Управление запасами в производственной системе и цепях поставок на основе экономико-математических методов и моделей

Планирование поставок необходимо осуществлять так, чтобы заранее предусматривать, а лучше не допускать ситуации одновременной поставки товара от нескольких поставщиков. Там, где это возможно, необходимо выравнивать входящий на склад поток, чтобы отдел приёмки был загружен всё время примерно одинаково, а не находился бы то в состоянии цейтнота, то в состоянии не загруженности своих мощностей. А, если на складе и приёмка, и отгрузка осуществляется с использованием одной и той же техники, и одних и тех же людей, то выравнивать поставки необходимо ещё и с учётом нагрузки на них при отгрузке со склада. Причём, обычно из-за того, что компании стараются ориентироваться на клиента, то отгрузка всегда имеет приоритет перед приёмкой, а значит, при планировании поставок надо быть готовыми к обслуживанию на складе машин от поставщиков по остаточному принципу.

В случае же, когда даже на этапе планирования с неравномерной нагрузкой нельзя ничего сделать, необходимо заранее продумать меры по увеличению пропускной способности отдела приёмки в такие моменты. Это может быть запланированный перехлёст времени работы одой смены на время работы другой смены, в результате которого мы получаем в два раза больше сотрудников, осуществляющих приёмку товара, на время этого перехлёста, – и нам остаётся только подгадать время подвоза больших партий товара именно в это время. Или привлечение складских сотрудников из других отделов, – однако, тут надо быть очень осторожными, и использовать привлечённых сотрудников только на разгрузке машин, а пересчёт и приёмку осуществлять только силами профессиональных, обученных и материально ответственных сотрудников-приёмщиков.

• Ускорение процесса разгрузки и приемки товара.

Использование методов, описанных в пункте «согласованное планирование», уже увеличит скорость приёмки товара, благодаря тому, что в случае необходимости, принимать большее количество товара будет большее число сотрудников. Но, кроме того, для решения этой задачи, надо разделить процессы разгрузки и приёмки.

Очень часто водителя, называя водителем-экспедитором, спешат сделать ответственным за все несоответствия между грузом, который он привёз и документами, в которых он расписался при загрузке машины. В связи с чем предполагается, что и при погрузке, и при разгрузке тот будет выступать в качестве материально ответственного лица, принимающего товар под роспись, и под роспись же его сдающего. Если у компании всего несколько совершенно различных номенклатурных позиций, которые при этом ещё и крупногабаритные, то применение такой схемы, действительно, никаких проблем не привнесёт, а качественный документооборот в результате будет налажен. Совсем другая ситуация, когда у компании различные позиции очень похожи между собой, как в случае рассматриваемой нами ОАО «Нидан Соки», а весогабаритные характеристики товара – небольшие, что не позволяет быстро и точно пересчитывать погружаемый и разгружаемый товар по количеству. Кроме того, в коробах, промаркированных под одно количество единиц товара, может лежать другое – будь то с умыслом или без него – не будет же водитель, особенно наёмный, пусть и «экспедитор», вскрывать каждую коробку и сверять её содержимое с её маркировкой? И совершенно несуразным выглядит предположение, что водитель-экспедитор сможет выступать при погрузке в качестве целой комиссии по качеству, которая принимает товар на складе-реципиенте, особенно, если он видит этот товар впервые в жизни – в случае с наймом сторонних водителей.

Как же быть в такой ситуации? Как мы показали выше, водитель зачастую просто физически не может выступать в качестве материально ответственного лица за товар, который перевозит, однако и совсем непричастным к нему он тоже быть не должен. В таком случае необходимо понять, какой уровень ответственности водитель может нести, и дать ему именно его – не больше и не меньше. Например, водитель в зависимости от объёмов перевозок достаточно легко может и при погрузке, и при разгрузке пересчитать количество целых паллет или заклеенных фирменным скотчем коробов, и в случае несоответствия между этими числам уже нести личную материальную ответственность. В ситуации же, когда ему погрузили столько-то не вскрытых коробов, и столько же не вскрытых у него выгрузили, даже в случае пересортицы или нехватки какого-либо количества по документам, никаких претензий к водителю быть не должно – все вопросы уже к сотрудникам складов, между которыми осуществлялась доставка. А для дополнительного контроля машину можно пломбировать.

Таким образом, решая проблему разграничения ответственности, мы одновременно с этим подготавливаем почву для уменьшения времени простоя транспорта во время разгрузки и приёмки товара. Это происходит благодаря тому, что после окончания выгрузки в зону приёмки всего груза и пересчёта и сверки с документами количества мест, водитель уже может уезжать. И, следовательно, самый затратный по времени этап этого процесса – а именно пересчёт по количеству, приёмка по качеству и оформление всех документов –  происходит уже без водителя, и дополнительного простоя транспортного средства не происходит. Кроме того, теперь приёмщики, не подстёгиваемые штрафами за простой машины, могут потратить на этот этап столько времени, сколько для этого требуется, что очень благоприятно сказывается на точности приёмки.

