Характеристика и оценка деятельности мебельной фабрики "СТОЛПЛИТ"
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 18 Августа 2013 в 22:57, курсовая работа
Краткое описание
Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой свой, так как зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и многого другого. Объектом исследования является мебельная фабрика «Столплит».
Содержание
Введение………………………………………………………...…………….......3
1. Общая характеристика мебельной фабрики «Столплит»………………..4
2. Анализ внешней и внутренней сред предприятия……………………….7
2.1 Анализ внешней среды (PEST-анализ)……………………………...7
2.2 Отраслевой анализ…………………………………………………..11
2.3 Анализ внутренней среды…………………………………………..29
2.4 SWOT-анализ………………………………………………………...33
Заключение………………………………………………………...…………….36
Список использованных источников…………………………………………...37
Вложенные файлы: 1 файл
ХАРАКТЕРИСТИКА И ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
МЕБЕЛЬНОЙ ФАБРИКИ «СТОЛПЛИТ»
Патютько А.П.
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Воронежская государственная лесотехническая академия»,
Воронеж, Россия
CHARACTERISTIC AND EVALUATION OF THE ACTIVITIES OF THE FURNITURE
FACTORY «STOLPLIT»
Patyutiko A.P.
Federal state budgetary educational institution the higher vocational training
«The Voronezh state timber college»,
Voronezh, Russia
Содержание
Введение………………………………………………………...…………….......3
1.
Общая характеристика мебельной фабрики «Столплит»………………..4
2.
Анализ внешней и внутренней сред предприятия……………………….7
2.1 Анализ внешней среды (PEST-анализ)……………………………...7
2.2 Отраслевой анализ…………………………………………………..11
2.3 Анализ внутренней среды…………………………………………..29
2.4 SWOT-анализ………………………………………………………...33
Заключение………………………………………………………...…………….36
Список использованных источников…………………………………………...37
Введение
Многолетний опыт организаций показывает, что недооценка стратегического планиро-
вания предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игно-
рирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к большим, ничем не оправ-
данным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству. Современным инструмен-
том успешного развития организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и
связанной с этим неопределенности является целенаправленная концентрация сил и правильно
выбранная стратегия, которая является различной для всех предприятий. Каждая организация
уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой свой, так как зави-
сит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конку-
рентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики,
культурной среды и многого другого.
Объектом исследования является мебельная фабрика «Столплит».
1 Общая характеристика мебельной фабрики «Столплит»
Мебельная фабрика «Столплит» – российская динамично развивающаяся компания, ко-
торая работает на мебельном рынке с 1999 года. С того времени объемы производства и продаж
мебели постоянно увеличивались и теперь можно сказать, что марка «Столплит» известна во
всех регионах России.
Компания производит широкий ассортимент корпусной мебели для дома: прихожие,
кухни, гостиные, спальни, мебель для детей и подростков, модульные системы, компьютерные
столы, ТВ-тумбы, шкафы-купе. «Столплит» использует только новейшие технологии, работает
на качественном оборудовании из Германии, Италии и США. Все используемые в производстве
материалы, а также применяемые технологии соответствуют последним достижениям техники
и всем экологическим нормам и требованиям нормативных документов РФ.
Компания предлагает своим покупателям мебель разнообразного дизайна (от классики
до модерна) широкой цветовой гаммы - более 80 расцветок. Покупатель всегда может выбрать
мебель различного цвета в зависимости от своих предпочтений и пожеланий.
Отличительной особенностью продукции, которую выпускает мебельная фабрика
«Столплит», является широкий ассортимент всех видов корпусной (а в скором времени ещё и
мягкой) мебели. Дизайн мебели всегда актуален, соотношение цена/качество мебели «Стол-
плит», значительно опережает конкурентов. С самых истоков своей деятельности руководство и
персонал фабрики «Столплит» постоянно и успешно ведут работу по непрерывному обновле-
нию разнообразных коллекций корпусной мебели. Постоянно расширяется ассортимент мебе-
ли, это прослеживается по скорости и объёму выпуска новинок.
«Столплит» принадлежит к деревообрабатывающей отрасли. Каждый месяц в нашей
стране открываются сотни мебельных магазинов — от небольших секций до внушительных
торговых центров. Причина тому бум мебельного производства: в последние два года оно рас-
тет на 15-20% в год. Всего 3-4 года назад импорт занимал более половины российского мебель-
ного рынка, а специалисты даже говорили о крахе отечественной отрасли. Сегодня нашим ме-
бельщикам принадлежат уже почти две трети рынка. Среди них есть и федеральные игроки, та-
кие как «Шатура», «Столплит», «Катюша», «Холдинг мебели 8 Марта», и крупные региональ-
ные производители, как челябинская «Миасс-мебель» или питерская «Севзапмебель», и бесчис-
ленное множество мелких производителей. Всего мебель в России производят около шести ты-
сяч компаний.
«Столплит» контролирует 8% рынка корпусной мебели в России. Динамика — 15-20% в
год. Работает в дешевом и среднем сегментах рынка. Вертикально интегрированный холдинг —
от производства ДСП, его отделки до реализации готовой мебели. Сегодня представительства и
региональные склады фабрики открыты в следующих городах России: Волгоград, Воронеж,
Екатеринбург, Казань, Красноярск, Самара, Ростов-на-Дону, Рязань, Нижний-Новгород, Ново-
сибирск, Санкт-Петербург, Уфа, Ярославль. А также в городах СНГ: Алма-Ата, Караганда, До-
нецк, Гомель, Минск, Брест, Витебск, Могилев.
Тенденции развития отрасли – это не только появление сырьевой базы и введение пра-
вильных тарифов. Главный фактор роста отрасли — реорганизация бизнеса, его переход на но-
вый уровень. Сегодня, по словам Оксаны Ситниковой, директора выставки «Мебельный клуб»,
«качество сборки отечественной корпусной мебели уже не отличается от импортного». «Долгое
время российская мебель была технологически примитивной и скучной: например, наши про-
изводители как один использовали однообразные темные текстуры. Сегодня же они изо всех
сил стремятся расширить ассортимент: завозят новое оборудование, работают с разнообразны-
ми текстурами, пытаются создать собственный стиль», — говорит Игорь Климашин, генераль-
ный директор компании «Сходня-мебель».
Специфика российского рынка мебели заключается в слабой развитости брэндинга как
такового. Поэтому компании, раньше конкурентов осознавшие, что именно брэнд является все
более важным и определяющим критерием выбора покупателя и гарантией его доверия, полу-
чили мощный толчок к развитию. Понимают это и региональные дилеры: мебель хорошо узна-
ваемого брэнда при прочих равных показателях с другими производителями пользуется значи-
тельно большим спросом у покупателей.
Долгое время производство корпусной мебели в России было развито гораздо слабее по
сравнению с мягкой: за исключением «Шатуры» почти не было узнаваемых брендов. Это объ-
ясняется тем, что диван, в отличие от шкафа, не требует сложных технологий и дорогого обо-
рудования. Первыми на рынке корпусной мебели стали развиваться компании, имеющие соб-
ственное производство ДСП. Нашу продукцию почти не покупали, потому что на рынок уже
пошел импорт. Было принято решение сосредоточиться только на выпуске плит для множества
мелких частных предприятий. Со временем компаниям стало понятно, что собственное произ-
водство плит создает условия для развития своего мебельного производства. К тому же этот
рынок в России начал активно расти. Компании выпустили свои первые линейки корпусной
мебели. В основном это были спальни и детские комнаты самой дешевой категории. Поскольку
тогда мебельная розница в стране была развита слабо, компаниям пришлось самостоятельно
выстраивать систему сбыта: постоянно участвовали в региональных выставках и так находили
себе партнеров-оптовиков. Компания начала в это время выстраивать помимо дистрибьютор-
ской сети собственную розницу — «Столплит». Понятно, что собственная сеть — это не столь-
ко средство для дополнительной прибыли, сколько инструмент изучения рынка.
