Индивидуализация продукции
позволяет создать баланс в отношениях
между потребителями и поставщиками. Высокая
индивидуализация товаров (услуг) и повышение
качества обслуживания клиентов являются
одним из основных плюсов информационных
технологий, позволяющих удержать клиентов.
Системы управления предприятием позволяют
улучшить уровень обслуживания (например,
за счет введения систем классам CRM) и увеличить
качество товара (например, за счет индивидуализации
товаров, лучшего проектирования и последующего
контроля, улучшения характеристик изделия).
Разработка ИС, связывающих
производителя с поставщиками, играет
большую роль для предприятий.
Системы, управляющие цепочками
поставок (SCM, CRM, CSRP), с одной стороны позволяют
и потребителю и поставщику сократить
запасы на складе, а с другой стороны дают
возможность потребителю изделий диктовать
условия отношений с поставщиками (много
поставщиков). Системы этого класса как
бы связывают поставщика и потребителя
в единую цепочку (обеспечивая реальную
экономию, но, при этом, усложняя заключение
новых контрактов с другими организациями)
и, тем самым, оказывая непосредственное
воздействие на поставщиков и потребителей.
Таким образом, предприятие
получает возможность варьировать цену
в большем ценовом диапазоне и создавать
барьер на вход, а возможное уменьшение
цены на изделия позволяет снизить
угрозу замещения продукта.
ИС позволяют увеличить уровень
продаж (например, за счет таких функций,
как оптимизация доступа к данным и контроль
за исполнением договоров) и, в результате,
увеличить барьер на вход. Такой эффект
называют барьер знаний. Уже к середине
90-х годов многие компании пришли к выводу,
что барьеры, связные со знаниями, являются
одной из наиболее мощных преград в конкурентной
борьбе.
Любое предприятие имеет возможность
выбора необходимого механизма конкуренции,
(фирма может снижать издержки или дифференцировать
свои продукты и услуги) и масштаба конкуренции
(фирма может стремиться к более широкому
или к более узкому рынку). Рассмотрение
влияния нового стратегического использования
ИТ целесообразно начинать с мотиваций
для создания или внедрения новой ИС.
Когда фирма планирует новые
инвестиции в стратегические ИТ, требуется
беспристрастно оценить, получит ли она
существенные конкурентные преимущества
или сохранит текущее положение при возросшем
уровне издержек. Анализ вероятных долгосрочных
последствий от внедрения ИС является
одним из важных этапов в процессе принятия
решения по инвестициям в ИТ. Первоначальные
выгоды, полученные предприятием в ходе
первых этапов эксплуатации ИС, не всегда
могут говорить о ее потенциальном влиянии.
Чтобы помочь получить оценки, некоторые
организации считают полезным подготовить
"отчет о влияниях ИС". В таком отчете
рассматриваются как положительные, так
и отрицательные изменения, которые могут
возникнуть при использовании новой системы.
Как правило, такой отчет включает в себя
данные об улучшении конкурентной ситуации
и рисках.
На первое место, в случае масштабного
внедрения ИТ на предприятии, должны выдвигаться
задачи оптимизации оргструктуры управления
и основных бизнес - процессов. То есть
требуется существенная целевая институциональная
перестройка.
В рамках данной работы не рассматривается
вопрос о несоответствия институционального
состояния российских предприятий задачам
повышения эффективности экономической
деятельности, решение которых «невозможно
без социально – санкционированных и
законодательно усовершенствованных
организационно - правовых форм всех
хозяйствующих субъектов экономики»6.
Тем не менее, необходимо отметить,
что несовершенство общественных отношений,
законодательной базы, системы налогообложения,
давление теневого сектора неоправданные
перекосы в системе оплаты труда и трудовых
отношений, вытекающие из слабо обоснованной
макроэкономической концепции, создают
в современной России целый комплекс институциональных
проблем, среди которых широкое внедрение
ИС на предприятиях разного уровня становится
все более общественно значимой.
Автоматизация существующих
нерациональных процессов маркетинга,
производства и сбыта сама по себе не
приводит к повышению эффективности деятельности
предприятия. Создание или реинжиниринг
информационной системы - это не просто
затраты, а выгодные инвестиции в развитие
собственно бизнеса, срок возврата которых
реально может и должен быть спрогнозирован.
