Стратегия снижения трансакционных издержек

а) выгодной цены, б) адекватной информации о существующих товарах, в)адекватной информации о продавцах, г) адекватной информации о покупателях.

2. Издержки выявления резервных позиций при эндогенных ценах.

Этот вид издержек также  принято связывать с ведением переговоров, поскольку целью переговоров  является максимальное приближение  к резервной цене партнера. Резервная  цена — это предельная цена, на которую  может согласиться партнер, т. е. цена спроса для покупателя (наивысшая  для него цена) и цена предложения  для продавца (минимальная для  него цена).

3. Издержки составления контрактов. 

Главная цель при составлении  контракта заключается в определении  того, какие обстоятельства могут  иметь место в будущем и  какой должна быть реакция на них  с обеих сторон. Кроме того, здесь  обычно предусматривается некая  структура, которая должна будет  заниматься улаживанием споров.

4. Издержки контроля за выполнением условий контракта.

По причине расхождения  интересов сторон контракта у  каждой из них может быть стимул в той или иной степени действовать  вразрез с контрактным соглашением. В результате возникает необходимость  контролировать друг друга. Кроме того, каждая сторона может и сама себя контролировать с целью сохранения своей репутации. Примером здесь  является отзыв производителем своей  продукции с рынка при получении  информации о ее ненадлежащем качестве.

5. Издержки принуждения к выполнению условий контракта.

Данный вид издержек, прежде всего, несет государство, в частности, судебная и правоохранительная системы, и тогда к этим затратам относятся  налоги. В случае неэффективности  государства в плане защиты контрактов его функции выполняют альтернативные структуры, например, частные охранные фирмы или преступные группировки.

 

6. Издержки защиты прав собственности от посягательств третьей стороны.

Целью любой трансакции является получение неких выгод обеими сторонами. Однако на эти выгоды могут  пытаться претендовать и индивиды или  группы, не участвующие в контрактном  соглашении, например, государство, преступные группировки или жулики. Таким  образом, возникает необходимость  защищать вновь возникающие права  собственности. На счет этих затрат могут  относиться налоги, взятки чиновникам, дань крышам и т. д.

 

Классификация П. Милгрома и Дж. Роббертса [6, 59-60с]

Данная классификация  имеет более глубокое теоретическое  содержание, поскольку представляет не собой не только перечень издержек, но и их разбиение на группы на основании  определенных критериев.

Одним из таких критериев  здесь можно считать объективность издержек, т. е. они либо связаны с внешними для контрагентов условиями, либо определяются их поведением. В первом случае в качестве источника издержек выступают недостатки координации между индивидами, во втором — недостатки их рациональности и/или нравственности. В качестве еще одного критерия данного разграничения трансакционных издержек в данном случае можно предложить объект состыковки, с которым они связаны. Соответственно, координационные издержки осуществляются для обеспечения состыковки планов, а мотивационные издержки — для состыковки стимулов. Конкретные примеры той и другой разновидности представлены в табл. 1.

 

Табл. 1. Координационные и мотивационные трансакционные издержки

 

Координационные издержки	Мотивационные издержки
издержки нахождения/доведения  информации о характеристиках трансакций	издержки, связанные с  неполнотой и асимметрией информации
издержки нахождения партнеров	издержки, связанные с  недостоверностью обязательств
издержки использования  структур управления трансакциями

 

 

Классификация О. Уильямсона [7, 55-56с ]

Классификация О. Уильямсона выделяет такую сторону трансакций как их контрактный характер, так  что все трансакционные издержки рассматриваются в связи с  контрактным процессом. Основным критерием  этой классификации является момент заключения контракта, и, соответственно, трансакционные издержки разграничиваются на затраты до (ex ante) и после(ex post).

 Ex ante трансакционные издержки связаны с усилиями заключить наиболее выгодный контракт.

Ex post трансакционные издержки отражают стремление выполнить и экономически реализовать уже заключенное контрактное соглашение. Виды расходов, входящих в эти две основные разновидности трансакционных издержек представлены в табл. 2.

 

 

 

Табл. 2. Ex ante и ex post трансакционные издержки

 

Ex ante трансакционные издержки	Ex post трансакционные издержки
затраты на составление проекта  контракта	издержки в связи с  плохой адаптацией к непредвиденным обстоятельствам
затраты на проведение переговоров	расходы на тяжбы в связи  со сбоями в контрактных отношениях
затраты на обеспечение гарантий реализации соглашения	издержки использования  структур управления, используемых для  улаживания конфликтов
затраты в связи с точным выполнением контрактных обязательств

 

 

3. Способ минимизации трансакционных затрат

С развитием рыночных отношений, повышается самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическая  ответственность. Резко возрастает значение финансовой устойчивости субъектов  хозяйствования. Всё это значительно  увеличивает роль управления денежными  потоками предприятия и требует  оценки влияния на них внешних  факторов, с целью выработки мероприятий  по снижению негативного воздействия  со стороны последних.

Одним из внешних факторов, воздействующих на денежные потоки организации является сложившаяся практика кредитования поставщиков и покупателей продукции. Влияние этого фактора проявляется в формировании как положительного (при реализации продукции), так и отрицательного (при закупке сырья, материалов, полуфабрикатов и т.п.) денежного потока предприятия во времени.

Необходимо отметить, что  сложившаяся практика кредитования поставщиков и покупателей продукции  непосредственно связана с одним  из видов трансакционных издержек, а именно издержками оппортунистического  поведения.

Политику снижения трансакционных затрат (в частности затрат, связанных  с оппортунистическим поведением) можно  условно разделить на два блока: кредитную политику, позволяющую  эффективно использовать дебиторскую  задолженность как инструмент увеличения продаж, и комплекс мер, направленных на снижение риска возникновения  просроченной и безнадежной дебиторской  задолженности.