Рынок корпусной мебели в России оценивается приблизительно в 1,5-2 млрд. долларов, а
темпы роста составляют около 12-15% в год. В дорогом сегменте в основном компании из Ита-
лии, Испании и Германии, в среднем и массовом — производители из Польши, стран СНГ и
российские компании. При этом последние активно наращивают свое присутствие: сегодня им
принадлежит уже более половины рынка корпусной мебели. Самые крупные фирмы — «Шату-
ра», «Сходня-мебель», «Миасс-мебель», «Электрогорск-мебель», «Столплит», «Катюша», «Ме-
бель Черноземья», «Ангстрем», «Севзапмебель», «Лотус», «Лазурит», их доля в данном сегмен-
те около 70%.
Использование разнообразных технологий и цветовой гаммы, позволяет «Столплит»
производить 600 наименований мебели ежемесячно, а это десятки видов спален, гостиных, мо-
дульных систем, детских комнат, кухонных гарнитуров, кухонных систем, мебели для прихо-
жих.
Мебельная фабрика следит за тенденциями на мебельном рынке, учитывает пожелания
покупателей и создает ежемесячно около пяти новых моделей. Процесс создания нового про-
дукта с момента задумки его дизайнером до момента выхода в опытное производство составля-
ет около 2 месяцев.
В соответствии с Гражданским Кодексом РФ организационно-правовая форма мебель-
ной фабрики «Столплит» представляет собой общество с ограниченной ответственностью.
Мебельная фабрика «Столплит» располагается по адресу Московская обл., мкр. Сходня,
городского округа Химки, пос. Усково владение 1023.
2. Анализ внешней и внутренней сред предприятия
2.1 Анализ внешней среды (PEST-анализ)
Наиболее распространенным методом исследования макроокружения является институ-
циональный анализ (PEST-анализ). Его суть заключается в изучении факторов среды косвенно-
го воздействия, влияющих на деятельность организации.
Выделяют политические, экономические, социальные и технологические факторы мак-
роокружения.
Политические факторы.
1. Изменение в налоговом законодательстве.
Изменения части первой НК РФ затронули общие вопросы взыскания недоимки, поста-
новки на налоговый учет, проведения выездных проверок, введен электронный документообо-
рот во взаимоотношениях налогоплательщиков и налоговых органов. Кроме того, значительно
увеличены размеры штрафов за налоговые правонарушения.
2.
Государственное регулирование отрасли.
Государство берет на себя ответственность за создание равных условий для соперниче-
ства предпринимателей, для эффективной конкуренции.
3. Законодательство по охране окружающей среды.
4. Антимонопольное законодательство.
Государственное ограничение власти монополий.
Политические факторы весьма непредсказуемы и могут влиять на деятельность органи-
зации как положительно, так и отрицательно.
Экономические факторы.
1.
Экономический кризис.
Снижение роста благосостояния населения в связи с кризисом, снижение покупательско-
го спроса.
2. Изменение общей структуры цен.
3. Уровень инфляции.
В последнее время наблюдается рост инфляции, что очень неблагоприятно сказывается
на деятельности предприятия.
4. Уровень безработицы.
5.
Коррупция.
Влияние коррупции затрагивает все стадии процессов производства и перераспределе-
ния ресурсов, нарушает целостность экономических систем, сокращает доходы бюджетов всех
уровней.
6.
Процентная ставка и курс иностранной валюты.
7.
Инвестиционная политика.
Социальные факторы.
1.
Демографическая структура населения.
В последнее время наблюдается демографический рост.
2.
Тенденции моды.
Технологические факторы.
1. Появление новых стандартов в технологиях, оборудовании, материалах. Современное
оборудование позволяет выпускать продукцию, которая способна удовлетворить запросы само-
го взыскательного покупателя. Производство постоянно совершенствуется в направлении обес-
печения охраны окружающей среды и безопасности потребителей. Производственные отходы
подвергаются полной переработке.
2.
Новые товары.
Скорость обновления, источники идей.
Факторы косвенного воздействия оказывают положительное и отрицательное влияние на
организацию. Для оценки благоприятных факторов составлена Таблица 1. «Матрица благопри-
ятных для организации факторов макросреды». Аналогично для оценки неблагоприятных фак-
торов составлена Таблица 2. «Матрица неблагоприятных для организации факторов макросре-
ды».
Таблица 1. Матрица благоприятных для организации факторов макросреды.
Оценка вероятно-
сти использования
благоприятной си-
туации
Ожидаемое позитивное влияние
сильное (I)
умеренное (II)
малое (III)
Высокая (1)
Появление
новых
стандартов в техно-
логиях, оборудова-
нии, материалах
Скорость
обновле-
ния товаров, источ-
ники идей
Госу-дарственное
регулиро-вание
конкуренции
в
отрасли
Средняя (2)
Тенденции моды
Демографический
рост
Низкая (3)
Финансовые условия
инвестирова-ния на
рынке капиталов
Антимоно-
польное законо-
дательство
В данной таблице:
- факторы, попадающие на поля I-1, I-2, II-1, имеют большое значение для организации,
и их обязательно надо учитывать при дальнейшей разработке стратегии;
- факторы, попавшие на поля I-3, II-2, III-1, можно использовать при условии наличия у
организации достаточных ресурсов;
- факторы, попавшие на поля II-3, III-2, III-3, практически не заслуживают внимания.
Рассматривая благоприятные для организации факторы макросреды, можно сделать сле-
дующий вывод. Использование разнообразных новейших технологий обеспечит высокую точ-
ность и качество обрабатываемых деталей мебели. Опытные технологи и дизайнеры благодаря
новым идеям смогут создать доступный качественный продукт современного дизайна, что в
дальнейшем обеспечит процветание фирмы, а благоприятные финансовые условия – привлече-
ние большего количества инвесторов.
При разработке стратегии очень важно, чтобы пред-
приятие учитывало последние тенденции моды, тем самым привлекая и удерживая потребите-
лей.
Государственное регулирование конкуренции способствует равномерному развитию
предприятия в отрасли.
Таблица 2. Матрица неблагоприятных для организации факторов макросреды.
Оценка ве-
роятности
реализации
угрозы
Возможные негативные последствия
Разрушение (I)
Критическое
состояние
(II)
Тяжелое состояние
(III)
«Легкие
ушибы» (IV)
Высокая (1) Снижение роста
благососто-яния
населения в свя-
зи с кризисом,
снижение поку-
пательского
спроса.
Рост мировых цен
на сырье и мате-
риалы
(ДСП,
ДВП), оказываю-
щий влияние на
увеличение роста
цен товаров мебе-
ли
Изменение
в
налоговом за-
коно-
дательстве
Средняя (2) Уровень безра-
ботицы
Коррупция
Законно-
дательство
по
охране окружаю-
щей среды
Низкая (3)
Изменение
уровня
ин-
фляции
Изменение
процентной
ставки и курса
иностранной
валюты
В данной таблице:
- факторы, попавшие на поля I-1, I-2, II-1, требуют немедленного устранения, поскольку
представляют большую опасность для организации;
- факторы, попавшие на поля I-3,II-2, III-1, также устраняются в первостепенном порядке
(после факторов I-1, I-2, II-1);
- факторы, находящиеся на полях II-3, III-2, IV-1, не требуют немедленного решения, но
нуждаются в контроле;
- факторы на полях III-3, IV-2, IV-3 представляют собой «ложные тревоги».
Недостаточная платежеспособность населения, связанная с экономическим кризисом в
стране, отрицательно сказывается на реализации мебельной продукции. Также негативное вли-
яние на сбыт товаров оказывает уровень безработицы.
Рост цены на сырье является для организации одним из наиболее существенных рисков.
Различные стадии процесса производства и перераспределения ресурсов подвержены воздей-
ствию коррупции, которую необходимо устранять в первостепенном порядке.
