Агентские проблемы при управлении членами одного семейства

Находясь во взаимосвязанных семейных и деловых отношениях, на работе люди продолжают решать свои личные проблемы, удовлетворять свои потребности, проявлять свое отношение, ставить личностные оценки. При этом ресурсов на подобные проблемы порой уходит гораздо больше, чем на решение деловых вопросов. Образование целого «клубка» особенных личных взаимодействий, нерешенных проблем расставляет акценты не в пользу эффективной деятельности. Личные отношения сказываются не только на родственнике-сотруднике, но и на других членах коллектива.

Также можно говорить о привнесении в семью деловых вопросов и проблем. Непонимание, возникшее на основе совместной профессиональной деятельности, имеет более выраженную обратную реакцию при наличии родственных связей. Деловые качества оцениваются не столько на основе представлений об этом человеке как специалисте конкретной направленности, сколько исходя из более полного представления о личности этого человека, из субъективного отношения к нему.

Если говорить о мотивации деятельности, то нельзя не отметить, что мотивация избегания наказания и возможного применения санкций встречается не часто, а тем более редко выступает ведущей в «семейных» коллективах. Чаще здесь проявляются мотивация достижения эффективного результата компании, стремление оправдать возлагаемые надежды (особенно в том случае, если руководитель-родственник является авторитетом для сотрудника). Вопрос о том, какая именно мотивация у какого сотрудника является определяющей, решается в индивидуальном порядке. Однако можно с уверенностью утверждать, что внутренняя мотивация и внутренний контроль в условиях малого и среднего семейного бизнеса у членов коллектива, которые работают с момента зарождения фирмы, являются основными движущими факторами. Что касается внешнего контроля, то в описываемой ситуации работник, как правило, уверен в потенциальной возможности исправить или доработать отчет в случае, если руководитель (его родственник) будет недоволен работой. Другой же сотрудник знает, что его работа будет оцениваться лишь по результатам, каждый его шаг является показателем его компетентности, и он в большей степени соблюдает дисциплину.

Как уже отмечалось, жесткая дисциплина на рабочем месте в «семейных» коллективах обычно отсутствует. Однако возможна и обратная сторона: повышенная требовательность к «своим» людям со стороны начальства. Завышенный уровень требований объясняется, в частности, желанием руководителя быть объективным по отношению к родственнику (другу), а также доверием к этому лицу.

И напоследок, поговорим о ролевом конфликте, вероятность которого велика в ситуации делового взаимодействия родственников. Ролевой конфликт выражается в переживаниях, связанных с невозможностью одновременно играть две, а то и более роли (мужа, начальника и др.). Реализация сразу нескольких ролей является неизбежной и заданной обстоятельствами в таком взаимодействии, что часто создает внутреннее напряжение у родственников-сотрудников. Здесь можно говорить о смешении ролей. Например, когда руководитель-отец общается с подчиненным-сыном, то обычно первый считает себя старшим, второй — младшим. Если же отец и сын занимают равные должности, то их семейные позиции будут вносить свои коррективы в деловое взаимодействие и, скорее всего, отец все равно будет воспринимать сына как младшего. В таких условиях вероятно проявление доминирования в поведении отца, открытая критика, что по отношению к другому сотруднику, занимающему такую же должность, недопустимо.

Приведенная в качестве эпиграфа народная мудрость содержит свое рациональное зерно. Но на практике дело обстоит не так уж просто, и очень часто мы делаем выбор в пользу близких нам людей, смиряясь с трудностями, которые принесут нам такие отношения. Помните, что правильная расстановка приоритетов, прогнозирование возможных вариантов взаимодействия, своевременное предотвращение проблем, возникающих на основе смешения личных и деловых отношений, — гарантия вашей психологической безопасности и успешности в бизнесе.

