Управление производительностью труда на предприятии

1) Потребность в обеспечении жильем особенно остро испытывают молодые сотрудники, создавшие семьи. Если у молодого специалиста родился ребенок и жена находится в отпуске по уходу за ребенком, это обстоятельство обязательно следует учитывать при мотивации сотрудника. У него просто нет выбора: чтобы иметь возможность взять кредит на покупку квартиры, он уйдет к другому работодателю. Потребность в жилье необходимо выяснять уже при приеме нового сотрудника в компанию Особенно внимательно к этой проблеме нужно отнестись, если на работу принимается молодой сотрудник. В качестве рекомендаций по удовлетворению наиболее важных потребностей в поддержании жизнедеятельности и здоровья можно применить следующие мотиваторы: 
- фиксированное  обеденное   время   для   всей   организации   или   отдельное                                                                                                       время для каждого подразделения;

-положительная оценка сотрудников, занимающихся спортом. 
-  абонементы для сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы. 
- возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру) и др.

Как правило, потребности этого уровня достаточно легко удовлетворить при помощи материального стимулирования, но это и один из самых слабых с точки зрения удержания сотрудника в организации мотив. Всегда есть риск, что сотрудник уйдет в другую компанию, получив более выгодное предложение 
         2. Потребность в признании. Можно выделить две плоскости отношений, в которых сотрудники могут удовлетворить свою потребность в позитивном принятии, - вертикальную и горизонтальную. По вертикали — это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством. По горизонтали - это признание со стороны коллег, уважение профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью. Эту группу потребностей можно отнести к четвертой группе, для их удовлетворения уже недостаточно материальных стимулов, здесь многое зависит от руководителя, от умения применять моральное стимулирование. Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в признании:

- публичное, на совещании  или собрании, выражение позитивной  оценки сотруднику, успешно решившего  сложную задачу. 
- благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата.

- внедрение в  организации системы званий для  успешных сотрудников и системы  знаков отличия (например, значки  или именные карточки). 
- вознаграждение сотрудников за стаж работы в компании. 
- выставку достижений в успешном подразделении (например, сделайте экспонаты из товаров, которые производит ваша компания, к каждому экспонату поставьте карточку с именами изготовителей).

         3. Потребность в общении. Для работников с такой потребностью мотивирующей будет организация работы в общем помещении, связанная с интенсивным общением, а сотрудникам, имеющим потребность в концентрации, лучше работать в отдельных кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов. В молодежной компании необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий — выездов на природу или туристических поездок. Было бы неплохо ввести кофе-брейк, чтобы сотрудники могли пообщаться в течение 10-15 минут до обеда и такое же время после. Для  группы зрелых  сотрудников  мотивирующим фактором будет  организации  корпоративных праздников или  выездов на природу вместе с членами семей. 
         4. Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе. В любой компании кроме официальной, штатной структуры присутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми выражается в стремлении стать принятым членами команды, иметь позитивные отношения с коллегами и сотрудниками, вызывающими симпатию.  Если потребность в принадлежности к группе не удовлетворяется, сотрудник  становится  аутсайдером и тяжело  это переживает.  Трудности социальной  адаптации нового сотрудника в консолидированной команде связаны именно с непростым  включением в неформальное , дружеское взаимодействие. Мотиваторы  для  сотрудников,  имеющих потребность в командной работе:

-хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности. 
- с целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделение из опытных работников наставника. 
- поддержка командной символики и знаков отличия. 
         5. Потребность в надежности и безопасности. Не все, но многие сотрудники имеют потребность в надежности и безопасности (физической, эмоциональной, экономической). Обычно это осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт. Они ценят свое слово, проявляют обязательность и ответственность. Не любят опаздывать и могут быть педантичными. Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в надежности и безопасности:

-хорошая экология  рабочего места;

-уверенный, но сдержанный  стиль в общении с подчиненными; 
-исключить использование ненормативной лексики на работе. 
При удовлетворении таких потребностей также большое значение имеют материальные стимулы.

6. Потребность в  самоутверждении. Стремление к реализации  своего Эго, силы своего «Я»  — ведущая потребность для  одаренных и амбициозных людей  в профессиональном и личностном  развитии. Они обладают интернальным  типом характера, активностью и  энергией. Они оптимистичны, имеют  высокую позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать  на себя ответственность за  успехи и неудачи.

          Мотиваторы сотрудников, имеющих потребность в самоуважении:

- условия для  творческой, содержательной работы  такого сотрудника; он будет трудиться  «спустя рукава», если работа  окажется монотонной и рутинной. 
- нельзя сравнивать между собой сотрудников, каждый из них — индивидуальность. 
- условия профессионального роста для сотрудника: учебные семинары, задачи в зоне ближайшего профессионального развития.

-поощрение инициативу  такого сотрудника.

-условия для  самостоятельной работы.

