Формирование производственного коллектива

Далее следуют неформальные роли второго эшелона. Прежде всего, роль "систематизатор" (L). В этой роли выступает наиболее уравновешенный, свободный от субъективных пристрастий член команды. От него требуется не бурная активность, а, наоборот, холодная отстраненность, способность сравнивать противоположные точки зрения и выносить объективное суждение. Флегматик по темпераменту, систематизатор нетороплив и усидчив, хорошо работает с документами, все упорядочивает, приводит в систему.

Далее неформальная роль "отражатель" (Т). Задача этого участника коллектива - служить как бы зеркалом происходящих событий, отражать всю динамику перемен. Требования к претенденту на Т-роль - тонкая восприимчивость, умение подмечать значимые детали и тем или иным способом реагировать на них, доносить назревающие перемены (будь то положительные или отрицательные тенденции) до всех членов коллектива.

Следующая неформальная роль - "гармонизатор" (R). В любом напряженно работающем коллективе возникают недоразумения и трения между его участниками. Не бывает коллективов полностью эмоционально стабильных. Любое развитие происходит через борьбу противоположностей, что хорошо отражает Т-участник команды. Вспыхивающие споры, если их трудно быстро примирить, обычно легче всего рассудит L-участник команды - судья группы. R-участник отвечает за мир и душевное спокойствие в группе. Он - человек чуткий, неагрессивный, способен понять и простить. Он не очень активен, собственные чувства и переживания умеет скрывать. К нему тянутся люди, обращаются за советом в запутанных жизненных ситуациях.

Еще одна неформальная роль - "доводчик" (S). Это основная исполнительная сила любой слаженной команды. Их может быть в универсальном коллективе несколько. Человек, претендующий на эту роль, отличается чувством хозяина на своей территории. Он прагматично настроен, умеет качественно оформлять свои изделия, и рассчитывает на достойное вознаграждение своего труда. Доводчик не принимает участия в борьбе за власть, его вполне устраивает второй эшелон. Но, гарантируя качественную работу, он вполне законно защищает свои личные интересы, стабильное материальное положение. Через его руки проходит конечное оформление всех продуктов деятельности команды - как материальных, так и информационных.

Следует также отметить следующее: практика социоанализа располагает большим количеством фактов в пользу того, что существует два противоположных пути развития коллективов и самого социума - стабильный, отличающийся плавностью и постепенностью действий и событий, и скачкообразный, для которого характерны внезапные ускорения и замедления в развитии.

Исследования показывают, что эффективно функционируют те трудовые коллективы, члены которых приблизительно одного уровня образования и возраста. Причем допустимый разброс возрастает с ростом среднего возраста группы. При этом целесообразно компоновать коллективы членами одного социального круга, с приблизительно одинаковым уровнем жизни и семейным положением.

Для создания работоспособного инициативного трудового коллектива целесообразно:

      искать незаурядных работников;

      привносить вдохновение;

      увлекать людей собственным примером;

      поручая, давать свободу действий;

      выделять время и ресурсы на развитие персонала.

Следует также учитывать, что сплоченный коллектив держится не на конкуренции, а на кооперации между его сотрудниками. Коммуникативные механизмы согласования можно ускорить, если периодически проводить с работниками тренинги делового общения. Отладка кооперативных связей полезна как внутри подразделений, так и между ними. Правильное распределение неформальных ролей устраняет борьбу за власть и предотвращает расколы. [1, стр.85]

Тренинги способствуют выработке того, что так ценится в зрелом обществе, - корпоративного духа (esprit de corps). Именно этим определяется в конечном итоге имидж фирмы. Так создается благоприятная психологическая атмосфера, на которую уповают как на главный фактор успеха организации сторонники доктрины "человеческих отношений".

Весьма важное практическое значение для формирования работоспособного, организованного коллектива с нормальным морально-психологическим климатом и его функционирования имеет его диагностика, проведение социологических, психологических и иных исследований [6, стр.48].

2. ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА ОАО «МОЛОКО

2.1. Краткая характеристика и анализ технико-экономических показателей предприятия

В начале 70-х годов был спроектирован и в конце 1976 года построен Витебский молочный комбинат. 5 марта 1977 года подписано постановление Совета Министров БССР об упразднении администрации старого молочного завода и создании новой администрации, но уже не завода, а Витебского молочного комбината.

В 1996 году комбинат был преобразован в Открытое Акционерное Общество "Молоко" г. Витебск. Акционерами ОАО стали 1027 физических и 100 юридических лиц. Доля государства в Уставном фонде составляет 45,5 %, а остальное количество акций распределено между юридическими и физическими лицами.