 

 

 

Решение агентских проблем  управления компании членами одного семейства

 

Родственники удобны, когда предприятие находится на стадии развития, становления. Когда семейная корпоративная культура, когда на родственника можно навесить столько, что он будет работать за 5 руб. в неделю, нести несколько должностей, перерабатывать и максимально помогать. Но когда предприятие выходит на качественно иной уровень, родственники начинают ожидать качественно иного отношения к себе — например, повышения зарплаты. Даже в том случае, если сами они не выросли.

Но многое зависит от корпоративной политики компании. Есть компании, в которых не обращают никакого внимания на родственные связи сотрудников, а есть компании, в которых родственники не должны находиться в прямом подчинении друг у друга или, если два человека создают семью, один из них должен покинуть компанию. Напрямую это чаще всего не прописано — это ущемление прав человека, — но в том или ином виде подобные негласные правила существуют[7, c. 132].

Но иногда это вносит определенный положительный настрой в работу — люди работают в привычном окружении, со своими друзьями. Когда коллеги создают семьи — это в какой-то мере мотивирует, люди с большим удовольствием приходят на работу. Появляется интерес, некое возбуждение, excitement.

С другой стороны, все мы видели много людей, которые создавали семьи, потом по каким-либо причинам расставались, и это крайне негативно влияло на рабочий процесс. Например, обиженные бывшие супруги перестают общаться друг с другом. При этом номинально их функции зависят друг от друга.

Несмотря на все плюсы родственных связей — отличное взаимопонимание, честность, давняя дружба — минусы, которыми чревато появление в коллективе коллег-родственников, способны свести на нет все ваши достижения. Так что если кто-либо из родственников просит вас «пристроить» его в вашу компанию — лучше честно откажитесь. Или, по крайней мере, добейтесь, чтобы родственник работал в другом подразделении, желательно — никак не связанном с вашим.

Действительно, отменив ограничение на совместную службу родственников и свойственников и оставив ее только в отношении государственной службы, законодатель стремился избавиться от необоснованного, на его взгляд, ограничения трудовых прав. Но эйфория по поводу того, что теперь никто не запрещает дочери и матери (сыну и отцу, другим родственникам) работать вместе в одном отделе на условиях подчиненности или подконтрольности, прошла, и об этом, в определенной степени, свидетельствует позиция, высказанная по этому вопросу менеджером по персоналу и психологом.

Теперь руководство многих организаций ищет способы вернуть этот запрет, и иных, кроме латентных (скрытых), не находит. Установить в локальном нормативном акте организации запрет на прием родственников или свойственников на зависимые или подконтрольные позиции — значит нарушить часть вторую статьи 64 Трудового кодекса РФ, согласно которой «какое бы то ни было прямое или косвенное ограничение прав или установление прямых или косвенных преимуществ при заключении трудового договора в зависимости от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, социального и должностного положения, места жительства (в том числе наличия или отсутствия регистрации по месту жительства или пребывания), а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работников, не допускается, за исключением случаев, предусмотренных федеральным законом».

Несомненно, статья 64 Трудового кодекса РФ нарушается организациями по иным основаниям гораздо чаще, чем в связи с тем, что на вакансию претендует родственник или свойственник работника, и об этом свидетельствует каждое второе объявление о найме на работу. Причем делается это неявно (очень редко работнику объясняется истинная причина отказа в приеме на работу). Узнав о том, что дама претендует на место главного бухгалтера при условии, что место второго бухгалтера займет ее дочь, менеджер по персоналу нашел способ вежливо объяснить работнику, что она не подходит компании, не ссылаясь на родственные отношения. Так что способы «отсева» родственников и свойственников на этапе отбора найдутся всегда. Но уволить работника, ставшего в силу обстоятельств родственником по закону или свойственником своему непосредственному руководителю, теперь нельзя. Впрочем, предлог «убрать» работника, который в силу различных обстоятельств вдруг перестает отвечать необъявленным требованиям, можно найти в любой момент.

С точки зрения трудовых отношений, проблему родственников и свойственников в частных, да собственно, и в муниципальных и государственных организациях, в определенной степени можно назвать надуманной. Ведь ограничив их совместную службу, работодатель никакими правовыми способами не сможет предотвратить злоупотребления со стороны другой категории работников — лучших друзей и старых приятелей.

