить за работой мерчендайзеров;
• помогать директору в составлении отчета;
• выезжать на торговые точки в случае необходимости;
• замещать мерччендайзера в случае необходимости;
• замещать торгового представителя в случае необходимости;
• заказывать оборудование и инвентарь и контролировать его доставку.

Супервайзер – заместитель  директора. В том случае, когда  руководитель филиала уезжает в  командировку, супервайзер берет  на себя обязаности генерального директора. Он может выполнять работу за торгового  представителя и мерчендайзера, так как ранее занимал данные должности. Карьерная лестница на предприятии имеет следующий вид (Рисунок 7):

Супервайзер

 

    Торговый представитель

 

Мерчендайзер

 

Рис. 7 – Карьерная лестница филиала «Балтика»

 

Генеральный директор назначается Советом директоров. Грузчики и секретари имеют постоянную должность и не имеют перспектив повышения.

Обязаности мерчендайзеров следующие:

• Выкладка продукции компании в торговых точках, которые заключили договор с данной компанией о поставки продукции;
• Контроль за состоянием продукции;
• Ведение учета о проделанной работе;
• Оповещение директора или супервайзера о возникающих конфликтах или проблемах с оборудованием в торговых точках.

Обязанности секретаря:

• Отвечать на звонки, поступающие в офис;
• Вести учет документации;

Обязанности грузчика:

• Доставлять заказанную продукцию в торговые точки (имеется собственный транспорт фирмы);
• Выгружать продукцию;
• Вести учет о проделанной работе;
• Следить за состоянием транспорта;
• Имеются обязанности водителя.

Метод построения такой организационной  структуры имеет название «метод аналогий», когда не было проделано  особой работы в построении болеерациональной структуры, а взята простая схема из любой фирмы. Возможно имеено поэтому есть некоторые недостатки в организации структуры.

Главные недостатки:

• Высокая загрузка руководителя предприятия;
• Высокая текучесть кадров;
• Нет четкого разграничения обязанностей
• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• повышенная зависимость результатов работы организации от личных и деловых качеств низших звеньев.

Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал предприятия.

Количественный и качественный состав персонала за 2011-2012 годы представлены в таблице 2.

Таблица 2. Кадры предприятия

№	Показатели	2010	2011	%
1	Среднегодовая численность	30	34	+13,3
2	Руководители	1	1	0
3	Специалисты	1	1	0
4	Служащие	12	11	-9,7
5	Рабочие	33	36	+9,1

 

К руководителям относится  генеральный директор; к специалистам – супервайзер; к служащим – торговые представители и секретари; к рабочим – мерчендайзеры и грузчики.

Количество персонала  за год увеличилось на 13%. Это связано  с тем, что увеличивается количество торговых точек по городу, приобретающих  продукцию компании «Балтика».

Анализ уровня образования  завода представлен в таблице 3.

Таблица 3. Уровень образования  за 2001 - 2002 годы

Наименование категории  Работающих	Уровень образования
	Высшее		Средне-спец.		Среднее (практики)		Итого
	2010	2011	2010	2011	2010	2011	2010	2011
1. Руководители 2. Специалисты 3. Служащие 4. Рабочие	1 1 2 -	1 1 5 -	- - 10 13	- - 6 17	- - - 20	- - - 19	1 1 12 33	1 1 11 36