Совершенствование организационной структуры

 

Оборот кадров по выбытию (отношение выбывших к среднесписочной  численности работающих) в 2010г. составил 59%, и в 2011г. - 50%; оборот кадров по приему (отношение прибывших к среднесписочной численности работающих) в ,2010г. составил 73%, а в 2011г. - 65%.

Оборот по выбытию = кол. уволенных / среднесписочную численность.

Оборот по приему = кол. принятых / среднесписочную численность.

Текучесть кадров (отношение  выбывших по собственному желанию и  адм. правонарушениям к среднесписочной  численности работающих) в 2010г. составила 50%, и в 2011г. - 50%.

Анализ движения кадров представлен  в таблице 4.

Таблица 4. Анализ движения кадров

№	Показатели		2010		2011
1	Среднегодовая численность (чел.)		30		34
2	Принято в течение года (чел.)		22		22
3		Уволено в течение года (чел.)		15	17
4		Оборот кадров по выбытию (%).		50%	50%
5		Оборот кадров по приему (%).		73%	65%
6		Текучесть кадров (%).		50%	50%

 

Такая большаятекучесть кадров связана с тем, что вакансия мерчендайзера  становится востребованной только летом, когда в торговых точках открываются  холодильники на улицах. По окончанию сезона больше половины мерчендайзеров увольняются.

3 Совершенствование организационной структуры

Самые значительные проблемы предприятия, касающиеся организационной  структуры следующие:

• перегруженность управленческого звена;
• малое количество специалистов среди персонала;

Главная идея по совершенствованию  организационной структуры заключается  в том, чтобы из линейной сделать  ее функциональной. Конкретно, необходимо по каждой специальности назначить руководителя. Это позволяет:

• позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;
• способствует профессиональному росту сотрудников;
• способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;
• позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;
• обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;
• отбирает и воспитывает специалистов среди широкого круга сотрудников;
• позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;

Какие выгоды можно ожидать  от введения новой функциональной структуры:

• изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;
• активный поиск новых рынков и проникновение на них;
• возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям;
• материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;
• заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;
• по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;
• роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;
• делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

Внедрение функциональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

• сложно достигнуть идеального баланса интересов, "равноправия для всех" при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со "справедливой" оценкой вклада каждого подразделения;
• могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;
• отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

Исполнительную власть в  акционерном обществе осуществляли генеральный директор, его заместители  и члены правления, им назначенные.

Есть необходимость внедрения  специальности бухгалтера. Это значительно  уменьшит объем работы директора  и его заместителя, что позволит им заняться разработкой стратегии.

Что касается квалификации сотрудников, то в данном случае рекомендуется  следующее: на такие должности как  секретарь и торговый представитель  нанимать людей с высшим или неоконченным высшим экономическим образованием. Это объясняется тем, что сотрудники на данных специальностях являются первыми помошниками руководителя, а торговые представители – потенциальными заместителями.

 

Заключение

В процессе изучения структуры  управления организацией были изучены  основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных  структур управления.

Большое внимание было уделено  принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям  видов структур, и изучению принципов  их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при  совершенствовании организационных  структур управления.

Анализ действующей организационной  структуры филиала пивоваренной компании «Балтика» показал, что данная структура еще недалека от совершенства. Она слишком централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи.

Был проведен анализ показателей персонала который показал, что каждый год происходит сокращение работников, высока текучесть кадров. Увольнения связаны со сменой сезона.

В целом можно отметить, что экономическое положение  объединения может ухудшиться, и в большой степени это может быть связано с несовершенством действующей организационной структурой управления.

Проведена оценка возможных  путей улучшения структуры управления. Четкий организационный механизм необходим  в условиях перестройки для повышения  эффективности управления. Любые  сокращения аппарата управления, изменение  его функций должно быть регламентировано до такой степени, при которой  обеспечивается персональная ответственность  за принятие управленческих решений.

Одним из таких путей совершенствования  организационной структуры была рассмотрена модель функциональной организации, ориентированной на делегирование полномочий.

В результате упрощена деятельность генерального директора, при этом перераспределены функции управления на верхнем уровне между его заместителями, усилена координация деятельности на всех уровнях. Управление стало более четким, усилились процессы информационного обеспечения на всех ступенях управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список

1. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
2. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие.- СПб «Специальная литература», 1995. 327 с.
3. Менеджмент. Учебник для вузов/М.М. Макеимцов, А.В. Игнатьева, МА. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
4. Основы менеджмента/Под, ред. А.А. Радугина - М.: Центр, 1997.
5. Порншев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. -М.: ИНФРА-М, 1998.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение  А

 

Организационная структура  филиала «Балтика»

Директор

 

Супервайзер

Секретари     Грузчики       Мерчендайзеры        Торговые представители

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение  Б

 

Состав персонала предприятия  «Балтика»

 

Должность	Основная функция	Численность
Директор филиала	Руководство филиалом	1
Супервайзер	Заместитель директора	1
Секретари	Работа на телефоне	2
Торговые представители	Заключение договоров  с торговыми точками	9
Мерчендайзеры	Выкладка продукции	20
Грузчики	Доствка товара и его выгрузка	16
Итого		49