 

Заключение

 

Безусловно, у каждого менеджера по персоналу, начальника отдела кадров есть свои истории о семейных отношениях в коллективе, свой опыт приема на работу работников, приходящихся родственниками, свояками и друзьями директору компании, его заместителям и другим сотрудникам.

Наибольшее число «родных» и «близких» душ начинает работать вместе на стадии формирования организации. Многие крупные и успешные компании начинали свою деятельность с совместной работы группы знакомых, родственников или бывших одноклассников и однокашников, а то и просто «ребят из нашего двора».

Спросите у любого собственника о том, как складывался его бизнес, и в большинстве случаев сможете услышать рассказ о том, как «начинали работать вдвоем с бывшим сокурсником в полуподвале и крутили компьютеры на коленках». Затевая новое дело, человек ищет поддержку у близких родственников, приятелей, знакомых. На этапе становления, когда необходимо заявить о себе на рынке, найти свою нишу, стать привлекательным для потребителя, только единый рывок объединенных одной целью людей позволяет добиться того, чтобы начатое дело приносило прибыль. В случае успешной деятельности происходит естественное расширение штата за счет привлечения наемных работников. При этом в большинстве случаев, как правило, ключевые должности занимают близкие, родственники и друзья, а наемные работники играют роль лишь технических исполнителей.

Первые проблемы начинаются с укрупнением организации.

Часто квалификация работников из числа друзей и родственников недостаточна для полноценного ведения бизнеса (что было хорошо для «карманного» бизнеса, может оказать отрицательное влияние при увеличившихся объемах). При этом не всегда есть возможность своевременно заменить «слабое звено» на наемного работника более высокой квалификации. Причина очевидна: сказать человеку, с которым «не один пуд соли съел», что он не слишком успешно справляется со своими обязанностями, весьма проблематично. А это, помимо прямых потерь 
(в первую очередь, финансовых), влечет за собой возникновение различного рода историй и анекдотов о «тупице начальнике» и «неразвитых собственниках» компании со стороны наемных работников.

Еще одним из отрицательных моментов совместной работы близких людей является панибратство с высшим руководством компании. Безусловно, подобного рода взаимоотношения естественны для людей, много лет работавших вместе, но они негативно влияют на новых работников при расширении штата. Стремление «быть вместе» может начать отрицательно сказываться на работе, если свое желание к совместной деятельности сотрудники начнут воплощать в виде многочасового чаепития и перекуров. Чаще всего это происходит неосознанно, и работники свято верят в то, что «горят на работе».

Один из самых неприятных моментов «семейной структуры» заключается в том, что с увеличением численности персонала ослабевает контроль за «старейшими», а это, в свою очередь, может привести к их недобросовестной работе. Последствия могут быть самыми различными — все зависит от занимаемой должности и полномочий, которыми наделен такой работник.

 

Список литературы

 

1. Иваницкая Н., Кудинов В., Чечель А. Занять в России. // Ведомости от 11 января 2012
2. Кашин Василий. Послевоенный рекорд. // Ведомости от 11 января 2011
3. Кашин Василий. Глобальная дыра. // Ведомости от 16 января 2011
4. Кувшинова Ольга. Экономика ниже нуля. // Ведомости от 11 января 2010
5. Мау Владимир. Антикризисная политика: Старые новые риски. // Ведомости от 4 декабря 2012
6. Менеджмент организации. Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера / Под общ. ред. В.Е.Ланкина. – Таганрог: ТРТУ, 2010
7. От редакции. Зеленая волна. // Ведомости от 16 января 2012
8. Родрик Дэни. Выиграть в кризис. // Ведомости от 26 декабря 2012
9. Тарасевич Л.С., Гребенников П.И., Леусский А.И. Макроэкономика: Учебник. – 6-е изд., испр. и доп. – М.: Высшее образование, 2011