Мотивация в странах мира

Руководители кружков  проходят подготовку на специальных  семинарах, где их обучают основам психологии, умению организовать обсуждение, а также специальным дисциплинам, необходимым для выявления и анализа производственных проблем.

Оценивая эффективность  работы рационализаторских групп, какими являются «кружки качества» в  японских фирмах, можно утверждать, что в умелой организации их работы и в обеспечении постоянной активности производственного персонала в решении текущих проблем и кроется очередной «секрет» успехов в повышении производительности труда и качества в японской промышленности.

Экономическая эффективность  работы «кружков качества» довольно высока. Так, по имеющимся оценкам, в  среднем годовая экономия от одного предложения в крупной японской компании составляет около 5 тыс. долл., а на каждого члена кружка приходится 50—60 предложений в год. Помимо чисто экономического эффекта в ходе работы кружков повышается квалификация персонала, стимулируется творческая активность работников, улучшается морально-психологический климат, т. е. создается необходимый образовательный и квалификационный фундамент для творческой деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ  В РФ

 

В сегодняшних экономических  условиях говорить о каком-либо фундаментальном  российском опыте в области мотивации  и стимулирования персонала было бы преждевременно, и вот по какой причине. Проблема мотивации несет на себе отпечаток доставшейся нам в наследство от прежней системы "советской специфики", с которой необходимо считаться как с объективной реальностью. Другой реальностью являются особенности характера, мышления и поведения российского работника, не учитывать которые при создании различных программ мотивации нельзя.

Характер мотивации  зависит от социокультурной среды  и требует разных стимулирующих  инструментов. Например, россиян мотивирует к труду фактор страха. Однако лишь в краткосрочной перспективе, иначе народ к этому привыкнет. То есть, если мы хотим добиться эффекта от какого-либо действия, можно пугать людей (увольнением, снижением зарплаты, лишением премии), и все получится. А вот в Швеции этот фактор применительно к управлению персоналом использовать не удастся: заставить шведа работать по-другому, напугав его, невозможно.

Стимуляция в западноевропейских странах по своему характеру рациональна, т. е. рациональный стимул побуждает (мотивирует) рациональное действие. Немец, англичанин, в принципе любой европеец и американец, приняв "рациональный стимул", будет "однозначно мотивирован". При этом рациональный стимул предполагает четкую цель, рассчитанные и обоснованные способы ее достижения.

Россияне отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, тем, что "неоднозначно" реагируют на "однозначные" стимулы. Рационально организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, т. е. непрогнозируемое с точки зрения того, кто давал рациональный стимул, поведение.

Один немецкий специалист по менеджменту, находясь под сильным  впечатлением от рассказа И. С. Тургенева "Муму" и опираясь на собственный  опыт общения с нашими соотечественниками, высказал интересную мысль: "Я не могу понять вас - русских. Почему вы из двух зол выбираете оба? Барыня дает Герасиму вполне ясный и однозначный стимул: хочешь жить в поместье - утопи собачку; любишь собачку - забирай ее и отправляйся в деревню. Любой немец выбрал бы один вариант из этих двух. Ваш Герасим не выбрал ни тот, ни другой. Он поступил парадоксально - выполнил приказ и отказался от награды!"

Кстати, нерациональный не значит "не думающий", "не мыслящий". Рациональность - только одна из форм человеческого  мышления, есть и другая - аттрактивное мышление (от лат. attractio - притяжение, влечение). Если коротко, это поразительная смесь гениальной находчивости и элементарной глупости. Нас, россиян, влечет конечный результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель, т. е. не проводим расчет способов достижения и оценку наличных ресурсов. Аттрактивно мыслящий человек действует по принципу Наполеона: "Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится".

Еще одной важной особенностью является поведение сотрудника на рабочем  месте. В западных организациях, основанных на социальных регуляторах западной культуры, поведение работника индивидуалистично, а в восточных является коллективистским, причем специфика российского коллективизма заключается в его иерархичности. Индивидуальная стимуляция опирается на принцип личной ответственности работника. Однако российского работника индивидуалистический стимул не мотивирует к ответственности и результатам, а наоборот, побуждает уклониться от норм выполнения работы.

