Организация оплаты труда: когда необходима новая система

Чя = Рм (Тр+ Тиз) / Тм, (1.2)

где Чя - явочная численность работников чел;

Рм - условное количество рабочих мест, ед.;

Тр - время работы магазина в неделю, ч.;

Тиз - время подготовительно-заключительных операций, ч.;

Тм - плановая продолжительность рабочей недели одного работника, ч.

Для расчета среднесписочной численности используется формула:

Чсс= Чя * Тнф / Тпф, (1.3)

где Чсс- списочная численность работников, чел.;

Чя - явочная численность работников, чел.;

Тнф - число рабочих дней на одного работника в год (номинальный фонд);

Тпф - плановый полезный фонд рабочего времени на одного работника в год.

Рассчитанная среднесписочная численность продавцов может быть уменьшена с учетом того, что часть их работы может выполняться заведующими отделами, их заместителями. Численность работников мелкорозничной сети определяется с учетом режима их работы. Но при этом следует иметь в виду, что при определении численности продавцов и кассиров целесообразно учитывать и такие факторы, как интенсивность покупательских потоков, спрос населения, его сезонность, а также применение современных технологий продажи товаров.

На основе расчета плановой численности работников составляется штатное расписание и производится расчет фонда заработной платы (ФЗП).

Штатное расписание представляет собой перечень всех должностей с указанием количества всех работников и предусмотренных ставок и окладов (при тарифной системе оплаты труда) или коэффициентов возрастания заработной платы (при бестарифной системе оплаты труда).

Планирование фонда заработной платы осуществляется в такой последовательности:

на основе штатного расписания определяется годовой фонд заработной платы по ставкам и окладам для всех работников предприятия;

определяется возможная сумма премий с учетом предусмотренных на предприятии условий премирования;

исключаются выплаты по болезни, которые производятся за счет отчислений в фонд социального страхования;

предусматриваются некоторые суммы выплат для совместителей, работников по договорам подряда, т.е. для работников не списочного состава.

Общая сумма фонда заработной платы торгового предприятия составит сумму всех вышеперечисленных позиций.

При планировании фонда заработной платы необходимо предусматривать различного рода доплаты (за работу в выходные и праздничные дни, в ночное время, за сверхурочные работы). Необходимо также включать в состав фонда заработной платы вознаграждения по итогам работы за год, материальную помощь работникам, выплаты на питания, жилье, транспорт. При этом следует иметь в виду, что эти доплаты или единовременные выплаты могут производиться либо за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия (за счет фонда потребления), либо из фонда заработной платы, т.е. издержек обращения.

Кроме метода прямого счета при планировании ФЗП могут быть использованы: нормативный, экономико-статистический методы и метод экономико-математического моделирования.

Нормативный метод планирования ФЗП основан на соотношении темпов прироста объема товарооборота и ФЗП (производительности труда и средней заработной платы одного работника). Принято считать (т.е. установлен норматив), что при увеличении товарооборота на 1% (в сопоставимых ценах) ФЗП увеличивается на 0,8%, а при уменьшении товарооборота на 1% ФЗП уменьшается на 1,2%.

К экономико-статистическим методам планирования фонда заработной платы относятся:

расчет ФЗП на основе фактического уровня ФЗП в % к товарообороту за ряд предшествующих лет;

2) расчет ФЗП на основе  плановой чиcленности работников торгового предприятия на будущий год и фактической средней заработной платы одного работника за текущий год:

ФЗПп= Зф* Чп * Iзп, (1.4)

где ФЗПп - плановый ФЗП работников торгового предприятия на будущий год, руб.;

Зф - фактическая заработная плата одного работника за текущий год;

Чп - плановая среднесписочная численность работников на будущий год;

Iзп - предлагаемый индекс средней зарплаты одного работника в будущем году по сравнению с текущим годом.

Метод экономико-математического моделирования предполагает использование при расчете ФЗП на будущий год различных экономико-математических моделей.

Основными являются следующие модели:

У = a + bx1, (1.5)

где У - ФЗП торгового предприятия, руб.;

x1 - объем товатрооборота торгового предприятия, руб.;

a, b - параметры модели.

У = a + bx2, (1.6)

где У - ФЗП торгового предприятия, руб.;

x2 - производительность труда i-го работника, руб.;

a, b - параметры модели.

Достоинством экономико-статистических методов и метода экономико-математического моделирования ФЗП является наличие информационной базы; недостатками - приблизительность расчетов, перенос негативных тенденций изменения показателей (если это имело место) на будущий год.