В налоговое законодательство постоянно вносятся изменения, затрагивающие регуляр-
ные проверки, дополнительные штрафы за налоговые правонарушения. Санитарные нормы
Минздрава РФ устанавливают предельно допустимые концентрации загрязняющих веществ в
атмосферном воздухе и воде различного назначения, а также предельные уровни воздействий
на окружающую среду (шума, вибраций, инфразвука, электромагнитных полей от различных
источников, ионизирующих излучений), поэтому необходимо контролировать уровень выбро-
сов. Рост уровня инфляции отрицательно сказывается на деятельности предприятия. Инфляция
обесценивает накопления и денежные поступления предприятия. Поэтому она заставляет опе-
ративно использовать денежные средства. В условиях инфляции в финансовой политике на
первый план выдвигаются тактические, краткосрочные задачи управления финансами. Инфля-
ция лишает предприятие необходимых резервов, накоплений, уменьшает круг источников фи-
нансирования.
По последнему прогнозу Минэкономразвития среднегодовой курс доллара США в 2010
году составил 30,4 рубля (исходя из среднегодовой цены на нефть Urals в 75 доллар за баррель)
при соотношении доллара к евро на уровне 1,3. Тенденция к укреплению курса рубля сохраня-
ется. Поэтому возможные изменения валютной ставки и курса иностранной валюты не отразят-
ся существенно на хозяйственной деятельности предприятия.
2.2 Отраслевой анализ
Анализ ситуации в отрасли и конкуренции в ней позволяет оценить изменения, происхо-
дящие в отрасли, и уровень конкурентной борьбы. Результаты этого анализа позволяют сделать
выводы о степени привлекательности данной отрасли и дают основания для выработки страте-
гии, соответствующей ситуации в отрасли.
Таблица 3. Отраслевой анализ.
Основные
экономические ха-
рактеристики
от-
расли
Место организации в
отрасли, особенности
ее поведения
Благоприятные фак-
торы отрасли
Неблагоприятные
факторы отрасли
1) Размер рынка
(объем продаж в
отрасли)
8% рынка корпусной
мебели
в
России.
Объем потребления
мебели
(включая
офисную и специ-
альную) на одного
На российском ме-
бельном рынке ожи-
дается новая волна
конкуренции с более
качественным евро-
пейским импортом.
россиянина по офи-
циальным
данным
составляет 22 долл.
(или 621 руб.), и 32
долл. (923 руб.), если
говорить о реальных
объемах.
2) Темп роста рын-
ка и стадия жиз-
ненного цикла от-
расли
Рынок
корпусной
мебели – 12-15% в
год, «Столплит» –
15-20% в год. От-
расль находится в
стадии "переходного
возраста", от станов-
ления к зрелости.
Учитывая
увеличе-
ние в перспективе
платежеспособного
спроса на мебель, в
этом сегменте рынка
имеются значитель-
ные резервы роста
производства.
3) Число конкурен-
тов и их относи-
тельные размеры
Лидер рынка корпус-
ной мебели – «Шату-
ра»(9,5%);
средние
организации – «Ка-
тюша»(4,2%),
«Сходня
ме-
бель»(3,2%), «Миасс
мебель» (2,9%), «Ло-
тус»(2,5%).
Мебельная фабрика
«Столплит»
имеет
все тенденции разви-
тия за счет использо-
вания
современных техно-
логий в производ-
стве.
Отсутствие
соб-
ственного дизайна.
4) Количество и
структура покупа-
телей, их финансо-
вые возможности
Работает в дешевом и
среднем
сегментах
рынка.
Спрос среди покупа-
телей данного сег-
мента
увеличивает
темп роста организа-
ции.
5) Направления и
темпы
инноваци-
онных и техноло-
гических
измене-
ний в производ-
ственных процес-
сах
Использование тех-
нологий: •»тамбурат»
- плита с сотовым
заполнением. Данная
технология позволяет
производить
плиты
толщиной до 50 мм.
Объемные на внеш-
ний вид, они остают-
ся легкими, но при
кажущейся легкости,
прочность плиты не
снижается,
«тамбу-
рат» позволяет со-
здавать изделия раз-
нообразные по ди-
зайну.
•технология «погру-
бения», когда при
использовании плит
16
мм
толщиной,
производятся
изде-
лия толщиной 33 мм.
Производство посто-
янно совершенству-
ется в направлении
обеспечения охраны
окружающей среды и
безопасности потре-
бителей. Производ-
ственные
отходы
подвергаются полной
переработке.
Эта технология под-
тверждает
универ-
сальность производ-
ства.
•технология
произ-
водства «гнутых фа-
садов» подразумева-
ет
клееную
кон-
струкцию из загото-
вок МДФ с последу-
ющим прессованием,
обработкой пленкой
ПВХ. Для облицовки
плит «Столплит» ис-
пользует:
•кашированную
пленку 20 цветовых
решений,
модных
сейчас цветов под
натуральное дерево
вишня Альба, teak,
Venge,
makassar,
tineo, palisander,
•пленку ПВХ около
15 видов.
6) Легкость вхож-
дения в отрасль и
выхода из нее
Достаточно слабоза-
трудненный вход в
отрасль с конкурен-
цией близкой к со-
вершенной, высокой
мобильностью капи-
тала, свободой при-
обретения ресурсов.
Выход из отрасли
связан со значитель-
ными
издержками
(производство товара
требует
оборудова-
ния, которое было бы
нелегко реализовать
в случае банкротства
фирмы).
Фирмам данной от-
расли выгоднее до-
пускать
вхождение
на рынок новичков,
нежели нести затра-
ты по возведению
новых входных барь-
еров
(отдельные
функционирующие
фирмы могут иметь
ощутимые
преиму-
щества в отношении
затрат, реализуемые,
как правило, посред-
ством минимального
повышения цен в
сравнении с издерж-
ками).
7) Характеристика
продукции отрасли
Стандартные продук-
ты: прихожие, кухни,
гостиные,
спальни,
мебель для детей и
подростков, модуль-
ные системы, ком-
пьютерные
столы,
ТВ-тумбы,
шкафы-
купе. Развит сектор
Большинство
рос-
сийских
компаний
работает именно в
сегменте
эконом-
класса, где преобла-
дает приемлемая це-
на, что создает быст-
рый оборот продук-
ции.
авторской мебели и
мебели «на заказ».
Мебель
премиум-
класса выпускается
из натурального сы-
рья (что в большей
степени определяет
цену). Ее отличают
высокое качество и
известность торговой
марки. Продвижение
такой мебели осу-
ществляется
через
мебельные
салоны.
Мебель
эконом-
класса, которая явля-
ется наиболее вос-
требованной, прода-
ется, в основном, че-
рез мебельные мага-
зины.
8) Темпы и харак-
тер обновления но-
менклатуры/
ассортимента
«Столплит» постоян-
но и успешно ведет
работу по непрерыв-
ному
обновлению
разнообразных кол-
лекций
корпусной
мебели.
Постоянно
расширяется ассор-
тимент мебели, кото-
рый можно просле-
дить по скорости и
объёму выпуска но-
винок.
Постоянное расши-
рение ассортимента
мебели
привлекает
большое количество
потребителей,
что
благоприятно сказы-
вается при реализа-
ции продукции.
9)
Относительная
доходность отрасли
Средняя рентабель-
ность
российской
мебельной промыш-
ленности составляет
10–15%.
Средняя
рентабельность орга-
низации 14%.
Высокий
уровень
мировых цен на сы-
рье.
Посткризисный период изначально ознаменовался подъемом российской мебельной
промышленности. Произошло перераспределение рыночных долей между иностранными и оте-
чественными производителями в пользу последних. Этому способствовали снижение доходов
населения по сравнению с докризисным уровнем, значительное падение курса рубля. В резуль-
тате более дешевая и менее качественная отечественная мебель стала более привлекательной
для потребителя исключительно за счет низких цен, а не за счет реального удовлетворения по-
требительских предпочтений. Рано или поздно период роста рынка за счет его первичного
насыщения должен был закончиться.