Конечно, руководитель может  установить такие контролируемые параметры результата, которые максимально соответствуют ожидаемому. Однако не надо забывать, что мы живем в России и обладаем великолепным аттрактивным мышлением, способным порождать гениальные решения и превосходные схемы ухода от ответственности. Проблема может усложниться, если индивидуалистический стимул направлен не на отдельного человека, а на коллектив. В этом случае включается принцип "круговой поруки" и возможность контроля результатов руководителем сводится до минимума.

В России традиционно преувеличивают значение заработной платы как основного мотивирующего фактора. Существует также особое, чисто российское отношение к деньгам самих сотрудников, полагающих, что им должны платить за сам факт присутствия на рабочем месте. Очевидно, эта установка является наследием советского времени, и, к сожалению, она проявляется не только у зрелых, но и у молодых работников. Именно она создает главное противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.

В ходе социологических  исследований и анализа данных консалтингового  опыта по этой проблеме были получены научно обоснованные выводы.

Первый. В целом было установлено, что зарплата, ее величина и регулярность выплаты не являются фактором, который может способствовать формированию и усилению чувства гордости за свое предприятие. То есть оказывается не важно, какая у человека зарплата, большая или маленькая, не важно, насколько ее задерживают или, напротив, выдают ли ее регулярно – на чувство гордости и трудового патриотизма это не влияет. И наоборот, работники могут испытывать негативные эмоции по отношению к своему предприятию и получать (регулярно или нет) любую (высокую и низкую) заработную плату. Зарплата не влияет на чувство гордости по отношению к предприятию.

Второй. Ни величина зарплаты, ни ее регулярность не влияют на факты  воровства – не усиливают и  не снижают его.

Третий. Не найдены основания, подтверждающие мнение, что более  высокая зарплата является главным и основным мотивом для смены работы.

Четвертый. Зарплата не является значимым фактором, влияющим на комплексное  отношение работника к своему предприятию.

Пятый. Вместе с тем  анализ данных исследования показал  прямую зависимость «гордости» к  количеству льгот (чем больше льгот отмечали респонденты на своем предприятии, тем чаще встречаются «положительные» чувства по отношению к своему предприятию, и наоборот). Чувство гордости своим предприятием определяется наличием льгот для работников.

Шестой. Обнаружена была обратная зависимость отношения «гордости» к «воровству», т.е. где меньше воруют, там больше гордятся своим предприятием.

Седьмой. Установлены  ключевые льготы, пробуждающие у работника  чувство гордости своим предприятием и являющиеся фундаментом мотивации:

1.  возможность пользоваться  средствами (техническими, коммуникационными,  ресурсными и т.п.) предприятия;

2.  «бесплатно» пользоваться  продукцией предприятия либо  приобретать ее по льготной  цене, которая воспринимается работниками  как «символическая плата»;

3.  очень важной  и весьма специфической «льготой»  является «понимание начальства»:  способность прямого руководителя  «понять» проблемы отдельного  работника и «пойти ему на  встречу», нарушив регламент; способность  руководства предприятия удовлетворить желания коллектива, отступив от привычного регламента (особенность и ценность этой «льготы» в том, что она работает только как исключительная и редкая льгота, но дает значительный эффект и способна формировать не только чувство гордости, но и высокой преданности; однако частое использование такой «льготы» дает противоположный эффект).

 

Общий вывод. Не зарплата, а льготы, выстроенные определенным образом, влияют на положительное отношение  работника к своему предприятию.

Итак, ключевой предпосылкой для формирования системы мотивации на российских предприятиях служат следующие теоретические позиции:

1. Западный работник "зарабатывает", русский - "заслуживает".

2. "Зарабатывание"  есть рационально-индивидуалистическая  мотивация западного работника,  стимулируемая преимущественно денежной формой компенсации труда.

3. "Заслуживание" - аттрактивно-коллективистская  мотивация российского работника,  стимулируемая преимущественно  системой льгот как главной  формой компенсации труда.

Итак, в России мотивационные  программы каждой отдельной организации скорее всего будут различаться в силу специфики этих предприятий, но в настоящее время стараются внедрить комплексные программы мотивации, содержащие следующие основные компоненты:

1. Четкое целеполагание.  Перед персоналом должны быть поставлены понятные и достижимые цели. Человек отчетливо должен представлять: "А зачем я все это делаю?".