Рассчитанный одним из методов плановый ФЗП на будущий год необходимо увязать с основными показателями хозяйственной деятельности торгового предприятия (прибылью, товарооборотом, доходом, издержками обращения) в случае необходимости ввести соответствующие коррективы.

2. Организация  оплаты труда: когда необходима  новая система?

На сегодняшний день наблюдается усиленное развитие промышленного сектора экономики: растет количество новых производственных предприятий, «старые» осуществляют модернизацию и реорганизацию. Для достижения поставленных целей и увеличения конкурентоспособности на российском и мировом рынках владельцам бизнеса необходимо добиться максимальной отдачи от персонала компании. Организация оплаты труда позволяет повысить прозрачность бизнес-процессов и управляемость компанией, увеличить эффективность контроля затрат на персонал, решить задачи привлечения и удержания квалифицированного персонала.

Основные признаки необходимости внедрения новой системы мотивации персонала, либо корректировки существующей:

2.1. Изменение стратегии компании, связанной с резким изменением численности персонала. Появление новых амбициозных целей.

Одним из важнейших моментов, на которые надо обратить внимание, оценивая оптимальность системы оплаты - наличие взаимосвязи между элементами материального стимулирования и целями, которые ставит перед собой компания. По статистике 80% стратегий не реализуются из-за того, что менеджеры в своей деятельности не мотивированы на достижение стратегических целей компании. Стратегию необходимо перевести в программу действий, назначить ответственных лиц, придать экономическое выражение промежуточным и конечным результатам, увязать с оплатой труда сотрудников. Если стратегией предусмотрен большой набор или сокращение численности, обязательно необходимо корректировать систему оплаты труда.

2.2. Регулярное невыполнение оперативных планов.

Если оклад в первую очередь определяет приверженность сотрудника компании, то переменная часть в оплате труда призвана нацелить сотрудника на достижение конкретных производственных результатов. В зависимости от решаемых бизнес - задач компании, разработанная система оплаты труда может стимулировать рабочее поведение сотрудников, нацеленное на достижение индивидуальных или групповых результатов. Необходимо оптимальное распределение премиального фонда или построение «зарабатывающих» схем. Причем перед работником должны ставиться конкретные и понятные ему задачи.

Реальность выполнения поставленных задач (достижения результатов). Оценка эффективности работы персонала будет невозможной либо некорректной при выставлении изначально недостижимых или размыто сформулированных целей. Очень важно, чтобы сотрудник понимал, каким образом можно ее достичь и, следовательно, получить стимулирующую выплату.

Существенность вознаграждения за достижения. Верхний порог при определении размера такой стимулирующей выплаты должен быть экономически целесообразным, но не ниже порога чувствительности. Как правило, стремление к экономии на стимулирующих выплатах приводит к росту других видов производственных затрат, обусловленных потерей качества, затянутыми сроками либо отсутствием положительных результатов при выполнении поставленных задач.

2.3. Выход в регионы, создание филиальной сети, дочерних предприятий.

При развитии компании возникает еще одна проблема - как сохранить полную управляемость подразделениями, обеспечить контроль при удаленном доступе дочерних компаний. Здесь необходима такая система оплаты труда, которая бы стимулировала менеджмент удаленных подразделений поддерживать оперативную обратную связь и быть самоконтролируемыми. Необходима полная прозрачность бизнес-процессов по всей сети компаний и филиалов, и система оплаты труда должна быть неотделима от них и увязана с результатами деятельности.

2.4. Модернизация производства и изменение норм труда.

Совершенствование технологии производства и переоборудование диктует необходимость в пересмотре норм труда, и многие руководители сталкиваются с проблемой в установке корректных норм, т.к. нередко производительность, описанная в паспорте, не достигается в действительности. Необходимо решить вопрос, как замотивировать персонал на освоение машин в кратчайшие сроки и выйти на высокие показатели производительности.

2.5. Высокие постоянные издержки и как следствие высокая себестоимость продукции.

В ряде промышленных предприятий издержки на персонал составляют значительную часть себестоимости выпускаемой продукции. При этом системы оплаты труда непрозрачны, отсутствуют механизмы контроля и управления этой группой издержек. Специфика производств создает дефицит на рынке труда высококвалифицированных работников, и менеджменту предприятий постоянно приходится искать пути повышения заинтересованности работников в результатах труда, а также способы удержания квалифицированных специалистов на предприятии. Зачастую решение этих проблем приводит к неконтролируемому росту фонда оплаты труда.

2.6. Неудовлетворенность руководства компании уровнем производительности труда, качеством выпускаемой продукции.