7. Потребность в  достижениях. Есть «люди процесса»  и «люди результата». Первые получают  удовлетворение от самой работы, вторые всегда стремятся к  конкретному результату. Потребность  в достижениях проявляется у  вторых и связана с потребностью  в самоутверждении за счет  получения высокого результата  в работе. Потребность в достижениях  относится к числу развиваемых  потребностей. Культивирование потребности  в достижениях способствует не  только профессиональному росту  и повышению креативного потенциала  сотрудников в отдельности, но  и развитию компании в целом. Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно добиваться поставленных целей. Можно сказать, что стремление  к  достижению  делает  людей  успешными  в  решении  стоящих перед ними задач.

Мотиваторы: 
- озвученные на общих собраниях динамика развития компании, сравнение достижний разных лет, вектор поступательного движения вперед. 
- озвучивание списка успешных сотрудников и перечисление их достижений. 
- положительная оценка работы активных сотрудников, проявляющих инициативу. 
- поощрение всех, кто берет на себя ответственность при выполнении производственных задач.

- для формирования  уверенности напоминание таким  сотрудникам об их прошлых  достижениях.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз -процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.       Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.

Подведем итоги: для  повышения производительности труда путем мотивации персонала необходимо придерживаться некоторых правил:

1)Мотивирование  знаниями. Чтобы добиться профессионализма  в любой работе, сотрудник должен  стремиться стать лучшим в  своей специальности.

2) Награждать отдельных  людей за совокупный вклад  группы. В нашу эпоху командной  работы людям часто кажется, что  их индивидуальные заслуги остаются  неучтенными.

3) Объяснить подчиненным  принятую в организации систему  вознаграждений. Произвольность в  поощрениях и награждениях ведет  к цинизму, а не к росту мотивации.

4) Поддержка позитивного  обмена информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы  сотрудников - действенный мотивирующий  фактор.

 

1.4 Повышение производительности труда путем совершенствования организационной культуры на предприятии методом Хофстеде и Боллинже.

 

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации[4, с.14].

         Любая организационная культура воплощается в экономических благах, то есть переходит в качество продукта (работ, услуг) и, тем самым, в рост рентабельности деятельности организации. Можно сделать вывод, что все сферы организационной культуры и факторы, оказывающие на нее влияние, взаимосвязаны между собой и, в конечном  счете влияют на результативность деятельности кооперативной организации.

Отсюда возрастает значимость проблемы управления организационной культурой, что вызвано  необходимостью поиска новых способов повышения эффективности деятельности в условиях возрастающей конкуренции. Поскольку, культура  организации интерпретируется нами как убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации, считаем, что линейные модели оценки не могут быть использованы для выявления и отражения взаимодействия между социально-психологической  и  духовной культурой, а также эффективностью деятельности кооперативных организаций.

В этой связи для определения характера управленческого воздействия организационной культуры на результативность деятельности субъектов системы нами предлагается методика Боллинже и Хофстеде.

Для диагностики типа корпоративной культуры наиболее часто применяется метод, разработанный голландским ученым Г. Хофстеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже. Они предложили четыре основные характеристики корпоративной культуры: дистанция власти; стремление к избежанию неопределенности; индивидуализм-коллективизм; мужественность и женственность.

Параметр «дистанция власти» включает в себя следующие факторы:

1. частоту выражения подчиненными  своего несогласия с мнением  руководителя;

2. количество работников, предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому);

3. количество работников, считающих, что стиль их непосредственного  руководителя относится к директивному (автократическому).

Индекс «дистанции власти» рассчитывается по формуле (5):

                                     ИДВ=135а+b–с   ,                                                       (5)

где а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем;

b - средневзвешенное значение тех, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический;

с -  средневзвешенное значение тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль.             

Параметр «стремление к избежанию неопределенности» включает следующие факторы:

1. желание  урегулировать поведение, его предписания  и обоснования;

2. стремление  к стабильности занятий, выполняемых  заданий;

3. состояние  ощущения стресса и неопределенности.

Индекс «стремление к избеганию неопределенности» вычисляется по формуле (6):

                             ИСИН=300а–в–40с ,                                                           (6)

где а - средневзвешенное значение вопроса о возможности нарушения инструкций;

в -  процентное распределение выбравших первый или второй вариант ответа на желаемую длительность работы на предприятии;

с - средневзвешенное значение вопроса о нарушениях во время работы.

Третий показатель, характеризующий корпоративную культуру, - «индивидуализм-коллективизм». Для сотрудников «индивидуалистских» организаций является важным:

1) иметь  достаточно времени для личной  и семейной жизни;

2) иметь  большую свободу в организации  для своей деятельности;

3) иметь  работу, от выполнения которой  можно получить чувство удовлетворения.

Персонал «коллективистских» организаций ориентируется на следующие ценности:

1) иметь  возможность обучаться или повышать  свою квалификацию;

2) иметь  хорошие условия труда;

3) полностью  использовать свои знания.