В настоящее время ситуация изменилась: доходы населения растут, вкусы потребителя
меняются, курс рубля укрепляется, но заметных качественных подвижек в состоянии россий-
ской мебельной индустрии так и не происходит.
С конца 2004 года рынок мебели нахо-
дится в фазе "переходного возраста", от становления к зрелости. С одной стороны, он страдает
все теми же "детскими" болезнями: отсутствием новых дизайнерских решений, узким ассорти-
ментом, относительно низким качеством продукции, недостаточной проработкой стратегии
продвижения продукции, дефицитом узнаваемых марок ("Шатура" - исключение). С другой
стороны, период бурного роста после 1998 года, когда хорошо продавалось все, закончился. В
настоящее время требуется умение не только производить, но и продвигать мебель. Дальней-
шее успешное развитие российского рынка не представляется реальным без радикальной пере-
стройки существующих бизнес-процессов, формирования эффективной рыночной инфраструк-
туры и пересмотра методов регулирования развития рынка. Другими словами, мебельному
рынку пора взрослеть.
Мягкая мебель является наиболее динамичным сегментом рынка: технологии просты,
первоначальные капвложения минимальны, сложного и дорогостоящего оборудования не тре-
буется. Поэтому в этой сфере очень много молодых небольших российских компаний, и их
число продолжает расти, а доля иностранных производителей сокращаться. Производство мяг-
кой мебели имеет наиболее сильную территориальную привязку, что связано с высокими
транспортными издержками по данному виду продукции. Только дорогостоящие образцы имеет
смысл перевозить в территориально удаленные регионы – в этом одна из причин вытеснения
импортной продукции на данном сегменте.
Однако развитие рынка не может идти равномерно во всех сегментах. Развитие каждого
из этих сегментов (мягкая мебель, офисная мебель, кухни, гостиные и спальни, детская мебель)
обладает своей спецификой.
Офисная мебель – не менее благоприятный для российского производителя сегмент ме-
бельного рынка. Российские производители на 70-90% доминируют в продажах наиболее деше-
вой и массовой оперативной мебели (мебельные комплекты со средней стоимостью 200-500
долл. для рядовых сотрудников организаций), доля которой на рынке офисной мебели доходит
до 70%. Остальная часть рынка представлена кабинетами для руководителей (стоимость до 10
000 долл. за комплект) и эксклюзивной мебелью. В этом сегменте велика роль иностранных
производителей, прежде всего итальянских.
Производство кухонной мебели также активно осваивается российскими компаниями.
Однако значительная часть комплектующих иностранного производства, фактически большин-
ство производителей занимаются лишь сборкой мебели, и только крупные компании перешли к
самостоятельному изготовлению каркасов.
Наиболее технологически сложным является производство корпусной мебели для гости-
ных и спален. Высокие затраты на организацию производства и относительно невысокая рента-
бельность (10-15%) сдерживают продвижение молодых отечественных фирм; основной состав
был сформирован еще в дореформенный период. В него входят крупные предприятия, такие,
как "Шатура", "Электрогорская мебельная фабрика".
В сегменте детской мебели ситуация сложнее. Детская мебель отечественного производ-
ства представлена на рынке достаточно слабо. Имеющиеся недорогие образцы отечественного
и иностранного производства низкого качества. Качественная импортная мебель стоит дорого и
не по карману большинству населения.
Можно выделить следующие основные проблемные зоны с учетом специфики мебель-
ной отрасли:
в области управления складским хозяйством
- Низкая эффективность использования складских площадей, как собственных, так и
арендованных по причине использования штабельного вида складирования.
- Размеры большинства позиций номенклатуры имеют размеры, не вписывающиеся в
стандартный модуль (400 мм Х 600 мм), что также затрудняет хранение и их можно отнести к
негабаритным грузам.
- Инвентаризационные издержки — в основном пересортица, из-за большого количества
номенклатуры, разновидности цветового исполнения, а также большого числа возможностей по
комплектации готовых изделий.
- Порча готовой продукции при складировании по причине большого количества негаба-
ритных упаковок.
- Большое количество грузовых модулей используемых для хранения.
в области управления запасами
- Высокий уровень запасов готовой продукции, не обусловленный спросом.
- При загрузке оборудования возникает конфликт между производством и продажами —
причина оптимальная партия производства при загрузке оборудования.
- Большая доля неликвидов в связи с коротким жизненным циклом товара.
- Излишние запасы материально-технических ресурсов и фурнитуры в связи с длитель-
ностью периода заказа на поставку, а также ограничениями поставщиков по изменению сроков
в заказе.
- Как правило, в случае серийного выпуска продукции возникает конфликт между про-
изводством и продажами, который объясняется необходимостью установки партии выпуска
продукции, оптимальной с точки зрения загрузки оборудования.
в области управления транспортом
- Высокие транспортные издержки по продвижению готовой продукции по каналам сбы-
та, по причине разнородности упаковочных мест и их физических параметров (длина, ширина,
высота).
- Простой транспорта при погрузке и выгрузке в связи с большой долей непакетирован-
ных перевозок и необходимости ручной укладки груза.
- Потери при транспортировке, в связи с непакетированными перевозками и как след-
ствие бой и механические повреждения груза во время транспортировки.
в области сервисного обслуживания
- Большие затраты трудовых и иных ресурсов при доставке и сборке мебели конечным
потребителям.
- Издержки сервисного обслуживания потребителей при замене деталей и комплектую-
щих в рамках установленного уровня сервиса.
2.2.1 Модель пяти сил конкуренции М. Портера для определения конкурентных сил
Модель пяти сил конкуренции (модель М. Портера) является и широко распространен-
ным, и достаточно простым инструментом диагностики конкурентных сил, действующих в от-
расли. В курсовом проекте проанализировано действие следующих пяти конкурентных сил:
1) соперничество среди конкурирующих продавцов;
2) конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных
с точки зрения цены;
3) угроза появления новых конкурентов;
4) экономические возможности и торговые способности поставщиков;
5) экономические возможности и торговые способности покупателей.
1) В настоящее время на территории г. Москвы и всей России в целом, действует огром-
ное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей мебелью. Среди них можно вы-
делить:
- конкурентов-гигантов (таких как мебельный салон «Гранд»), занимающихся продажей
различных видов мебели, как импортной, так и отечественной;
- фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции (например, фирма
«Мария», занимающаяся продажей только кухонной мебели);
- магазины, реализующие продукцию только одного производителя (например, магазин
«Сходня-мебель»), часто они подотчетны фирме-производителю, либо мебельной фабрике при-
надлежит часть акций или уставного капитала таких фирм;
- средние фирмы, как ЗАО «Мебель-Дизайн», имеющие разносторонние интересы на
рынке;
- выставочные организации;
- фирмы, которые сами занимаются производством мебели, и сами ее
реализуют; для таких фирм характерна работа на заказ и под размеры клиента с
выездом мастеров на дом для замерки помещений и в последующем установки
мебели.
Таким образом, мебельных производителей можно подразделить:
по принципу географического местоположения на:
- отечественных (чаще всего Москва, Московская область и Санкт-Петербург);
- стран СНГ (Белоруссия);
- зарубежных (Италия, Испания, Польша, Чехия);
в зависимости от используемого сырья:
- производящие мебель из натурального дерева;
- использующие ДСП, МДФ и искусственные материалы.
в зависимости от производимой продукции:
- узкоспециализированные на одном виде продукции;
- производители большого разнообразного ассортимента.
Лидеры (отечественные производители мебели):
1. Шатура
2. Электрогорскмебель
3. Мебель Черноземья
4. МИАСС-Мебель
5. Катюша
Примечание. «Шатура» и «Электрогорскмебель» контролируют около 10% всего ме-
бельного рынка России на двоих.
Китайские производители дешевой мебели уже захватили рынок Дальнего Востока, а те-
перь присматриваются к средней полосе России. Отечественный производитель может не выне-
сти такого удара.