2) Отгрузка товара. Отгрузку товара будем оптимизировать аналогично: во время отгрузки, основные точки напряжённости возникают из-за слишком большого времени отработки складом всех необходимых мероприятий по отгрузке товара, результатом которой может стать простой транспорта. Возможных причин две:

- несогласованное планирование  работы подразделений;

- долгий процесс сборки  и погрузки товара.

Попробуем понять, что мы можем сделать для решения каждой из этих проблем.

•  Согласованное планирование.

Здесь, где это возможно, необходимо выравнивать выходящий со склада товарный поток, чтобы отдел отгрузки был загружен всё время примерно одинаково, а не находился бы то в состоянии цейтнота, то в состоянии не загруженности своих мощностей. Как уже говорилось, если на складе и приёмка, и отгрузка осуществляется с использованием одних и тех же ресурсов, то выравнивать отгрузки необходимо в целом для всего склада.

В случае же, когда даже на этапе планирования с неравномерной нагрузкой нельзя ничего сделать, необходимо заранее продумать меры по увеличению пропускной способности отдела отгрузки в такие моменты. Кроме этого, необходимо заранее продумать, формализовать и внедрить схему построения возможной очереди из машин клиентов, с обязательным определением приоритета отгрузки. Это может быть самая распространённая система FIFO (первым приехал – первым отгрузили), что, по сути, является простой прямой очередью. Или более хитрая система, построенная на принципе первоочередной отгрузки клиентам, которые могут быть быстро обслужены, чтобы клиент, которому отгружается два короба, не ждал, пока полностью загрузят фуру, приехавшую чуть раньше. Или модифицированная система FIFO с приоритетом отгрузки у машин VIP-клиентов вне зависимости от объёмов отгрузки для них и времени прибытия на склад.

• Ускорение процесса сборки и погрузки товара.

Использование методов, описанных в пункте «Ускорение процесса разгрузки и приёмки товара», уже увеличит скорость отгрузки товара, но кроме этого, для решения этой задачи, надо разделить процессы сборки и погрузки. Если к моменту прибытия транспортного средства на склад, весь необходимый товар для погрузки в него будет уже собран в зоне отгрузки, а все нужные документы будут  уже сформированы и распечатаны, то время, необходимое для его загрузки будет минимальным, и в результате лишнего простоя транспортного средства не будет. Это особенно чувствительно в случае, когда при сборке обнаруживается отсутствие по известному адресу необходимого для отгрузки количества товара, и происходит его вынужденный поиск или согласование с клиентом замены этого товара на имеющийся в наличии аналог. И то, и другое гораздо выгодней делать, не оплачивая каждый час вынужденной задержки отгрузки, и гораздо комфортнее, располагая достаточным количеством времени.

Однако это потребует дополнительного уровня ответственности уже и от транспортного отдела, – ведь в результате, если машина придёт не вовремя, или хуже того – вообще не прибудет на склад, весь собранный для погрузки в неё товар, будет загромождать зону отгрузки, мешая сборке грузов для отправки с другими машинами. Не менее плачевная ситуация будет, если придёт машина меньшего объёма, чем суммарный объём товара – причём не важно из-за ошибки транспортного отдела или неправильной оценки склада. В таком случае нужно будет делить позиции на отправляемые сейчас и те, которые уедут только со следующей отгрузкой, формировать новые документы, рассортировывать, пересчитывать и перепроверять позиции, подлежащие отгрузке сейчас. И всё это время, машина будет стоять на складе, а вы будете соответственно оплачивать её простой.

В любом случае оптимизируя механизм управления запасами через процессы взаимодействия склада и транспорта, необходимо следить за тем, чтобы затраты – временные, финансовые, трудовые – уменьшались в совокупности для всей цепочки взаимосвязанных процессов – иначе вы можете решать проблемы одних участков в ущерб другим, что в итоге не редко приводит не к уменьшению общих затрат, а, наоборот, к их увеличению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Запасы играют уникальную роль в функционировании предприятия, они связывают все подразделения, влияют на абсолютно все бизнес – процессы. Об этом в очередной раз говорит данная работа.

В теоретической части мы разобрали основные понятия управления запасами и их сущность. Рассмотрели классификацию и основные виды запасов.  Выяснили, какого природа и структура затрат связанных с запасами и почему, с логистической точки зрения, сегодня так важно уделять управлению запасами много внимания, и продумывать в своей стратегии все до мелочей.

Также в первой главе курсовой работы мы рассмотрели основные модели управления запасами и их главные модификации. Были разобраны параметры каждой модели и приведен их математический расчет. После анализа всех преимуществ и недостатков каждой модели мы пришли к выводу, что на сегодняшний день приоритетом обладают именно модифицированные модели, а именно модель «минимум – максимум» и модель с «установленной периодичностью  пополнения запасов до постоянного уровня». А базовые модели практически не используются в чистом виде и служат основой для адаптации новых вариантов моделей. В добавление к моделям мы сравнили общие методы управления запасами, которые на практике сводятся к оценке запасов и их динамике.

