Стратегическое планирование развития предприятия

Одна из главных задач, стоящих на данном этапе перед фирмой, -  оценка собственной конкурентоспособности.

Артур А. Томпсон-мл и А. Дж. Стрикленд предлагают на основе анализа отрасли и конкуренции выявлять ключевые факторы успеха организации, в том числе такие, как:

• Качество и характеристики продукции
• Репутация (имидж)
• Производственные мощности
• Использование технологий
• Инновационные возможности
• Финансовые ресурсы
• Издержки по сравнению с конкурентами
• Обслуживание клиентов.

 

Дэвид Кревенс считает, что при разработке стратегических перспектив руководство фирмы должно во главу угла ставить ключевые компетенции, которые определяются конкурентными преимуществами, универсальностью и сложностью дублирования.

Он предлагает осуществлять группировку компетенций (факторов) согласно направленности функциональных процессов – внешние (направленные из внешнего окружения внутрь организации), внутренние (идущие изнутри организации) и двусторонние. Внешние процессы связывают организацию с ее внешним окружением, обеспечивая обратную с ней связь и формируя внешние связи. Внутренние процессы направлены на удовлетворение нужд потребителей. Внешние процессы задают также направленность компетенциям организации, определяемым внутренними и двусторонними функциональными процессами. Рассматриваемые процессы характеризуются множеством компетенций. Данный подход по набору факторов, определяющих конкурентоспособность организации, практически не отличается от рассмотренного выше, но в то же время позволяет организации строить свою структуру управления, ориентируясь на межфункциональное взаимодействие.

Также существует такой метод оценки конкурентоспособности, как создание конкурентной карты рынка.

Конкурентная карта рынка строится с использованием двух показателей: занимаемой рыночной доли и её динамики.

Распределение рыночной доли позволяет выделить четыре стандартных положений организаций на рынке:

• Лидеры рынка
• Организации с сильной конкурентной позицией
• Организации со слабой конкурентной позицией
• Аутсайдеры рынка

 

Для определения степени изменения конкурентной позиции организаций целесообразно выделить также типичные состояния организаций по динамике их рыночной доли:

• Организации с быстро улучшающейся конкурентной позицией
• Организации с улучшающейся конкурентной позицией
• Организации с ухудшающейся конкурентной позицией
• Организации с быстро ухудшающейся конкурентной позицией

 

Конкурентная карта рынка строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли. Это позволяет выделить 16 типовых положений организаций, характеризующих их статус и отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. При классификации организаций предпочтение отдается показателю динамики рыночной доли.

Наиболее значимым статусом обладают организации-лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией, наиболее слабым - аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.

Также можно несколько усовершенствовать данный подход путем дополнения к качественным характеристикам, по которым классифицируются организации, количественных данных. Так, среднее положение занимают организации, доля рынка которых составляет более 1/3 от доли рынка лидера, низкое положение характерно для организаций, доля рынка которых составляет менее 1/3 от доли рынка лидера.

Если установить долю рынка лидера более 40% , то доля рынка организаций с сильной конкурентной позицией  будет от 15% до 40%, организаций со слабой конкурентной позицией - от 5% до 15 %, а аутсайдера – менее 5 %.

В свою очередь темпы прироста более 10% считаются высокими темпами прироста рынка, а темпы прироста менее 5% - низкими. В соответствии с этими данными темпы прироста рыночной доли для организаций с быстро улучшающейся конкурентной позицией будут более 10%, для организаций с улучшающейся конкурентной позицией - от 5% до 10%, для организаций ухудшающейся конкурентной позицией - от - 5% до 5%, а для организаций с быстро ухудшающейся конкурентной позицией – менее - 5%.

Данный метод позволяет оценивать конкурентоспособность организации одновременно на основе двух наиболее важных показателей, определяющих положение организаций на рынке.

Однако на исследовании конкурентоспособности анализ факторов внешней среды не заканчивается. Анализируя сегодняшнюю ситуацию на рынке, специалисты не должны забывать и о завтрашнем дне.

Процесс прогнозирования немыслим без научно обоснованного учета общеэкономических, отраслевых и региональных пропорций. Общеэкономические пропорции представляют наиболее общие соотношения в производстве и использовании валового внутреннего продукта  и национального дохода. Поэтому в прогнозах должны найти обоснование обобщенные доли общественного продукта, направляемого на возмещение потребленных средств производства, с одной стороны, и на непроизводственное потребление, - с другой, и накопление. Одной из важнейших пропорций, характеризующих уровень жизни населения страны, является соотношение между частью национального дохода, направляемого на потребление, и национальным доходом, направляемым на накопление.

Прогнозирование в условиях рыночной экономики обладает рядом преимуществ:

• Способность к сбору, обработке, согласованию и распространению информации, к выявлению картины на микроуровне исследуемых экономических процессов
• Координация функционирования экономических субъектов и объектов, кооперация  их деятельности с органами государственного управления
• Создание условий для рационального и эффективного использования всех видов ресурсов
• Формирование оптимальных предпосылок долгосрочного предвидения и регулирования экономических процессов.

 

Прогнозирование должно охватывать как можно большее количество сфер общественной жизни для более точного результата и для более успешного проведения всей стратегии.

 

Оценка и анализ внутренней среды

 

Оценив конкурентоспособность и сделав прогноз внешней обстановки на ближайшее время, можно приступить к, вероятно, одной из самых важных частей аналитического раздела стратегического планирования – к оценке внутренней среды компании.

Существует множество способов анализа и оценки внутренней среды компании, однако остановимся на одном из самых известных, популярных, и, пожалуй, наиболее действенных методов – SWOT-анализе.

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные  возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя  обстановка фирмы отражается  в основном в S и W, а внешняя  – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

• Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
• Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
• Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
• Какие угрозы должны наиболее беспокоить компанию,  какие стратегические действия должны предприниматься для хорошей защиты?

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).  Пример такой таблицы можно увидеть на рис. 2.

 

 

На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

• SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании
• WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности
• ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избегания угроз
• WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избегания угроз.

Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать несколько правил.

    По возможности  нужно максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты скорее всего будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка или сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты.

    Необходимо соблюдать  корректность при отнесении того  или иного фактора к силам  или слабостям , возможностям или  угрозам. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.

    SWOT-анализ должен  показывать реальное положение  и перспективы компании на  рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствие с их важностью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.

    Качество SWOT-анализа  напрямую зависит от объективности  и использования разносторонней  информации.  Информация не должна быть искажена индивидуальным, субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявленные факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.

    Необходимо избегать  пространных и двусмысленных  формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние  этого фактора на бизнес компании  сейчас и в будущем, тем большую  практическую ценность будут  иметь результаты SWOT-анализа.

Однако SWOT-анализ –  это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций - работа аналитика.

Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) - они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.

 

Изучение стратегических альтернатив

 

Наконец, тщательно изучив окружающую и внутреннюю обстановку, можно переходить к изучению стратегических альтернатив.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив,  рассматривать стоит только элементы общей стратегии. Изучим эти альтернативы, причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия окажется успешной.

Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативы потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорей всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.