Наряду с нелегальным и серым импортом, конкуренцию российским мебельщикам со-
ставляют и вполне легальные зарубежные компании. Впрочем, соперничество на этом фронте
пока не перешло в острую фазу. Чаще всего зарубежные фирмы играют в самом верхнем цено-
вом сегменте (за исключением, пожалуй, ИКЕА), поэтому конкурируют лишь с ведущими рос-
сийскими компаниями, которые только завоевывают право играть в этом секторе.
В мегаполисах люди довольно обеспечены, и они предпочитают покупать импортную
мебель, причем основываются не на собственном опыте или исследованиях, а лишь на устояв-
шемся стереотипе, что все импортное безусловно лучше. Но основная часть населения нашей
страны — это люди со средними доходами, которые выбирают мебель российского производ-
ства. Поэтому очень большой конкуренции со стороны западных фирм сегодня уже нет.
Противоположным образом ситуация складывается в отношении зарубежных произво-
дителей, работающих в среднем и нижнем ценовом диапазоне. И вот здесь впору говорить о ки-
тайской угрозе, с которой российские власти даже не пытаются бороться. А ведь тем временем,
напоминает председатель совета директоров компании «ФЕЛИКС» Илья Кондратьев, во всем
мире китайская мебель встречает жесткий отпор: ее поставки на местные рынки, как правило,
сдерживаются антидемпинговым законодательством и международными договоренностями.
Сегодня проблема конкуренции с китайскими производителями актуальна в основном в
Сибири и за Уралом. В Москве же китайская мебель по причине высоких транспортных расхо-
дов и таможенных пошлин представлена в средневысоком и верхнем сегментах рынка, где она
конкурирует с импортной продукцией из других стран. Пока «китайская угроза» не так остро
затрагивает российских мебельщиков. Но никто не сможет утверждать, что в ближайшем бу-
дущем ситуация не изменится.
По данным экспертов Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей
промышленности, Китай не входит в тройку лидеров по ввозу мебели в Россию. Однако темпы
роста китайского импорта довольно высоки. Китайские производители весьма темпераментно
рвутся на региональный мебельный рынок. Как и в других секторах, прежде всего, они «берут»
за счет низких цен. Так, кожаный диван китайского производства может стоить в десятки раз
дешевле европейского аналога.
Российский потребитель видит, что качество китайской мебели ниже, чем у отечествен-
ной, но мебель из Китая активно поступает на рынок по демпинговым ценам, и в скором време-
ни России придется принимать на законодательном уровне какие-то меры для противостояния
китайской угрозе. Например, сильно поднимать пошлины на ввоз мебели из Китая.
Другим фактором, способным серьезно пошатнуть ситуацию на отечественном мебель-
ном рынке, остается ожидаемое вступление России в ВТО: отмена ввозных пошлин на дешевую
мебель (сегмент, в котором как раз играет большинство российских компаний) может привести
к тяжелым последствиям для наших производителей: действующие сегодня ввозные пошлины
создают барьер для массового выплеска иностранной мебели на российский рынок и помогают
тем самым поддерживать отечественного производителя.
До сих пор, наряду с иностранной мебелью, высокими таможенными пошлинами обла-
гается ввоз в Россию некоторых средств производства. По мнению экспертов, это сильно тор-
мозит развитие отрасли, поскольку современные станки и технологические линии в нашей
стране попросту не производятся. В начале 2006 года мебельщикам удалось добиться принятия
постановления правительства РФ № 18, согласно которому на отдельные виды технологическо-
го оборудования вводятся на постоянной основе нулевые импортные пошлины. Впрочем, гово-
рят мебельщики, далеко не всё интересующее производителей оборудование попало в перечень
«беспошлинных» товаров.
Изменение «импортной политики» в отношении средств производства может реально
помочь отечественным производителям мебели. По ряду причин Россия существенно отстала в
производстве современного оборудования, а потому, чтобы создавать конкурентоспособную
готовую продукцию, нам нужны западные технологии. Продавая российским производителям
мебели существующие станки, Запад продает вместе с ними и технологии производства. В ре-
зультате российский бизнес покупает станок с уже готовой технологией, позволяющей произ-
водить товары высокого качества, которые без труда смогут конкурировать с импортной про-
дукцией, — говорит генеральный директор мебельной компании «ЮНИТЕКС» Алексей
Вышкварко.
Мебельный рынок России постепенно насыщается. Об этом свидетельствуют и замед-
лившиеся темпы роста, и меньшая, чем прежде, активность новых игроков. В Москве, Санкт-
Петербурге и других городах-миллионниках среди мебельщиков началась хорошо ощутимая
давка. Рентабельность бизнеса снижается, что заставляет многих поступаться принципами —
снижать цены, разрабатывать новые программы лояльности, а порой даже закрывать глаза на
качество продукции.
Спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы допол-
нительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прила-
гать немало усилий для сохранения положения в отрасли.
Конкуренция на мебельном рынке России профессиональная и очень жесткая. Это и гон-
ка новых технологий, и оптимизация бизнес-процессов, и снижение издержек на производство
и логистику, и разработка новых сервисных услуг и т. д. В конкурентной борьбе выиграет та
компания, которая сумеет сделать заказчику предложение, от которого тот не сможет отказать-
ся.
Проблема только в том, что для победы вовсе не достаточно просто предложить покупа-
телю раскрученный брэнд, который у всех на слуху. Необходимо обеспечить индивидуальный
подход и высокий уровень сервиса. Обойдя нескольких производителей, покупатель совсем не
обязательно остановит свой выбор на той компании, которая может похвастаться наибольшим
объемом продаж или самым известным брэндом, а на той, которая при подходящем соотноше-
нии цены и качества сможет выполнить все его пожелания.
2) Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов опреде-
ляется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость
проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной за-
купки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с
товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны
предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как «стоимость
переключения покупателя». Способность покупателей диктовать свои условия в компании вы-
ражается как:
- продажа продукции отдельными частями, (а не целыми комплектами) по желанию за-
казчика;
- осуществление доставки и монтажа;
- предоставление товарного кредита.
3) Для новых конкурентов остается все меньше и меньше места на мебельном рынке, а
скоро дверь и вовсе закроется. Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к.
отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь
пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция
может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в це-
лом по отрасли, что нежелательно для компании «Столплит». Для преодоления такой негатив-
ной ситуации, крупные «фирмы-лидеры» отрасли стремятся к объединению в концерны и им
подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К пре-
имуществам объединения можно отнести:
- экономию средств при крупномасштабных поставках;
- создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;
- объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.
Всем, кто еще питает надежду попробовать себя в мебельном бизнесе, приходится иметь
в виду: времени для старта осталось катастрофически мало. На фоне снижающейся рентабель-
ности «поточных» производителей, нарастающей конкуренции со стороны зарубежных компа-
ний и крупных российских сетей дверь на мебельный рынок для небольших компаний скоро
закроется совершенно. Впрочем, пока смельчаков достаточно. Несмотря ни на что, «мебельных
новичков» на рынке много. Их привлекает видимая «простота рынка» и то, что порог вхожде-
ния в него считается относительно невысоким. Однако при ближайшем рассмотрении обнару-
живается, что рынок довольно мал, концентрирован и конкурентен. Как показал 2009 год, биз-
нес решительно укрупняется, и сильные компании только упрочивают свое положение. При
этом общая расстановка сил на мебельном рынке не изменилась: ни одна новая компания не
попала в число пяти-шести ведущих игроков отрасли, и ни одна из лучших не уступила лидер-
ских позиций.
4) Поставщики исходных для изготовления продукции материалов, если они обладают
большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от
себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность
и их потенциал, с тем чтобы построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы ор-
ганизации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
Одной из «внешних» трудностей для российских мебельщиков являются ввозные по-
шлины на оборудование для деревообрабатывающей промышленности. В январе 2009г. прави-
тельство РФ перевело на постоянную основу ставки ввозных таможенных пошлин на некото-
рые виды крепежных изделий и мебельной фурнитуры в размере 10% от таможенной пошлины.
