Агентские проблемы при управлении членами одного семейства

Содержание

Введение……………………………………………………………………….…..3

Агентские проблемы предприятия при управлении членами одного семейства…………………………………………………………………………..5

Решение агентских проблем  управления компании членами одного семейства…………………………………………………………………………13

Заключение……………………………………………………………………….16

Список литературы………………………………………………………………18

Введение

Один из безусловных плюсов — с братом или сестрой можно быть предельно честным. Правда, с дальними родственниками это уже не так просто. В отношениях с ними многих часто подстерегает соблазн апеллировать к авторитету других родственников, не имеющих отношения к совместной работе. Например — пожаловаться тете на кузена-начальника. Звучит в теории, может, и смешно, но на практике расстраивает деловые отношения «на раз».

Зато между братьями и сестрами зачастую возникает неоправданно жесткая конкуренция. Младшие стремятся доказать старшим, что и они чего-то стоят, а старшие — удержать позиции первенства, которым они привыкли пользоваться в отношении с «малышней». Если дух соревнования не выходит за рамки конструктивного, это даже полезно: повышает эффективность каждого и приносит пользу всему предприятию. Но если отношения между братьями и сестрами превращаются во враждебные, родственников лучше «развести по разным углам».

Появление в одной компании родственников-сотрудников создает необычную ситуацию, при которой семейные и социальные роли как бы пересекаются. Родственникам-коллегам трудно избежать соблазна затеять «игру», напоминающую «дочки-матери», а главное — втянуть в нее окружающих. Например, устраивать «семейные разборки», водя друг друга на суд к начальнику или коллегам. От последних ожидается, что в этой игре они сыграют роль «родителей». К сожалению, выйти из этой игры довольно сложно. Если вы хоть раз согласились выступить в роли судьи в споре родственников — ждите, что победившая сторона будет еще не раз к вам обращаться, а проигравшая запишет в вас в список врагов.

Самое противоречивое явление — родственники начальников. Редко когда от них ждут компетентности и полной отдачи. Как правило, младшие сестры и братья босса превращаются в головную боль его подчиненных. В лучшем случае в офисе появляется просто лишний совершенно бесполезный сотрудник. В худшем — весь офис буквально «стоит на ушах», делая за этого сотрудника всю работу (чтобы не пострадала отчетность) и стараясь держать язык за зубами (чтобы, не дай бог, не сказать о начальстве лишнего).

Целью данной контрольной работы является  анализ агентских проблем, которые могут существовать  в компании при управлении членами одного семейства.

Задачи контрольной работы:

- анализ агентских проблем предприятия  при управлении членами одного  семейства;

- варианты решения агентских  проблем  управления компании  членами одного семейства.

Агентские проблемы предприятия при управлении членами одного семейства

Пожалуй, стоит сто раз подумать, прежде чем пытаться «пристроить» на собственную работу родственника — в качестве коллеги или подчиненного. Советы вроде «убедитесь, что ваш родственник осознает, что к нему не будет особого отношения», как правило, не работают: «особые отношения» между родственниками существуют по умолчанию. Это родственные отношения[6, c. 32].

О том, что родственников на работу лучше не брать, говорят и эксперты. Например, Виктория Казанцева, директор по персоналу медиа-холдинга «Актион-медиа», никогда не брала на работу родственников или друзей тех, кто уже работает в компании: «Кстати, это одно из условий моего пребывания в этой должности на данном предприятий. Я никогда не беру людей по рекомендациям, только на общих основаниях. Я ведь несу ответственность за работу предприятия и, соответственно, каждого его участка. А наличие родственников среди сотрудников компании рано или поздно может вылиться в какие-нибудь проблемы».

Как и извечная проблема отцов и детей, вопрос семейных отношений в коллективе всегда остается актуальным и хотя бы раз заставлял каждого из нас над ним задуматься.

В России, по экспертным оценкам, в некоторых отраслях малого и среднего бизнеса до 80% компаний являются семейными. «Семейных коллективов» достаточно и в крупных компаниях — там, где возможность пополнения штата путем найма родственников и знакомых крайне высока.

Менеджер по персоналу прав, утверждая, что практика работы с друзьями и родственниками имеет как преимущества, так и недостатки. Попробуем проанализировать их с психологической точки зрения.

