Мотивация персонала предприятия

 

 

 

 

2. Практическое применение систем мотивации труда.

2.1. Международная практика

Для установления основных отличий, являющихся в то же время направлениями совершенствования отечественных систем оплаты труда, целесообразно обратиться к опыту стран-лидеров в области менеджмента и управления человеческими ресурсами - Японии и США.

В США система оплаты труда характеризуется следующими чертами:

- рабочие  получают повременную оплату, что  связано с высоким уровнем  механизации труда, выработка от  рабочего практически не зависит;

- минимальная  оплата труда (как и почасовые  ставки) регулируется законом;

- при  определении среднего уровня  оплаты фирмы следят, чтобы она  не была ниже, чем у других  фирм в данном географическом  районе;

- абсолютные  размеры заработка зависят от  квалификации работника и стоимости  проживания в данной местности;

- повышение  заработка обычно производится  ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится  ежегодно. Оценку работы делает  руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным  начальником;

- размеры  заработков инженерно-технических  работников и руководства не  оглашаются. Они устанавливаются  на основе индивидуального соглашения  между администрацией и соответствующим  работником;

- премии  выплачиваются обычно только  высшему руководству фирмы. Поощрение  осуществляется путем материального  стимулирования и продвижения  по ступеням иерархии. Продвижение  по службе непосредственно связано  с повышением квалификации через  систему обучения.

Исследование теоретических источников по проблеме показало, что в большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

Основные виды дополнительной оплаты труда в США:

- премии  управленческому персоналу;

- компенсационные  выплаты при выходе в отставку;

- специальные  премии менеджерам вне зависимости  от их успехов;

- при  неизменной величине базового  оклада премии, зависящие от величины  прибыли;

- доплаты  за повышение квалификации и  стаж работы;

- оплата  без почасовых ставок;

- продажа  работникам акций компаний и  прочие.

Премии руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании.

Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.

В частности, в 30% американских корпораций, входящих в первую тысячу крупнейших фирм США, установлены специальные привилегии в оплате труда работников высшего уровня управления.

Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно более высокие доходы, чем в других странах, по отношению к обычным работникам. Если соотношение между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1 (в автомобильной промышленности 36:1), то в Японии - 8:1.

Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов.

В США используются различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли.

Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы.

Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает (завод, производственное отделение, цех). При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.

Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, иногда используют одновременно обе системы: на уровне фирмы или производственного отделения - систему участия в прибылях; на уровне заводов, отделов - систему распределения доходов.

Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности, за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров и др.

Японские фирмы не имеют жесткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждому из них. Обязанности между людьми строго не распределены. Поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет - одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем.

В этом отношении японская модель существенно отличается от западной, где ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются должным образом под воздействием спроса и предложения на рынке труда.

Систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы:

1. Зависимость  оплаты труда от стажа. Японцы  считают, что после года работы  человек действительно трудится  больше, лучше, эффективнее, за что  поощряется. Следует отметить, что  некоторые организации уже достаточно  давно внедрили данное правило  у нас в стране.

2. Зависимость  оплаты труда от жизненных  пиков. Таких пиков в Японии  пятьдесят шесть.

3. Зависимость  оплаты труда менеджеров от  результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется  система "плавающих окладов". Базовые  ставки директоров заводов, начальников  цехов, других менеджеров колеблются  в зависимости от динамики  себестоимости продукции, объема  производства, номенклатуры и других  показателей, за которые отвечает  тот или иной руководитель. Данная  система определяется не законодательно, а только положением предприятия  об оплате труда.

4. Жесткая  зависимость оплаты труда от  фактических результатов работника  является четвертой особенностью  японской системы стимулирования  труда.

5. Одна  из самых низких в мире дифференциаций  в оплате труда: 1:4. Зарплата работника  самой низкой квалификации меньше  зарплаты руководителя соответствующей фирмы только в 4-5 раз. Эта черта Японской системы оплаты труда безусловно неприемлема для России, так как установив указанное выше соотношение заработной платы мы не найдем работников высокой квалификации для занятия руководящих должностей.

К главным экономическим стимулам Японской системы мотивации работников в целом относятся:

- повышение  заработной платы;

- регулярные  выплаты бонусов;

- выплаты  различных единовременных пособий  на поддержание благосостояния (на  жилье, некоторые виды коммерческих  услуг, питание, культурные и медицинские  нужды);

- заранее  оговоренная выплата крупных  выходных пособий. Работнику выплачивается  либо оговоренная сумма, либо  сумма, эквивалентная заработанной  им пенсии. Большинство крупных  предприятий выплачивает обе  эти суммы единовременно. Общий  размер пенсии зависит от стажа  работы и уровня образования  работника. Это дает возможность  почувствовать рядовому работнику  себя членом большой корпоративной  семьи, о котором будут заботиться  и после окончания его работы.

Приведенные выше направления налогового регулирования, безусловно, не охватывают всего спектра задач социальной политики государства. Но тем не менее с помощью налогового регулирования должны развиваться как отдельные отрасли экономики, так и приоритетные социально-экономические процессы, позволяющие приспосабливать налоговые механизмы для достижения целей налоговой политики государства.

 

 

 

2.2. Правила эффективной мотивации

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

В целом, можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

1) Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности - все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям, вплоть до увольнения.

2) Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

3) Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

4) Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект.

Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые - удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы (далее они будут рассмотрены более подробно): повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием "за что", страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

2.3. Индивидуальный пакет стимулов

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

1) Наказание как средство мотивации работников. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других - больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания - это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как "месть" за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.