Теория и практика оценки персонала»на примере ОАО «Ижсталь»

Примечание: показатели 2012 года принимаются за базовые.

Таблица 6

Анализ динамики рынков сбыта продукции

Показатель	2011	2012
Теплоэнергия
Объем реализации   прод,Гк	447620	466885
Цена единицы продукции, руб	333	344
Себестоимость единицы продукции, руб	284,8	299,63
Прибыль, тыс.руб	21575,28	20715,69
Рентабельность,%	16,9	14,8
Сжатый воздух
Объем реализации прод,Гк	308576	292649
Цена единицы продукции,руб	327	353
Себестоимость ед-цы прод,руб	149,69	162,51

 

Продолжение таблицы 6

 

Прибыль, тыс.руб	54713,61	55746,71
Рентабельность, %	118,4	117,2
Кислород
Объем реализ,Гк	11061377	10639043
Цена единицы прод,руб	10,9	11,45
Себестоимость ед-цы прод,руб	2,44	2,69
Прибыль,тыс.руб	93579,25	93198,02
Рентабельность, %	346,7	325,6
Азот
Объем реализ прод,Гк	10145836	10540727
Цена единицы прод,руб	3,7	3,9
Себестоимость ед-цы прод, руб	1,1	1,1
Прибыль, тыс.руб	26379,17	29514,04
Рентабельность, %	236,3	254,5

Основываясь на результатах анализа, выделяют четыре категории товаров:

- «Звезды», которые приносят основную прибыль предприятию и способствуют экономическому росту;

- «Дойные коровы»  - эти товары переживают период  зрелости, в незначительной степени  способствуют экономическому росту,  не нуждаются в инвестициях,  приносят прибыль, которая используется на финансирование «трудных детей»;

- «Трудные  дети» - это, как правило, новые  товары, нуждающиеся в рекламе,  продвижении на рынок, не приносят  пока прибыли, но в будущем  могут стать «звездами»;

- «Мертвый  груз» - нежизнеспособные товары, не способствующие экономическому росту, не приносящие прибыль.

Такая группировка  продукции предприятия позволит выбрать правильную стратегию, направленную на финансирование «трудных детей», которые  в ближайшее время могут стать  «звездами», на поддержку достаточного количества «звезд», которые призваны обеспечить долгую жизнь предприятия, и «дойных коров», способствующих финансированию «трудных детей».

При этом нужно  учитывать, на какой стадии жизненного цикла находится каждый товар:

1)  Нулевая стадия – изучение и апробация идеи разработки нового товара, а потом и самого товара.

2)  Выпуск товара на рынок и внедрение – выяснение, будет ли товар иметь успех на рынке; прибыль на этой стадии невысока, так как значительные средства расходуются на рекламу.

3)  Рост и развитие продаж – товар начинает приносить прибыль, он быстро покрывает все издержки и становится источником прибыли, хотя требует еще больших затрат на рекламную поддержку его продвижения на рынке.

4)  Зрелость – товар имеет стабильный рынок, пользуется спросом и приносит регулярный доход, то есть находится в самом прибыльном периоде, так как требует затрат не на продвижение на рынок, а только на рекламную поддержку его «известности».

5)  Насыщение и спад – вначале незаметное, а затем резкое сокращение объема продаж по предсказуемым и непредсказуемым причинам. Способность вовремя уловить и предвосхитить спад спроса на изделие путем его совершенствования или замены другим требует определенного мастерства.

Результаты  анализа должны помочь руководству предприятия разработать ассортимент товаров в соответствии с его стратегией и требованиями рыночной конъюнктуры.

По данным таблицы 6 видно, что рост рентабельности среди рассматриваемых видов  продукции наблюдается только по азоту. Также наблюдается рост объемов производства теплоэнергии, однако этот рост не сопровождается повышением процента рентабельности. Это может свидетельствовать о росте издержек на производство продукта и о затрат по продвижению его на рынке. По сжатому воздуху и кислороду наблюдается как падение объемов производства, так и снижение процента рентабельности. Все анализируемые продукты уже прошли стадии разработки и внедрения на рынок. Азот находится на стадии зрелости – имеет стабильные объемы продаж, пользуется спросом и приносит стабильный доход, тогда как теплоэнергия, сжатый воздух и кислород, судя по всему, находятся на стадии насыщения. «Звездой» при этом безусловно можно назвать азот, а все остальные виды продукции – это «дойные коровы», потому что несмотря на спад объема продаж и рентабельности, они продолжают приносить немалую прибыль. В такой ситуации можно задуматься о разработке новых видов продукции, на продвижение которых сейчас есть средства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Основные подходы к оценке персонала

В науке управления персоналом можно выделить два подхода  к оценке персонала. Первый подход –  традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной  работы. Второй подход – современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Традиционный  подход к оценке персонала преследует следующие цели: продвижение сотрудников  компании по службе или принятие решений  о перемещении их в другой отдел; информирование сотрудников о том, как руководство компании оценивает их работу; оценку вклада каждого сотрудника в отдельности, а также структурных подразделений в целом в достижение целей компании; принятие решений, связанных с уровнем и условиями оплаты труда; проверку и диагностику решений, связанных с обучением и развитием персонала.