В целях минимизации риска  возникновения просроченной дебиторской  нужно руководствоваться следующими правилами:[8]

1. оценивать финансовое состояние контрагентов, которым предоставляется отсрочка платежа;

2. предусматривать такие условия договора, чтобы они побуждали контрагентов избегать нарушений сроков оплаты;

3. планировать объем дебиторской задолженности и мотивировать на его достижение сотрудников предприятия, вовлеченных в процесс управления дебиторской задолженностью.

Оценка финансового состояния  предприятия-контрагента проводится на основе анализа финансовой (бухгалтерской) отчетности. При этом рассчитываются стандартные показатели (ликвидность, рентабельность, платежеспособность, оборачиваемость и др). Завершающим этапом оценки контрагента является использование отраслевых баз данных, содержащие информацию о компаниях – неплательщиках.

Одним из наиболее действенных  инструментов, позволяющим максимизировать  поток денежных средств и снизить  риск возникновения просроченной дебиторской  задолженности, является система скидок и штрафов. Система начисления пеней  и штрафов за нарушение сроков оплаты, установленных графиком погашения  задолженности, должна быть предусмотрена  в договоре. Скидки предоставляются  в зависимости от срока оплаты товара.

Неотъемлемой частью управления дебиторской задолженностью является также мотивация сотрудников  компании, вовлеченных в процесс.

Для повышения эффективности  системы мотивации, ориентированной  на снижение объема просроченной дебиторской  задолженности, каждый сотрудник должен быть заинтересован в достижении запланированного уровня дебиторской  задолженности. Это достигается  за счет того, что система премий уравновешивается системой наказаний (замечаний, предупреждений, лишение  премии, служебное расследование, увольнение сотрудника).

Как показывает практика, возникновение  просроченной дебиторской задолженности  – вполне типичная ситуация для  многих российских предприятий. Первое, что нужно сделать в этом случае – напомнить клиенту о необходимости  осуществления платежа. При этом сотрудники финансовой службы осуществляют контроль погашения дебиторской задолженности, а менеджеры отдела продаж, которые тесно работают с клиентами, ведут переговоры.

При неисполнении договорных обязательств контрагентами некоторые  компании проводят следующие мероприятия:

1. напоминание клиентам о необходимости погашения задолженности;

2. рассылка претензии;

3. временное прекращение отгрузки товаров;

4. взыскание задолженности в судебном порядке.

Но необходимо решить, готова ли компания изменить договорные условия  в части применения санкций. Например, есть ли возможность подождать оплаты без начисления процентов. Такое  решение может приниматься кредитной  комиссией в результате рассмотрения причин неуплаты и того, насколько  важен данный клиент для компании.

Дальнейшее неисполнение обязательств можно рассматривать  как основание для решения  вопроса о взыскании дебиторской  задолженности и штрафных санкций в судебном порядке.

Все вышеизложенное позволяет  сделать вывод, что наиболее оптимальной  является политика предприятия, которая, наряду с жесткими штрафными санкциями  за неисполнение или ненадлежащие исполнение договора, направлена на сохранение клиентской базы, т.е. если дебитор не является злостным неплательщиком, то можно  не прибегать к штрафным санкциям. Помимо этого необходимо проводить  внутреннюю политику на предприятии  таким образом, чтобы с одной  стороны стимулировать работников к личной заинтересованности погашения  дебиторской задолженности (премии и поощрения), а с другой – при  наличии их профессиональной вины за несоблюдением сроков оплаты – лишать премий и поощрений, применять к  самим работником штрафные санкции.

 

 

4. Стратегия снижения трансакционных издержек

Одним из важнейших направлений  стратегии снижения трансакционных издержек является системное накопление информации о потенциальных клиентах, конкурентах, группах стратегического  влияния. Международный опыт поиска и анализа подобной информации свидетельствует  о том, что игнорирование этой функции приводит к значительному  росту трансакционных затрат, и может  привести к краху фирмы.

Причем стратегия снижения трансакционных издержек не всегда должна быть направлена на снижение непосредственных затрат по подготовке и заключению самой сделки. Принципиальным является обеспечение эффективности этих затрат, то есть получения прибыли, реально оправдывающей эти затраты.

В. Хойер выделяет 3 формы эффективной связи с расположенными на большом расстоянии партнерами [9]:

-           Изучение рынка и его прибыльности, проведение тщательных и глубоких  анализов силами самой фирмы  и выявление на основе такого  анализа потенциальных партнеров

-           Выбор продуцентом (партнером)  местного представителя среди работающих на данном рынке торговых фирм

-           Создание собственного филиала  фирмы на местном рынке.

 

Роль  рекламы как источника информации для потенциальных партнеров

Возникающие в ходе рекламной  кампании информационные потоки позволяют  одновременно решать задачи двоякого рода: передать сведения о деятельности фирмы потенциальным партнерам  и получать (что наиболее важно  для эффективных трансакций) по каналам  обратной связи реакцию партнеров  на эти сведения. На основе полученной информации фирма формирует портфель предпочтительных трансакций.

К полезной аудитории относят  тех «получателей информации», которые  либо сами принимают решения о  заключении сделки, либо оказывают  влияние на эти решения. Арман Дайан выделяет 5 участников «полезной» аудитории:

-           пользователи – лица, выявляющие какие-либо потребности и непосредственно страдающие от недостатков товаров и услуг;

-     советники – подсказывают, какие товары (услуги) можно выбрать, к каким поставщикам обратиться, предлагают информацию способную воздействовать на выбор.

-         прескрипторы -  лица, определяющие технические характеристики продуктов, которые необходимо приобрести (конструкторское бюро, проектные службы)