Прогнозы, даже самые совершенные,
не обеспечивают строгого расчета прогнозируемых
показателей, в том числе и срока возврата
инвестиций. Прогнозные оценки содержат
некую неопределенность, оценка их достоверности
и верификация требует использования
дополнительного сложного методического
обеспечения. Для сложных объектов,
каковыми являются ИС, процесс прогнозирования
вынуждает строить специальные системы
прогнозирования (прогнозирующие системы),
которые, зачастую, могут оказаться сложнее
самого объекта прогнозирования. Основными
методами проведения таких прогнозов
являются экспертные оценки, развитие
которых при масштабах поставленных задач
приводит к необходимости, в свою очередь,
создания автоматизированных систем экспертного
оценивания. Это означает, что прогнозирование,
в данном случае является не альтернативой,
а дополнением при решении задач оценки
эффективности инвестиций в информационные
технологии.
Выбор стратегии организации
автоматизированной информационной технологии
определяется следующими факторами:
- областью функционирования
предприятия или организации;
- типом предприятия или
организации;
- производственно-хозяйственной
или иной деятельностью;
- принятой моделью управления
организацией или предприятием;
- новыми задачами в
управлении;
- существующей информационной
инфраструктурой и т.д.
Основополагающим фактором
для построения информационной технологии
с привязкой ее к принятой модели управления
и существующей информационной инфраструктуре
является область функционирования экономического
объекта, в соответствии с которой организации
можно разделить на группы. На формирование
технологии обработки информации оказывает
влияние тип организации. В организациях
различного типа, в зависимости от требований
к решению задач управления экономическим
объектом, формируется технологический
процесс обработки информации. При внедрении
информационных систем организационного
управления и технологий основными критериями
являются также величина организации
и область ее функционирования. С учетом
этих критериев делается выбор программно-аппаратного
обеспечения информационной технологии
решения конкретных функциональных задач,
на основе которых принимаются соответствующие
управленческие решения.
ГЛАВА 2. ПРАКТИКА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ
ТЕХНОЛОГИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Общее описание деятельности
и условий функционирования Банка
Москвы
Банк Москвы — один из крупнейших универсальных
банков России (входит в топ-5), предоставляющий
диверсифицированный спектр финансовых
услуг, как для юридических, так и для частных лиц7.
Основным акционером Банка является
Группа ВТБ (95,53%). Стратегией развития
Банка определено, что Банк Москвы будет
развиваться как самостоятельный универсальный
коммерческий банк в составе Группы ВТБ.
Приоритетной зоной для развития бизнеса
Банка являются Москва и Московская область.
В своем развитии Банк Москвы сделает
особый акцент на инновационные, высокотехнологичные
продукты и сервисы, в том числе одним из приоритетов
Банка станет обслуживание субъектов
малого и среднего бизнеса.
В настоящее время Банк Москвы обслуживает
более 100 тыс. корпоративных и 9 млн. частных
клиентов. Среди клиентов — юридических
лиц — крупнейшие отраслевые предприятия,
предприятия среднего и малого бизнеса.
Банк представлен практически во всех
экономически значимых регионах страны
и насчитывает 308 обособленных подразделений,
включая дополнительные офисы и операционные
кассы. По состоянию на 1 апреля 2014 года в регионах
России работает 172 подразделения Банка.
В Москве и Московской области действует
136 офисов Банка. Кроме того, услуги населению
оказываются в 424 почтово-банковских отделениях
столичного региона.
В сеть Банка также входят 3 дочерних банка,
находящихся за пределами России: АО «БМ Банк»
(Украина), ОАО «Банк Москва-Минск» (Беларусь),
Эстонский кредитный банк (Эстония).
В Банке Москвы действует собственный
Процессинговый центр, сертифицированный
международными платежными системами
Visa International и MasterCard. По состоянию на 31 января
2014 года карточный портфель составил 6,53 млн.
штук. Банк располагает широкой сетью
собственных банкоматов — 2009 штук (по состоянию
на 1 января 2014 года). При этом объединенная
сеть банкоматов банков Группы ВТБ — Банка
Москвы, ВТБ 24 — превышает 11 тыс. устройств
(в сети отменена комиссия за снятие собственных
денежных средств).
Высокую надежность Банка Москвы подтверждают
рейтинги международных рейтинговых агентств.
Долгосрочный кредитный рейтинг Банка
по версии Moody’s Investors Service — Ba1, по версии
Standard & Poor’s долгосрочный кредитный рейтинг —
ВВВ.