Традиционный  подход был основан на том, что  аттестация персонала была в первую очередь связана с оценкой  проделанной работы, с проверкой  соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнить должностные обязанности.

Следует различать  традиционный подход – отечественный  и зарубежный. Эти различия заключаются  в целях, методах и результатах  аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носил в  основном более формальный характер, был признан пост–фактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система аттестации и оценки персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям. Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

1) Определение  миссии компании, ее целей и  стратегии по их реализации;

2) Установку  индивидуальных целей сотрудников  и менеджеров организации исходя  из ранее определенных целей  компании;

3) Периодическую  оценку степени достижения индивидуальных целей;

4) Обучение  и помощь сотрудникам;

5) Определение  вознаграждения сотрудникам за  успешное достижение целей и  выполнение поставленных задач.

Оценка персонала, простроенная на традиционном управлении по целям, позволяет повысить контроль за работой и ее результатами; связывать цели компании с индивидуальными целями сотрудников; оценивать сотрудников на объективной основе, а не на субъективном мнении линейных руководителей; создать объективную базу для определения вознаграждений за достигнутые результаты и принятия решений о продвижении.

В то же время  опыт применения традиционной системы  оценки персонала во многих западных компаниях оказался малоэффективным  или вообще неудачным. Проблема заключается  в том, что хотя эта система  вполне логична и должна приносить результаты, она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике.

Во–первых, традиционная система оценки персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого сотрудника компании. Современная практика и теория менеджмента показывают, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных успехов. Взаимодействие между сотрудниками, являясь ключевым фактором эффективности организации, выпадает из традиционной системы управления по целям.

Во–вторых, в  рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед  сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например, получить выручку в таком – то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.

В–третьих, традиционная система управления по целям предполагает вовлечение самих сотрудников в определение индивидуальных целей. Сотрудники хотят иметь большой контроль над своей работой, и предоставление такого контроля, естественно в разумных рамках, безусловно, будет являться дополнительным стимулом. Но на самом деле определение целей самими сотрудниками далеко не во всех случаях эффективно. Современная теория и практика управления человеческими ресурсами показывают, что простого вовлечения сотрудников в постановку индивидуальных целей недостаточно. Это происходит потому, что сотрудники не вовлечены в процесс определения общих целей организации, на основе которых должны формироваться индивидуальные цели сотрудников.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, должен способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, а не только быть ориентированным на оценку работы персонала за прошедший период. Тем более неправильно бы было рассматривать оценку как основу для сокращения штатов. Если сотрудник рассматривается как "человеческий капитал", то было бы неправильно "списывать" те средства, которые организация уже вложила в него. Нужно думать о способах повышения отдачи на вложенный (созданный) в организации человеческий капитал. Современные технологии оценки и аттестации персонала – это, прежде всего, способы повышения отдачи от этого капитала, поиск путей наилучшим образом распорядиться этими корпоративными ресурсами. Это не означает, что по завершении оценки и аттестации рабочие места за сотрудниками всегда сохраняются, что в худшем случае все ограничивается ротацией кадров, подбором другой должности в рамках компании. Но бережное отношение к высокопрофессиональным кадрам, на подготовку и обучение которых могли быть затрачены значительные корпоративные ресурсы, к кадрам, имеющим к тому же опыт работы в данной компании, становится доминирующей тенденцией современного корпоративного управления.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие компании, намного эффективней. Наиболее успешные западные компании ставят перед  своими сотрудниками более жесткие требования и цели, прямо и в значительной степени связывают вознаграждение своих сотрудников и менеджеров со степенью достижения этих целей. В этих компаниях процесс оценки персонала направлен на будущее компании, на реализацию не только краткосрочных, но и долгосрочных планов.

В–четвертых, традиционная оценка персонала направлена на прошлое, в то время как при  современном подходе оценка персонала, направленная на развитие, призвана помочь сотрудникам понять направление  развития компании, ее цели и как их достигнуть. Таким образом, в традиционной оценке персонала акцент делается на определение того, что произошло, а в современной – на то, почему это произошло и что нужно исправить

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки персонала побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии современных методов:

1)  Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

2)  Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.

3)  Во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, включает три основные черты:

1. Постановку  целей и нормативов по контролю  за их реализацией

2. Обзор проделанной  работы

3. Улучшение  работы, развитие компании и оценку  вклада в это развитие каждого работника в отдельности

Мотивация и  работа сотрудника могут быть улучшены только в том случае, если сотрудник  четко понимает, что конкретно  необходимо достигнуть.

2.2 Методы оценки  уровня ремонтного производства, задачи анализа

При выборе системы  оценки результатов труда персонала необходимо исходить из целей организации и непосредственной задачи оценки (например, развитие и обучение персонала, изменение оплаты труда). Выбранная система оценки должна также соответствовать культуре организации.