Вторая глава была построена на основе ОАО «Нидан Соки».  Исследование деятельности по управлению запасами  компании началось с общей  экономической характеристики, по итогам которой мы смогли наглядно увидеть позитивную тенденцию практически по всем основным показателям.  ОАО «Нидан Соки» комфортно чувствует себя на рынке. Об этом говорят результаты расчетов показателей финансовой устойчивости и ликвидности.  Также исходя из коэффициентов деловой активности создается картина грамотно построенной стратегии управления своими средствами.  На фоне данных показателей, результаты расчета рентабельности кажутся не совсем оптимальными, однако на фоне инфляции, которая захлестнула Россию в последние годы, этот показатель является приемлемым.

Далее по плану была проведена работа по изучению эффективности системы управления запасами на примере рассматриваемой нами компании ОАО «Нидан Соки». Сразу стоит оговорится, что, к сожалению не были рассмотрены некоторые информативные показатели например такие как, оптимальный размер заказа, так как информация, позволяющая рассчитать данный коэффициент, не находится в открытом доступе. Зато была возможность сравнить показатель оборачиваемости запасов ОАО «Нидан Соки» с его прямым конкурентом ОАО «ПНГ Сады Придонья». После анализа проведенных расчетов стало очевидным то, что ОАО «ПНГ Сады Придонья» заметно «трясет» после экономического кризиса и тенденция оборачиваемости запасов является негативной, в то время как у ОАО «Нидан Соки» всё абсолютно наоборот.

Компания ценит свои отношения с поставщиками, мы сделали такой вывод по ликвидности  товарно-материальных запасов. ОАО «Нидан Соки» ощутимо снизило среднюю задолженность перед поставщиками, что с логистической точки зрения является очень положительным моментом.

 Анализ управления запасами  также показал что, со сроком хранения и доведением до потребителя у предприятия проблем нет, филиалы и складские мощности есть во всех крупнейших городах страны.

В заключительной части мы постарались дать рекомендации по улучшению модели управления запасами ОАО «Нидан Соки», так как по экономическим параметрам, которые рассчитываются математическим путем, мест для оптимизации мы не выявили, то мы попробовали дать советы по оптимизации транспортного отдела и склада, тем более, что у компании имеются складские мощности в восьми крупнейших городах.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бариленко, В. И. Анализ хозяйственной деятельности / В. И. Бариленко. – М.: Издательство «Омега-Л», 2009. —414с.
2. Беа, К. Экономика предприятия / К. Беа,  Э. Дихтл,  М .Швайтцер. – М. : Инфра-М, 2001. – 928с.
3. Бочаров, В. В. Финансовый анализ / В. В. Бочаров. – Спб.: Питер, 2009. – 240с.
4. Ворст, Й., Ревентлоу, П. Экономика фирмы. Пер. с датского. - М.: Высшая школа, 1994. - 272 с.
5. Гаджинский, А. М. Логистика: учебник / А. М. Гаджинский. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2000. – 375с.
6. Гатторн, Д. Управление цепями поставок / Д. Гатторн, Р. Огулин, М. Рейнольдс. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 607с.
7. Зарайченко. И. А. Управление запасами в цепях поставок: курс лекций / И. А. Зарайченко. – Казань: КНИТУ, 2012.
8. Зимовец, А. В. Краткосрочная финансовая политика / А. В. Зимовец. – Таганрог: НОУ ВПО ТИУиЭ, 2010. – 166с.
9. Кузьбожев Э.Н., Логистика: Учебное пособие / Э.Н. Кузьбожев, С. А. Тинько. - М.: КНОРУС, 2004. – 224с.
10. Неруш Ю. М. Коммерческая логистика. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 271с.
11. Официальный сайт ОАО «Нидан Соки». – URL: http://www.nidan.ru
12. Официальный сайт ОАО «Нидан Соки». – URL: http://www.nidan.ru/investors/reports
13. Официальный сайт ОАО «ПНГ Сады Придонья». – URL: http://www.pridonie.ru/ru/otchetnost/oao_npg_sadyi_pridonya/ustav_i_inyie_vnutrennie_dokumentyi/
14. Раицкий, К. А. Экономика предприятия. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000. - 690 с.
15. Степченков, Я.  Показатели эффективности управления запасами: Статья / Я. Степченков. – Киев: 2012. – 4с.
16. Терентьев, С. В. Экономико-математические методы [Электронный ресурс] / С. В. Терентьев. – режим доступа: http://emm.ostu.ru/lect/lect4_3.html#vopros7.1, свободный.
17. Шрайбфедер, Д. Эффективное управление запасами / Д. Шрайбфедер. - 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 304с.