В марте 2010г. Ассоциация предприятий мебельной и деревообрабатывающей промыш-
ленности обратилась в межведомственную комиссию по защитным мерам во внешней торговле
и таможенно-тарифной политике при МЭРТ РФ с просьбой установить нулевые ставки ввозной
таможенной пошлины на некоторые виды оборудования для мебельной и деревообрабатываю-
щей промышленности. Ассоциация предложила обнулить 5-процентные пошлины на дисковые
пилы; станки, способные выполнить различные операции по механической обработке без сме-
ны инструмента между операциями с автоматическим перемещением изделия между операция-
ми, а также станки сверлильные или долбежные. Свое просьбу мебельщики обосновывали тем,
что данные меры будут способствовать созданию благоприятных условий для технического пе-
ревооружения предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России и
повышения конкурентоспособности выпускаемой ими продукции.
А в апреле постановлением правительства была утверждена сроком на 9 месяцев ставка
ввозной таможенной пошлины на крепежную арматуру, фурнитуру и аналогичные детали из
недрагоценных металлов, применяемые для мебели, в размере 5% от таможенной стоимости.
Влияние поставщиков в мебельной отрасли обусловлено их сравнительно небольшим
числом и невысоким уровнем конкуренции между ними. В настоящее время на рынке пред-
ставлено большое количество производителей и поставщиков сырья и материалов для мебель-
ного производства, что позволяет производителям мебели сделать выгодный контракт на по-
ставку сырья и материалов.
5) Структуру потребительского рынка мебели в России составляют все семьи, имеющие
собственное жилье и стремящиеся приобрести добротную и надежную мебель. Их предпочте-
ния представлены на Рисунке 1(приложение №1), при этом:
- 1/3 часть покупателей мебели – предпочитают продукцию импортного производства;
- 2/3 покупателей мебели – приобретают мебель отечественного производства, ориенти-
руясь на ее относительную дешевизну.
При этом более половины всех покупателей мебели предпочитают приобретать не гар-
нитуры целиком, а комплектовать набор по своему вкусу и в соответствии с площадью поме-
щений. 80 % от группы потребителей мебели, составляют семьи высокооплачиваемых специа-
листов:
- предпринимателей;
- банковских служащих;
- чиновников.
Главным преимуществом мебели фабрики «Столплит» является ее модульность – ком-
плект элементов, выполненных в одном стиле, позволяющий «набрать» из нужных покупателю
позиций индивидуальную кухню, гостиную, спальню, прихожую и детскую. Каждый элемент
комплекта, что очень удобно, самодостаточен, выбирать и компоновать предметы можно по
своему вкусу и предпочтению. Дизайнеры и конструкторы фабрики «Столплит» создают иде-
альные модульные системы, которые прекрасно впишутся в интерьер любого дома.
В целом в мебельной отрасли в связи с большим количеством фабрик, покупатели легко
могут найти альтернативный вариант покупки. В прошлом году в среднем россияне тратили на
мебель от 20 до 29 долл. на человека. Потребление мебели на душу населения в настоящее вре-
мя составляет 12 евро, в 30-40 раз ниже, чем в странах ЕС. Этим во многом обусловлен значи-
тельный рост импорта мебели в Россию.
Таким образом, на основании проведенного исследования наиболее значимыми из рас-
смотренных пяти сил для предприятия ООО «Столплит» являются: угроза появления новых
конкурентов, соперничество между имеющимися конкурентами и угроза появления товаров и
услуг-заменителей.
Рассмотренные пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что
они влияют на цены, которые могу диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится
нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой от-
расли. Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил, для
того чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего
по отрасли.
Изменения в отрасли и уровне конкуренции возникают из-за действия движущих сил в
отрасли.
Таблица 4. Анализ движущих сил.
Группы движу-
щих сил
Выявленные дви-
жущие силы
Влияние, оказывае-
мое движущими си-
лами
Вероятность и характер
их изменения в будущем
Внедрение
но-
вых продуктов
Соперничество
между конкури-
рующими произ-
водителями,
а
также
покупа-
тельская способ-
ность потребите-
лей.
Спрос на продук-
цию, ценообразова-
ние.
Изменение размера рынка
сбыта.
Изменения
в
технологии,
в
системе марке-
тинга
Использование
только новейших
технологий, рабо-
та на качествен-
ном
оборудова-
нии из Германии,
Италии и США.
Анкетирование
клиентов.
Высокоэффективный
цикл производства.
Улучшение понима-
ния запросов поку-
пателей.
Выявление направ-
ленности
моды,
покупатель-
ной
способности
населения, интереса,
проявляемого к про-
дукции.
Ввод в действие нового и
обновление используемо-
го технического оборудо-
вания.
Выявления и использова-
ние
наиболее
эффективной
рекламы.
Возрастающая
глобализация
отрасли
Угроза появления
новых конкурен-
тов.
Предложение
про-
дукции
фирмами-
новичками по более
низким ценам.
Не-пропорциональность
роста
потребительского
спроса и предложения в
целом по отрасли.
Изменение по-
требительских
предпочтений
Изменение моды,
интересов потре-
бителей.
Индивидуальный
подход к покупате-
лю, широкий спектр
продукции.
Создание доступного ка-
чественного продукта со-
временного дизайна, от-
вечающего требованиям
любого клиента.
Непосредственными конкурентами мебельной фабрики «Столплит» являются следую-
щие организации: «Шатура», «Катюша», «Сходня мебель», «Лотус», «Миасс Мебель».
«Шатура» – лидер рынка корпусной мебели в России, ей принадлежит 9,5% рынка. Рабо-
тает в нижнем и среднем сегментах рынка корпусной мебели и растет на 10% в год. Вертикаль-
но интегрированный холдинг — от производства ДСП, его отделки до реализации готовой ме-
бели. Ассортимент: мебель «под классику», преимущественно темных текстур, без выраженных
дизайнерских разработок.
«Катюша» контролирует 4,2% рынка корпусной мебели в России. Динамика — 35% в
год. Работает в среднем и средне-верхнем сегментах рынка. Вертикально интегрированный
холдинг, с полным производственным циклом — от производства ДСП до реализации готовой
мебели. Ассортимент: модульные системы интерьеров, выполненные в современном стиле.
«Сходня мебель» контролирует 3,2% рынка корпусной мебели в России. Динамика —
20-25% в год. Работает в верхне-среднем сегменте рынка. Вертикально интегрированный хол-
динг с полным производственным циклом. Ассортимент: классические интерьеры, преимуще-
ственно в итальянском и испанском стиле.
«Лотус» контролирует 2,5% рынка корпусной мебели в России. Динамика — около 30%
в год. Работает в среднем сегменте рынка. Не имеет своей сырьевой базы, использует плиты
отечественных производителей. Ассортимент: модульные системы интерьеров, выполненные в
современном стиле (светлые текстуры, металлическая фурнитура), во многом напоминает ас-
сортимент «Катюши», но уступает ей по скорости обновления.
«Миасс Мебель» контролирует 2,9% российского рынка корпусной мебели. Лидер рынка
на Урале и в Сибири. Работает в среднем и верхне-среднем сегментах рынка. Имеет развитую
розницу за Уралом, в последнее время строит магазины и в центральных регионах. Ассорти-
мент: классические интерьеры, преимущественно темных текстур.
Само мебельное предприятие «Столплит» контролирует 8% рынка корпусной мебели в
России (т.е. занимает второе место после «Шатуры»). Динамика — 15-20% в год. Работает в
дешевом и среднем сегментах рынка. Ассортимент: модульные системы интерьеров самого ши-
рокого профиля. Слабая сторона — отсутствие собственного дизайна.