К деятельности обеспечивающих подразделений
ОАО «Банка Москвы», относятся: служба
экономической безопасности, задачами
которой является проверка деловой репутации
заемщика (физического или юридического
лица), кредитной истории и т.д., служба
информационной поддержки клиентов в
функции которой входят обеспечение информационной
защиты клиентов по проводимым операциям
по системе «Клиент-Банк» (осуществление
перевода денежных средств, отправка платежей
контрагентам и т.д.).
В целях мониторинга за процессом функционирования
системы внутреннего контроля, выявления
и анализа проблем связанных с ее функционированием,
а также разработки предложений по совершенствованию
системы и повышению эффективности ее
функционирования в Банке создается Управление
внутреннего контроля, которая обеспечивает
контроль за соблюдение сотрудниками
Банка процедур, функций и полномочий
по принятию решений, разрабатывает рекомендации
и указания по устранению возможных нарушений,
осуществляет контроль за их исполнением,
участвует в расследовании нарушений,
допущенных сотрудниками банка, своевременно
информирует руководство банка о выявленных
рисках, о допущенных сотрудниками нарушений,
о мерах, принятых для устранения допущенных
нарушений.
Для успешного функционирования банком
с точки зрения системы управления будет
эффективна организационная структура,
которая представляет собой иерархическую
систему.
В учебнике «Банковское дело»
под редакцией Балабановой И.Т. приводится
оптимальная структура организации деятельности
банка. Вот как учебник определяет ее:
«Организационную структуру банка формируют
подразделения (управления) и службы. Управления
банка сформированы с учетом классификации
банковских операций по их функциональному
назначению. Так, операции банка по мобилизации
и концентрации средств (пассивные операции
банка) выполняются управлением депозитных
операций, учетно-ссудные операции - кредитным
управлением и т.д. Большое внимание кредитная
организация должна уделять вопросам
организации хозрасчета в банке, рентабельности
и ликвидности. Для этого формируются
структурные подразделения, которые занимаются
вопросами текущей деятельности банка,
оказывают организующее воздействие на
работу банка в целом».
Действующая организационная
структура, представленная на рисунке
1, отражает характерные для банка виды
деятельности. В банке организованы 8 основных
управлений: планирования и развития банковских
операций, кредитных операций, по обслуживанию
юридических лиц, корпоративного бизнеса,
розничного бизнеса, внутреннего контроля
и несколько внутренних служб, обеспечивающих
качественную работу банку.
Рис. 2. Действующая организационная
структура ОАО «Банк Москвы»
Согласно Уставу банка основным
(высшим) органом управления ОАО «Банк
Москвы» является собрание акционеров
банка. Собрание акционеров решает основные
вопросы, определяющие деятельность банка
в том числе разрабатывает и принимает
стратегический план развития ОАО «Банк
Москвы».
Совет банка решает вопросы
об открытии филиалов и представительств
банка, структуре и численности его работников,
о расходах на содержание и развитие банка;
определяет основные условия предоставления
кредитов. Он также вносит предложения
собранию акционеров об изменении уставного
фонда, устава банка; утверждает постоянно
действующие комитеты и избирает их членов;
контролирует работу правления.
Президент-Председатель правления
банка руководит деятельностью банка
в соответствии с полномочиями, предоставленными
ему Советом банка, участвует в работе
Совета с правом совещательного голоса.
Правление банка организует
и осуществляет руководство оперативной
деятельностью банка и обеспечивает выполнение
решений собрания акционеров и совета
банка; утверждает положения о структурных
подразделениях, филиалах банка; решает
вопросы подбора, подготовки и использования
кадров.
При правлении коммерческого
банка обычно создаются различные комитеты:
кредитный, ревизионный, стратегический
и т.д.
Исходя из основных направлений
деятельности Управления планирования
и развития банковских операций, выполняет
следующие функции:
– организует и координирует
всю экономическую, исследовательскую,
финансовую и статистическую работу в
учреждениях банка;
– анализирует финансово-хозяйственную
деятельность учреждений банка, выявляет
причины, влияющие на прибыль и разрабатывает
предложения по ее увеличению;
– осуществляет управление
кредитными ресурсами и анализирует эффективность
их использования;
– изучает эффективность совершаемых
операций и оказываемых услуг и разрабатывает
совместно с другими службами предложения
по внедрению новых и совершенствованию
существующих финансовых продуктов и
банковских услуг с целью привлечения
новых клиентов;
– осуществляет экономический
анализ привлечения средств населения
и юридических лиц во вклады, депозиты,
ценные бумаги;