В основном такая проблема возникает на предприятиях с тарифно-окладными системами, которые на сегодня безнадежно устарели. Они не обладают мотивирующими свойствами, т.к. работник, зная, что ему гарантирована определенная сумма за определенное время работы, не стремится повысить свою эффективность. Сотрудник не заинтересован в результатах работы, потому что, какими бы они не были, он получит одинаковое вознаграждение за свой труд.

2.7. Высокие показатели по текучести персонала.

Многие предприятия большое внимание уделяют нематериальной мотивации, при этом игнорируя существующую неэффективность материальной стороны. Это повышает лояльность некоторых сотрудников, но, к сожалению, не дает улучшения экономических показателей работы организации в целом. Часто такой опыт неприемлем для адаптации на российском рынке из-за несопоставимости зарплат со стоимостью жизни. Работодателю нельзя забывать, что нематериальное стимулирование должно быть дополнением, а не основной составляющей системы мотивации. Экономия затрат на оплату труда может привести к перерасходу затрат на поиск постоянно обновляемого персонала и на последующее обучение вновь принятых сотрудников.

Когда организация оплаты труда неэффективна, уходят ценные сотрудники, а оставшиеся не проявляют желаемого энтузиазма при решении рабочих вопросов.

Какой же должна быть система оплаты труда? Как сделать ее оптимальной не только для руководства компании, но и для работников? Как повысить производительность труда и качество продукции, результативность работы персонала? Эти вопросы задает себе большинство руководителей. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему систему оплаты труда персонала, нельзя. Хотя внедрение программ стимулирования всегда требует финансовых и временных затрат, эффект, который они могут принести при правильном их применении, значительно больше. А эффективен только тот работник, который высокомотивирован.

 

 

Заключение

Вопросы организации заработной платы и управления затратами на оплату труда являются весьма актуальными для торговых предприятий в настоящее время, поскольку их решение предопределяет эффективность функционирования трудовых ресурсов и в целом эффективность торговой деятельности.

Важную роль играют применяемые форма и система оплаты труда, принципы материального вознаграждения, планирование персонала и расходов на оплату труда (ФЗП).

Принципом организации оплаты труда торгового предприятия следует считать сочетание компоненты повременной со сдельной, используя элементы бестарифной оплаты, которые бы позволили учитывать при оплате качество труда и достигнутые с помощью него экономические результаты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы:

Бланк И.А. Торговый менеджмент. - Киев: Украинско-финский институт менеджмента и бизнеса, 1997.-408 с.

Бычин В.Б., Малинин С.В., Шубенкова Е.В. Организация и нормирование труда. Учебник. - М.: Экзамен, 2003.

Воловская Н.М. Экономика и социология труда: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001.-204с. - (Серия «Высшее образование»)

Единые рекомендации по системам оплаты труда работников организаций, финансируемых из Федерального, региональных и местных бюджетов, на 2006 год. (от 22.11.05 г, протокол№10)

Жуков А.Л. Регулирование и организация оплаты труда: Учебн. пособие. - М.: МИК, 2002.336с.

Квалификационный справочник должностей служащих. - М.: ИНФРА-М, 2000.336с.

Мазманова Б.Г. Соотношение рыночного и социально-политического факторов в механизме образования заработной платы. // Менеджмент в России и за рубежом.-2001.-№4.-с.62-69.

Меликьян Г.Г. Экономика труда и социально-трудовые отношения. - М., 2000.

Нормирование труда и системы заработной платы. Москва ООО «Журнал «Управление персоналом» 2005. Вып. редактор: Павленко К.В.- с 68-77.

Организация и нормирование труда на предприятии: Учеб. Пособие / Пашуто В.П. - 2-е изд., испр. и доп. - Мн.: Новое знание,2002.-319с. - (Экономическое образование)

Рахманова С.Ю. Оплата труда. №2 Спецвыпуск журнала «Нормирование труда и системы заработной платы», Москва 2005. С 22-26, С 40-51

Рофе А.И. Организация и нормирование труда: Учебник для вузов. - М.: Издательство «МИК», 2003. - 368 с.

Слизенгер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. - М.: ИНФРА, 2003.

Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. - СПб.: Питер, 2003.- 528с.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).

Торговое дело: экономика и организация: Учебник/ Под ред Брагина Л.А. и Данько Т.П. - М.: ИНФРА-М,2001-256с.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: дело, 1995.-336с.

Фатхутдинов Р.А. Организация производства.: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2000.-672С.- (Серия «Высшее образование»).