Первая и основная отличительная особенность совместной деятельности близких людей (тем более близких родственников — жены, мужа, детей) — это наличие большего доверия. Вы, как и многие другие, знаете, что по-настоящему, без сомнений, вы можете доверять только «своему». С этой стороны родственные отношения являются явным преимуществом, особенно на первых порах развития бизнеса.

Если рассматривать семейные отношения в рамках корпоративной культуры, то единомыслие, личная заинтересованность в результатах работы и отсутствие (как правило) ориентации на индивидуальную материальную выгоду объясняют высокий уровень преданности работников организации. А этот показатель прямо пропорционален успешности деятельности и преуспеванию организации.

Следующий момент как раз и заключается в том, что среди работающих вместе родственников существуют более тесные личные связи, и это логично. При благоприятно сложившихся семейных отношениях взаимодействие родственников (или друзей) внутри коллектива будет иметь оттенок «теплой близости». Понимание, сочувствие, желание помочь — вторая сторона таких связей, которая, прежде всего, благоприятно скажется на семейных отношениях, а соответственно, и на деловых. Общее дело способствует сплочению. Например, для супругов очень важно иметь общие интересы. С течением времени, когда дети уже становятся взрослыми, супружеская пара может прийти к выводу, что их связывают только эти интересы и проблемы. Совместная деятельность влечет за собой разнообразные варианты взаимодействия, общие задачи, которые необходимо решать и переживать вместе, и у таких супругов их гораздо больше, нежели у тех, которые проживают свой рабочий день врозь. Поэтому в случае положительно окрашенных супружеских отношений можно говорить об их благоприятном влиянии на деятельность компании[9, c. 32].

Однако многие все же предпочитают не смешивать супружеские отношения с деловыми. И, может быть, делают правильно, поскольку никто не застрахован от обсуждения сотрудниками за спиной интимной жизни руководства, от сплетен, для которых иногда и не нужен повод.

В общем, работа супругов в одной организации, а тем более на руководящих должностях, имеет множество вариантов отголосков их близости. Возьмем такой случай. В одной крупной организации жена генерального директора занимала должность менеджера по персоналу. Настоящий профессионал в своем деле, грамотный работник, она почему-то набирала на работу исключительно мужчин, а те женщины, которые все же были приняты и которых было совсем немного, почему-то характеризовались определенными личностными особенностями и внешними данными. Нетрудно догадаться, что такое поведение жены объяснялось стремлением минимизировать количество возможных связей мужа с привлекательными особами. Понятно, что необъективность такого подбора персонала может повлечь за собой наличие некомпетентных работников. Еще один момент, который демонстрировала менеджер — это всяческое пресечение повышения по должности работников женского пола. Статусное приближение к руководству, а тем самым необходимость тесного взаимодействия с ее мужем, было отнюдь не в ее планах.

Следует заметить, что если семейные отношения оказываются на грани разрыва, велика вероятность того, что и бизнес пойдет по тому же пути: личные обиды, «ссоры на кухне» непременно отразятся на работе. К сожалению, примеры того, как кризисные личные отношения способствовали развитию бизнеса, мне неизвестны.

Итак, как только семейный бизнес начинает расширяться и приобретает иерархичную структуру, становится более формализованным, начинают возникать проблемы с распределением прав и обязанностей. Поэтому если в вашей компании работают родственники, необходимо позаботиться о том, чтобы служебные отношения между ними были формализованы. Разделение функций должно происходить, исходя из сил, возможностей и способностей каждого. Все права, обязанности и возможные санкции надо заранее всесторонне обсудить и зафиксировать на бумаге.

В числе недостатков совместной работы родственников и друзей также следует упомянуть снижение ответственности и нефиксированное распределение обязанностей среди членов «семейной группы». Если ты не успел вовремя сдать отчет, можно попросить своего брата из того же отдела посидеть над ним пару часов, а в следующий раз ты, в свою очередь, выручишь его. Друзья также всегда могут рассчитывать на то, что в случае недовольства «свои» люди их всегда «прикроют». А как же иначе? Другой вопрос, как это будет отражаться на их личных взаимоотношениях?… Дружба дружбой, семья семьей, но кому приятно в течение долгого времени отдуваться за другого?