2. Система ключевых  льгот и привилегий, являющаяся  стержнем стимулирующего механизма.  Для того чтобы льготы стали  стимулом, они должны быть значимыми, а следовательно, ощутимыми в случае потери и, кроме того, иметь специфические функции, подтверждающие статус работников в иерархии коллектива, а также их ожидания и сохраняющие состояние зависимости во избежание "эффекта привыкания". Критериями статуса работника могут выступать его трудовой стаж и трудовая активность.

3. Персональная и коллективная  ответственность, предусматривающая  четко прописанные должностные  инструкции, систему премирования  и наказания в виде лишения  некоторых льгот с последующим их восстановлением. В связи с этим хотелось упомянуть и про системы денежного штрафования сотрудников. К сожалению, в России этот анахронизм еще распространен повсеместно, хотя мировой опыт доказал, что штрафы не оказывают никакого положительного воздействия на поведение сотрудника - только негативное. Ни в одной другой стране мира вы их не найдете. Штрафы - это символ неэффективного управления персоналом в России, роспись в собственном бессилии.

4. Система обучения  профессиональным навыкам. Она  важна как для самого работника, поскольку побуждает его эффективно выполнять работу, так и для руководителя, который отвечает за рост компании в целом. Оптимальной формой обучения могут стать тренинги персонала. Такое обучение не только повышает мотивацию, но и дает участникам возможность приобрести новые навыки для более успешного выполнения своих должностных обязанностей, позволяет удерживать и развивать наиболее интересных и перспективных сотрудников, способных продвигать бизнес. Очень эффективным методом для российских компаний также является коучинг. Дело в том, что в российской культуре молодые специалисты были традиционно ориентированы на помощь и обучение в совместной деятельности со старшими коллегами, а те, в свою очередь, с удовольствием занимались наставничеством.

5. Регулярная аттестация  персонала, основной целью которой  является изменение статуса работников, а вместе с ним - зарплаты, качества  и количества льгот.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Изучив и проанализировав  большое количество разного материала, можно подвести следующий общий итог:

 

1) Система мотивации тесно связана с историческим развитием, менталитетом, социальными и культурными особенностями общества конкретной страны.

2)  В России сложно выделить свою собственную сложившуюся систему мотивации. Это прежде всего связано со сравнительно недавним развалом СССР, экономической нестабильностью, кризисами. За это время просто не успела сформироваться  российская система мотивации, со своими отличительными особенностями.

3) Сегодня в России существует три стиля управления - "естественный", характерный для примитивных операций, "советский", основанный на концепции производства ради производства, и "западный", представленный филиалами западных компаний. Современная национальная концепция управления фактически отсутствует.

 

В связи с отсутствием  в России эффективной системы  мотивации, можно дать следующие  рекомендации компаниям по возможным  вариантам мотивирования российских работников:

Медицинское страхование. Компания для стимулирования сотрудников  может создать индивидуальный пакет гарантий по медицинскому обслуживанию. Речь идет о заключении прямых договоров с лучшими медицинскими учреждениями города для тотального медицинского обслуживания работников компании. И не только работников, но и членов их семей (имеется в виду супругов и детей), обслуживание у лучших специалистов и на лучшем оборудовании с полным или частичным покрытием расходов вашей организацией.

Стоматологическое страхование. Прямые договора компании с местными стоматологическими светилами.

Сбережения на случай исключительных медицинских обстоятельств. При выходе на пенсию данная сумма  присоединяется к сумме накопленной  пенсии, т. е. становится многоцелевой.

Программы защиты дохода:

а) Оплата больничных. Многие компании предоставляют от одного до семи дней в год отсутствия по болезни без обоснования врача.

б) Краткосрочная и  долгосрочная нетрудоспособность. Законодательством  РФ определены периоды сохранения заработной платы в этом случае в полном объеме. Компания может увеличить эти  периоды, включив данную гарантию в общий пакет льгот.

в) Страхование жизни. Компания может застраховать вас  бесплатно для работника на определенную сумму и с определенными месячными  небольшими платежами членов их семей.