Слияния и поглощения в строительных компаниях

Очень часто недооцениваются  необходимые инвестиции для осуществления  сделки по слиянию или поглощению. Ошибки в оценке стоимости будущей  сделки могут быть очень внушительными.

Многие слияния, которые  казались экономически обоснованными, потерпели неудачу из-за ошибок, допущенных в процессе их осуществления.

Иногда менеджеры не могли  справиться с трудностями, обусловленными интегрированием двух компаний с  различными особенностями производственного  процесса, бухгалтерского учета, корпоративной  культуры.

Ценность многих компаний прямо зависит от таких специфических  активов, как человеческие ресурсы, – профессионализма менеджеров, квалификации рабочих, инженеров, исследователей. Смена  хозяина приводит к пересмотру сложившихся  критериев оценки персонала и  традиций планирования карьеры, к изменению  приоритетов расходования средств, к изменению относительной важности отдельных функций управления и, следовательно, к ломке неформальной структуры. Кроме того, если менеджеры  поглощаемой компании имеют определенную долю в ее капитале, их мгновенное превращение  из собственников в наемных работников негативно сказывается на мотивации, и в результате они начинают хуже работать. Если эти специалисты не будут чувствовать себя удовлетворенными своим положением в новой компании, образованной после слияния, лучшие из них уйдут из нее.

Аналитические исследования имевших место слияний показывают интересные результаты: оказывается  выгоднее продавать компанию, чем  приобретать чужую. В большинстве случаев акционеры компаний, которые выступали продавцами в сделках по слиянию или поглощению, получили весьма существенные выгоды, а акционеры поглощающей компании выигрывали гораздо меньше. Это можно объяснить двумя причинами:

Во-первых, поглощающие компании, как правило, всегда крупнее, чем  поглощаемые. В этом случае при равномерном  распределении чистых выгод от слияния  или поглощения между двумя компаниями акционеры каждой компании получат  одинаковые прибыли в абсолютном исчислении, но в относительном, или  процентном, выражении прибыли акционеров поглощаемой компании окажутся гораздо  выше.

Во-вторых, существенно содействует  этому процессу конкуренция между  покупателями. Каждый следующий претендент на покупку компании стремится превзойти  условия, выдвинутые предыдущим. При  этом все большая часть выигрыша от предстоящей сделки слияния переходит  к акционерам поглощаемой компании. В то же время менеджеры компании, которую собираются поглотить, могут  предпринять ряд мер противозахватного  характера, добиваясь, чтобы продажа  их компании, если она и наступит, произошла по самой высокой из возможных в данных условиях цене.

В рамках крупных корпораций, образованных в результате слияния  или поглощения, зачастую возникает  явление, называемое в экономической  науке субоптимизацией. Суть его  состоит в следующем: внутри корпорации обычно преобладают стремления укреплять  внутригрупповые кооперационные связи, покупать преимущественно у “своих”. При этом каждая “своя” компания, естественно, стремится устанавливать цену, приносящую максимальную прибыль. В результате либо продукция на выходе становится слишком дорогой и неконкурентоспособной, либо обычные коммерческие переговоры об уровне цен превращаются в бесконечные разборы взаимных претензий. Чем сложнее система кооперационных связей внутри корпорации, тем сложнее построить и отладить систему трансфертных цен, удовлетворяющих фирмы на разных концах кооперационной цепочки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

Заключение

Слияния и поглощения являются эффективным инструментом реструктуризации компании. С помощью этого внешнего пути развития компания обеспечивает соответствие своей деятельности выбранной  концепции развития. Слияния и  поглощения обладают целым рядом  преимуществ по сравнению с внутренними  методами корпоративного развития. Основным из них, служащим одновременно главным  мотивирующим фактором к проведению слияний и поглощений, является синергетический  эффект, выражающийся в создании дополнительной стоимости от слияния или поглощения. Эффект от проведения слияний и поглощений носит, скорее, долгосрочный характер, поэтому важным моментом является приоритет  долгосрочных ориентиров развития над  стремлением извлечения краткосрочных  выгод, который должен соблюдаться  руководством сливающихся компаний. Основной проблемой при проведении подобных процедур является достижение эффективности слияния и поглощения, имеющей место только при увеличении благосостояния акционеров и достижении конкурентных преимуществ.

На это следует обращать особое внимание, поскольку среди  проводимых в последнее время  сделок по слияниям/поглощениям достаточно велика доля неудачных,                            неэффективных, приводящих впоследствии к распаду объединенной компании. Сделки слияний и поглощений становятся все более популярными в российской бизнес - практике. Однако многие специалисты предупреждают, что большая часть подобных сделок в мировой практике не только не приносит их инициаторам ожидаемой выгоды, но и вообще снижает акционерную стоимость компании. Инициатором сделки, как правило, является более крупная компания. При проведении сделок слияния или поглощения акции приобретаемой компании выкупаются у ее акционеров и перестают обращаться на рынке. Вместо них обращаются акции уже объединенной компании, которые являются теми же акциями приобретающей компании.