Еще один вариант — семейный бизнес. Время идет, компания развивается и делает шаг вперед, бизнес усложняется и «вырастает» из семейных рамок. Как следствие, возникает необходимость появления в команде новых сотрудников. Однако привычка решать совместные задачи по-родственному становится тормозом для развития бизнеса. Люди психологически не готовы принять «чужаков», а это может повлечь за собой нерациональное использование и распределение человеческих ресурсов[2, c. 66].

Я уже упомянула о таком факторе, как некомпетентные работники. Дети, которым передается в руки семейное дело, но которые не являются профессионалами в данном виде деятельности, могут в течение короткого периода загубить все то, что строилось и взращивалось их отцами многие годы. Поэтому к вопросу «престолонаследия» следует подходить более серьезно. Первая и естественная мысль собственника компании, одновременно являющегося и руководителем, — передача дел сыну или дочери. Однако передать «нажитое непосильным трудом» пусть даже самому любимому, но неподготовленному, неопытному «чаду», будет непродуманным решением. Поэтому детей, как правило, заранее готовят к передаче семейного дела: ставят на низшие позиции в управленческом аппарате и поднимают до заместителей по ходу повышения профессионализма. Но все это справедливо только тогда, когда директор является собственником компании: коллектив вынужден принять «наследника» и принять активное участие в его подготовке. Если же руководитель — «назначенец», то такая подготовка «к передаче короны» будет восприниматься коллективом однозначно негативно и, в первую очередь, теми работниками, которые рассматривают себя в качестве следующего «короля».

К вопросу о компетентности работника следует добавить, что очень важно при найме персонала ориентироваться не только на личную симпатию к родственнику или знакомому. Не допустите того, что в один прекрасный день вся ваша компания будет состоять из тех, кто принят на работу «по доброте душевной». Скорее всего, кроме личных и деловых проблем, такой вариант ничего вам не принесет. Еще сложнее ситуация, когда среди хозяев — руководителей фирмы оказываются менее квалифицированные люди, чем наемные работники. Постарайтесь заранее избежать этого.

Важно помнить о том, что один из видов манипуляции руководителя подчиненным — это использование личных отношений. Понятно, что родственнику трудно отказать, да и напряжение в отношениях создавать не хочется. Но «стоит ли игра свеч»? Издержки совместной работы с лучшей подругой или зятем, которые, несомненно, очень хорошие люди, но не подчиняются вам только потому, что чувствуют себя близкими, очень велики[4, c. 71].

Следующий психологический феномен, который может проявляться при совместной деятельности родственников — это создание ореола. Профессиональные и личностные качества одного сотрудника могут переноситься на другого работника, приходящегося ему родственником или близким человеком. Рейтинг личности оцениваемого и (или) его работы выставляется, исходя из какой-либо характерной черты, присущей другому человеку, с которым сотрудник имеет родственные или дружеские отношения. При этом именно данная черта последнего приписывается оцениваемому человеку. Например, работник хорошо разбирается в определенной области деятельности, успешно реализует стратегическую программу в рамках этого вида работы и считается прекрасным аналитиком. В эту же компанию приходит его брат, на которого время от времени «сваливают» задачи, требующие таких же умений. Это создает не только напряжение и неудовлетворение со стороны работника, но и вероятность низкой эффективности работы. Или, например, руководитель решил, что сотрудник должен так же быстро справляется с определенной задачей, как и его отец, работающий в компании уже долгое время и зарекомендовавший себя как специалист высокого уровня. При расхождении ожиданий и способностей такого родственника может произойти разочарование в нем, повлечь за собой более низкую оценку его деятельности, нежели она заслуживает в реальности.

Наверняка тем, кто бывал в такой ситуации, приходилось хоть раз слышать: «А вот твой Сергей Васильевич всегда успевал!…» Совет руководителю, которому приходиться работать с подчиненными, являющимися родственниками: стараться не прибегать к сравнению и поспешным выводам на основе знаний об одном человеке. Особенно велик соблазн «отыграться» на родственнике провинившегося сотрудника. Постарайтесь как можно более объективно оценивать поведение и деятельность сотрудников в подобной ситуации[5, c. 91].