Под ключевыми факторами успеха в отрасли понимают те факторы, которые определяют
успех или провал фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие
на прибыльность организации.
Для предприятия ООО «Столплит» можно выделить следующие ключевые факторы
успеха (КФУ) в мебельной промышленности:
1) В области технологий: предприятие при разработке новых видов выпускаемой про-
дукции использует современные технологии, вводя инновации в производственный процесс.
2) В области производства: уделяется большое внимание вопросам реконструкции и мо-
дернизации производства, благодаря чему организация занимает далеко не последние места в
данной отрасли.
3) В области реализации продукции: представление мебели в собственной розничной се-
ти, торговых центрах, демонстрационных залах при комбинатах, специализированных выстав-
ках, т.е. широкий доступ к точкам розничной торговли. Особое внимание уделяется доставке
продукции покупателю на дом с последующей сборкой там.
4) В области маркетинга: проведение акций, предоставляющих скидки клиентам; ис-
пользование рекламных проспектов, каталогов продукции; проведение анкетирования клиен-
тов, пришедших по рекламе, с целью выявления наиболее эффективной рекламы.
Российская мебельная отрасль является одной из самых конкурентных, где представлены
и работают как крупные мебельные фабрики, так и множество небольших фирм-
производителей мебели. Несмотря на большой потенциал развития отрасли, потребление мебе-
ли в России по сравнению с европейскими странами остается на крайне низком уровне. Объем
мирового рынка мебели превышает 200 млрд. евро в год, при этом доля России в нем составля-
ет лишь около 0,61%. По оценке отдела Департамента промышленности Минпромэнерго РФ, в
России мебель производят 5770 предприятий, среди которых более 500 крупных и средних. До-
ля малых предприятий в общем объеме производства за четыре года выросла почти в два раза.
Результатом проведенного анализа макросреды и непосредственного окружения являет-
ся определение благоприятных и неблагоприятных для организации факторов внешней среды.
Таблица 5. Благоприятные и неблагоприятные для организации факторы внешней среды.
№ Благоприятные
факторы
(воз-
можности, opportunities)
Неблагоприятные факторы (угрозы, threats)
1. Появление новых стандартов в
технологиях, оборудовании, ма-
териалах.
Экономический кризис.
2. Появление новых товаров.
Рост мировых цен на сырье и материалы.
3. Государственное регулирование
отрасли.
Изменение в налоговом законодательстве
4. Финансовые условия инвестиро-
вания на рынке капиталов.
Уровень безработицы.
5. Демографический рост.
Изменение уровня инфляции, процентной
ставки и курса иностранной валюты.
2.3 Анализ внутренней среды
Анализ внутренней среды организации заключается в обследовании основных функцио-
нальных зон организации для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон, характери-
стике их состояния и тенденций развития.
Для анализа внутренней среды выделяют пять функциональных сторон организации:
1)
исследования и разработки (НИОКР);
2)
персонал;
3)
маркетинг;
4)
производство;
5)
финансы.
Отдельно выделяется система управления.
1) К особенностям технологических инноваций на предприятии можно отнести: разра-
ботку и внедрение технологий хранения сырья для производства мебельной продукции, позво-
ляющих увеличить срок хранения без потери качества; применение ресурсосберегающих тех-
нологий, характеризующихся максимально полезным выходом продукции и минимумом отхо-
дов на основе современных методов обработки; совершенствование технологических процессов
с целью сокращения времени производственного цикла, как минимум, без потери качества про-
дукции; разработку и внедрение собственных упаковочных линий, отвечающих специфике
производимых продуктов; совершенствование упаковки и способов перевозок.
2) В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо
управленческого решения. В компании «Столплит» особое внимание уделено найму работни-
ков. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с кото-
рым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадро-
вое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании. На пред-
приятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем
средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с
целью выяснения их профессиональной пригодности. Компания имеет высокую деловую ак-
тивность и постоянно расширяется.
3) Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора ин-
формации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки воз-
можных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная
политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего
числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потре-
бителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.
4) Сначала определяется, из какого сырья будет изготавливаться корпусная мебель. Вы-
бирая необходимое сырье и материалы для производства, проводится анализ поставщиков сы-
рья, чтобы выбрать наиболее выгодный и экономичный вариант поставки сырья и материалов.
Необходимо учитывать месторасположение поставщика, так как при большой удаленности от
производства увеличиваются транспортные расходы. Для выбора наиболее экономичного вари-
анта транспортировки рассматриваются различные виды транспорта. Работая с одним постав-
щиком, всегда следует иметь в запасе еще две или три компании, с которыми можно начать со-
трудничать в случаи изменения условий поставок сырья и материалов основным поставщиком.
Учитывая существующую конкуренцию на рынке корпусной мебели, делается упор на качество
выпускаемой продукции. Поэтому в первую очередь особое внимание уделяется оборудованию,
которое позволяет производить качественную продукцию.
5) Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается
стабильный рост. За неполный текущий 2010 год он составляет 32% от итогов 2009 года. Объем
оборотных средств вырос на 60%. Особое внимание при изучении коммерческой деятельности
фирмы привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация
складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы. Так вве-
дение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благопри-
ятно отразилось на себестоимости продукции, а введение два года назад принципа «торговля с
колес» позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы
товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности используются
не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную си-
туацию для роста компании. Проблема качества продукции решается силами двух отделов сле-
дующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразде-
лением компании, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой
партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным
предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Од-
нако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции. Предприятие не ставит
своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной
группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции, в который входят пять ос-
новных групп.
В процессе производственной деятельности между сотрудниками ООО «Столплит» и его
структурными подразделениями, управляющей и управляемой подсистемами устанавливаются
производственные связи. Они носят информационный, технологический, трудовой, финансо-
вый, управленческий характер. В целом они характеризуют организационную целостность, ин-
теграцию, объединение элементов данной системы. Совокупность элементов и звеньев системы
управления, установленных между ними постоянных связей (порядок их соподчиненности) об-
разует структуру управления. Если рассматривать линейные полномочия в ООО «Столплит», то
можно сказать следующее. Директор фабрики имеет все полномочия, связанные с управлением
текущей деятельностью предприятия: заключение договоров, решение финансовых вопросов,
прием и увольнение сотрудников, оценка деятельности предприятия и работников, решения о
поощрениях и наказаниях работников по представлению главных специалистов.
Заместитель директора по производству подчиняется непосредственно директору, в сво-
ем подчинении имеет руководителя технического отдела, тот в свою очередь – руководителей
цехов. Заместитель директора по производству осуществляет оперативное руководство над ос-
новным производством хозяйства, обеспечивая выполнение планов производства. Аналогич-
ным образом линейные полномочия распределяются в производственном и коммерческом под-
разделениях предприятия. Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое
обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содер-
жание и объем функциональных полномочий должен строго регламентироваться. На рассмат-
риваемом предприятии функциональными полномочиями обладают заместитель директора по
экономическим вопросам, заместитель директора по производству, заместитель директора по
коммерческим вопросам и начальник отдела кадров. Они дают указания работникам, какие ме-
роприятия или действия необходимо выполнять, как, когда и в какой последовательности.
Структура управления предприятием характеризует вертикальное разделение труда на пред-
приятии. Она обеспечивает реализацию задач, стоящих перед подразделениями и эффективное
взаимодействие с внешней средой. К недостаткам управления на ООО «Столплит», в настоящее
время, можно отнести:
- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей и, как
следствие, перегрузка последних (невозможность выполнять свои функциональные обязанно-
сти);
- сохранившаяся высокая концентрация полномочий по принятию решений у руковод-
ства сочетается с рядом специфических моментов — отсутствием долгосрочной стратегии,
конфликтом менеджеров и собственников, нежеланием допускать инвестора на предприятие и
др.;
- отсутствие информационной поддержки предприятия, в частности его коммерческой и
финансовой деятельности;
- отдельные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют, либо раз-
несены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел
кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);
- отсутствие службы управления изменениями, которая должна в каждый момент време-
ни обеспечивать ориентацию предприятия на требования внешней среды;
- формальная работа жизненно важных финансово-экономических служб, слабо разви-
тые аналитические и плановые службы.