Интеграционные процессы могут пройти благополучно и стать  значимыми для участников при  условии соблюдения десяти правил успешных слияний и поглощений:

1)  сделку следует начинать не с оценки бизнеса, а с выяснения целей акционеров этого бизнеса, определения будущей структуры акционеров, контроля и разработки механизмов выхода из бизнеса. Точное понимание истинных целей акционеров обеих сторон полезно при ведении переговоров о цене и структуре сделки. Будущая структура акционеров и механизмы контроля над приобретаемой компанией зависят от цели покупки. Важно понять, как будет осуществляться контроль, особенно стратегический и финансовый. Рекомендуется в первую очередь ставить «своего» финансового директора. Это поможет установить жесткое управление денежными потоками и коммуникацию между организациями;

2)  если покупка не вписывается в стратегию и формат основного бизнеса, от нее стоит отказаться независимо от финансовых условий. Бессистемное приобретение активов приведет к распылению капитала и человеческих ресурсов основного бизнеса, что может повлечь за собой потерю управляемости;

3)  необходимо до переговоров определить «точку отказа» по всем основным пунктам переговоров, если условия продавцов или новая информация ухудшают привлекательность сделки. Довольно часто покупатели идут на уступки «по чуть-чуть», пока не выясняют, что они в конечном итоге согласились на неприемлемые условия;

4)  консервативно подходить к оценке синергии и затрат, которые возникнут при совершении сделки. При оценке синергии включать в финансовую модель будущих денежных потоков покупаемой компании только те материальные показатели и результаты, которые можно будет точно определить, проконтролировать, учесть и достичь;

5)  наибольший риск в сделках связан с действиями партнера, так как оценить в расчетах степень влиятельности акционеров и их совместимости, влияния корпоративной культуры и мотивации ключевых менеджеров сложнее всего. Поэтому хорошая сделка с плохим партнером - плохая сделка;

6)  за переговоры и сделку с каждой стороны должны отвечать одни и те же люди. В противном случае договоренности, достигнутые одной командой, могут быть отвергнуты второй, что приведет к потере времени и репутации;

7)  не стоит экономить время и ресурсы для проработки документов сделки. Даже при полной уверенности в честности партнера следует помнить, что он не всегда может иметь всю достоверную информацию о своем бизнесе;

8)  не нужно объявлять о сделке публично до ее окончания, так как публичность значительно снижает переговорную гибкость, и утечка информации довольно часто приводит к прекращению переговоров;

9)  план интеграции и перехода контроля от одного владельца бизнеса к другому должен быть подготовлен до окончания сделки: после подписания документов каждый менеджер с обеих сторон должен знать, как ему действовать. На этом этапе легче всего потерять ключевой персонал, партнеров и клиентов, поэтому здесь кроются самые существенные риски сделки;

10)  не стоит спешить изменять все процессы в приобретаемой компании «под себя». Для начала следует внимательно оценить опыт и процессы покупаемой сети, завоевать доверие и поддержку персонала и только после тщательного планирования и подготовки переходить к интеграции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы

1.     Бекье, М. Путеводитель по слиянию / М. Бекье. Вестник МсКтБеу.-2003.-№2.-С. 15-47

2.     Наука поглощений / Г. Газин, Д. Манаков // Вестник МсКшБеу. - 2003.

3.     Методика анализа эффективности сделок слияния/поглощения на прединтеграционном этапе / Д.А. Ендовицкий. - Экономический анализ: теория и практика.-2007Жои21- С. 2-9,

4.  Финансирование сделок по слияниям поглощениям: российская специфика / И. Каспарова Вопросы экономики. - 2007. - №4 С.85-96

5.  Человеческий фактор в слияниях / А. Кей, М. Шелтон // Вестник МсКтБеу. -2003. - №2.- С.54-62

6.  Кожевников, Н. Основы антикризисного управления предприятиями / Н.Н. Кожевников, Е.И. Борисов - М.: Академия, 2005. - 496 с

7.  Рынок слияний и поглощений как среда реализации функции стимулирования предпринимателей и менеджеров / К.В. Криничанский // Менеджмент в России и за рубежом.- 2007.- №3.- С. 43-56

8.  Синергетический эффект при слияниях и поглощениях компаний / П.Г. Лапшин, А.Е. Хачатуров // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005.-№2.- С. 21-30

9.  Мотивы слияний и поглощений в корпоративном секторе экономики / А.А. Левин // Финансы и кредит.- 2007.- № 21.- С. 33-37