Полученные результаты анализа функциональных зон предприятия «Столплит» пред-
ставлены в виде списка сильных и слабых сторон организации, упорядоченных по убыванию
степени их значимости.
Таблица 6. Сильные и слабые стороны организации.
№ Сильные стороны
Слабые стороны
1. Достоверный мониторинг рынка
Сбои в снабжении
2. Отлаженная сбытовая сеть
Недостатки в рекламной политике
3. Широкий ассортимент продукции
Средний уровень цен
4. Высокий контроль качества
Низкий уровень сервиса (дополнитель-
ные услуги)
5. Высокая рентабельность
Не полная загруженность производ-
ственных мощностей
6. Рост оборотных средств
Неучастие персонала в принятии управ-
ленческих решений
7. Высокая квалификация персонала
Недостаточный контроль исполнения
приказов и распоряжений
8. Хорошая мотивация персонала
9. Достаточная известность
2.4 SWOT-анализ
Списки слабых и сильных сторон организации, внешних возможностей и угроз исполь-
зуются для формирования матрицы SWOT.
В процессе построения матрицы проводится совместное изучение внешней и внутренней
среды организации, устанавливаются связи между сильными и слабыми сторонами организации
и внешними благоприятными и неблагоприятными факторами. Результаты SWOT-анализа ис-
пользуются при разработке стратегий организации.
Таблица 7. Матрица SWOT.
Благоприятные факторы внеш-
ней
среды
(возможности,
opportunities)
1.Улучшение уровня жизни
населения
2.Развитие
информационной
отрасли
3.Изменения моды
4.Снижение налогов и пошлин
5.Снижение безработицы
6.Совершенствование техноло-
гии производства
7.Финансовые условия инве-
стирования на рынке капиталов
Неблагоприятные факторы внеш-
ней среды (угрозы, threats)
1.Появление принципиально но-
вого товара
2.Рост темпов инфляции
3.Ужесточение законодательства
4.Скачки курсов валют
5.Ухудшение политической об-
становки
6.Национализация бизнеса
7.Рост мировых цен на сырье и
готовую продукцию
Сильные
стороны
(strengths)
1.Достоверный
монито-
ринг рынка
2.Отлаженная
сбытовая
сеть
3.Широкий
ассортимент
продукции
4.Высокий контроль каче-
ства
5.Высокая рентабельность
6.Рост оборотных средств
7.Высокая квалификация
персонала
8.Хорошая
мотивация
персонала
9.Достаточная известность
I. «Сила и возможности»
- выход на новые рынки, уве-
личение ассортимента, добав-
ление сопутствующих товаров
и услуг позволит наличие фи-
нансовых средств;
- достаточная известность бу-
дет способствовать выходу на
новые рынки;
-
квалификация
персонала,
контроль качества, неудачное
поведение конкурентов и раз-
витие информационной отрас-
ли дадут возможность успеть
за ростом рынка;
- четкая стратегия позволит
использовать все возможности.
II. «Сила и угрозы»
- усиление конкуренции, политика
государства, инфляция и рост
налогов, изменение вкусов потре-
бителей повлияют на проведение
стратегии;
- появление конкурентов вызовет
дополнительные расходы финан-
совых ресурсов;
- известность защитит от товаров-
субститутов и добавит преиму-
ществ в конкуренции;
- достоверный мониторинг уловит
изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны
(weaknesses)
1. Сбои в снабжении
2.Недостатки в рекламной
политике
3.Средний уровень цен
4.Низкий уровень сервиса
(дополнительные услуги)
5.Не полная загружен-
ность производственных
мощностей
6.Неучастие персонала в
принятии управленческих
решений
7.Недостаточный
кон-
троль исполнения прика-
зов и распоряжений
III. «Слабость и возможности»
- плохая рекламная политика
создаст затруднения при выхо-
де на новые рынки, увеличении
ассортимента, добавлении до-
полнительных сопутствующих
продуктов и услуг;
- неучастие персонала в приня-
тии решений и недостаточный
контроль исполнения распоря-
жений при снижении безрабо-
тицы может привести к сабо-
тажу;
IV. «Слабость и угрозы»
- появление новых конкурентов,
низкий уровень сервиса и средний
уровень цен ухудшит конкурент-
ную позицию;
- неблагоприятная политика госу-
дарства может привести к выходу
из отрасли;
- непродуманная рекламная поли-
тика не удержит покупателей при
изменении их вкусов;
- неполная загруженность произ-
водственных мощностей при ро-
сте темпов инфляции и скачков в
курсах валют может привести к
банкротству компании.
Учитывая сильные и слабые стороны организации, а также открывающиеся возможности
и потенциальные угрозы, определяется набор из четырех стратегических альтернатив. Доста-
точная известность организации, высокий контроль качества и квалификации персонала позво-
лят «Столплит» увеличить инвестирование, завоевать новые рынки. Достоверный мониторинг
рынка устранит угрозу национализации бизнеса: малые и средние предприятия национализиро-
вать не нужно, просто им необходимо дать условия для работы и обеспечить кредитными ре-
сурсами; можно национализировать только крупный бизнес и только при условии, что других
способов не осталось, так как его банкротство может негативно повлиять на всю страну в це-
лом. Благодаря снижению налогов и пошлин можно преодолеть сбои в снабжении. А рост ми-
ровых цен на сырье и материалы позволит придерживаться среднего уровня цен на продукцию.
Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование
предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Так как компания
работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная
стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая бо-
лее глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной
интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: Сначала минимизировать
издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже
имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала,
зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив дого-
вора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных
предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприя-
тий.
Заключение
В данном реферате была рассмотрена и проанализирована деятельность мебельной фаб-
рики «Столплит». Представлен анализ внешней и внутренней среды организации, определены
основные направления разработки стратегии развития данного предприятия. В процессе анали-
за отрасли была выявлена основная проблема – это сильная конкуренция. Это и гонка новых
технологий, и оптимизация бизнес-процессов, и снижение издержек на производство и логи-
стику, и разработка новых сервисных услуг и т. д.
Удалось выяснить, что в целом внешняя среда оказывает положительное воздействие на
организацию, за исключением некоторых факторов, например, таких, как рост цен на сырьё и
ввозные пошлины на оборудование для деревообрабатывающей промышленности. Выбор по-
ставщиков сырья и материалов для мебельного производства не вызывает особой сложности,
так как в настоящее время на рынке представлено их большое количество, что позволяет произ-
водителям мебели сделать выгодный контракт на поставку сырья и материалов. Итак, правиль-
ная стратегия развития мебельной фабрики «Столплит» в перспективе сможет устранить сла-
бые стороны организации, разработать собственный дизайн, увеличить уже имеющиеся пре-
имущества, обеспечить достойный выход на новые рынки и успешно на них функционировать.
Профессиональный менеджмент, стратегическое планирование производственно-сбытовой дея-
тельности, отвечающей требованиям рынка, современный маркетинг и брэндинг говорят о ди-
намичности компании, ее постоянном развитии, являющихся гарантией успеха для дистрибью-
торов и клиентов, таким образом, именно к этому должна стремиться организация.
Список использованных источников
1.http://www.stolplit.ru/index.php?about=info
2.http://www.vira.ru/exp/reviews/mebel_market1.html
3.http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_22/article_3812/
4.http://www.adandzo.com/industry-solutions/ts-furniture/
5.http://www.inec.ru/company/pressroom_/smi/smi05/mebel.php
6. Титов В.И. Экономика предприятия. Учебник 2008.
7.Черняк В.З. Экономика и управление на предприятии. Учебник 2009.
Информация о работе Характеристика и оценка деятельности мебельной фабрики "СТОЛПЛИТ"