ОАО "Молоко" имеет филиалы предприятия в Витебской области: Яновичский, Городокский и Лиозненский филиалы. Структура фирменной торговли представлена следующими единицами: фирменные магазины "Молоко-1", "Молоко-2", "Молоко-3", "Молоко-Юг-5", "Молоко-Юг-7".

Деятельность ОАО "Молоко" регламентируется различными документами. Например, устав Общества затрагивает общие положения и вопросы, касающиеся уставного фонда, имущества, использования прибыли, обращения акций, управления Обществом, реорганизации и ликвидации предприятия, а также рассматривает права и обязанности акционеров. Контроль деятельности Общества со стороны государства осуществляется в соответствие с действующим законодательством. Общество обязано ежегодно публиковать для всеобщего сведения годовой отчёт, бухгалтерский баланс, счёт прибыли и убытков.

ОАО "Молоко" функционирует в соответствие со следующими видами лицензий:

1. на розничную торговлю табачными изделиями;
2. на розничную торговлю и торгово-производственную деятельность;
3. на осуществление оптовой торговли;
4. на розничную торговлю алкогольными и табачными изделиями.

Документами, оговаривающими основные условия снабжения организации товарами и материальными ценностями, являются договоры поставки и договоры купли-продажи. Хозяйственные связи по данным видам документов устанавливаются и регулируются в соответствие с Гражданским Кодексом Республики Беларусь. Основные и обязательные условия, подлежащие рассмотрению в договоре (предмет, количество, цена и сумма договора, цель приобретения), обуславливают его юридическую силу.

Исполнительным органом Общества является генеральный директор. Он избирается Общим собранием акционеров. С ним заключается контракт в соответствии с действующим законодательством РБ, который подписывает Председатель Наблюдательного Совета. Наблюдательный Совет является органом управления Обществом в период между Общими собраниями акционеров, представляет интересы акционеров, контролирует и регулирует деятельность генерального директора в пределах, установленных законодательством и уставом, не вмешиваясь при этом в его оперативно-распорядительную деятельность. Управление и контроль деятельности ОАО "Молоко" осуществляют разнообразные функциональные и структурные подразделения: бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел сырья, отдел материально-технического снабжения, юридический отдел, отдел кадров и другие.

Рассчитаем технико-экономические показатели предприятия. Данные занесем в таблицу 2.1.

Таблица 2.1 – Анализ технико-экономических показателей  деятельности предприятия  за 2007 – 2009 г.г.

2.2. Анализ результатов хозяйственной деятельности предприятия

Результаты хозяйственной деятельности непосредственно влияют на финансовый результат работы организации. Основным оценочным показателем финансовой деятельности любого предприятия является прибыль. В соответствии с международными стандартами различают прибыль (убыток) от обычной деятельности и результат от чрезвычайных ситуаций. Прибыль от обычной деятельности формируется как разность между доходами от обычных видов деятельности и расходами, связанными с их осуществлением. Доходами от обычных видов деятельности является выручка от продажи продукции и товаров, а также поступления, связанные с выполнением работ и оказанием услуг. К прочим доходам относятся операционные и внереализационные. К расходам по обычным видам деятельности относятся расходы, связанные с изготовлением и продажей продукции, приобретением и продажей товаров, выполнением работ и оказанием услуг (себестоимость, коммерческие и управленческие расходы). В состав прочих расходов включаются операционные и внереализационные расходы. Помимо обычной в процессе деятельности коммерческой организации могут возникнуть чрезвычайные ситуации, влекущие за собой как доходы, так и расходы.

Положительно оценивается ситуация, при которой основная доля прироста выручки от реализации достигнута за счет увеличения материалоотдачи или снижения материалоемкости. Характеризуя трудовые ресурсы, очень важно выяснить их состав в разрезе категорий работающих. Важнейшим показателем, характеризующим структуру трудовых ресурсов в организациях торговли, является удельный вес работников в среднесписочной численности работающих, поскольку именно работники, обслуживая процесс, непосредственно воздействуют на психологию покупателя и обеспечивают рост выручки от продажи.

Основным показателем, характеризующим структуру рабочей силы на предприятиях, является удельный вес работников производства в среднесписочной численности работающих; на предприятиях сферы материального производства - удельный вес работников основного производства в среднесписочной численности работающих. Рост указанных показателей в сравнении с планом и в динамике характеризует улучшение структуры рабочей силы в специфических условиях российской экономики, при низком уровне механизации и автоматизации торгово-технологических и производственных процессов.

Изучение соотношения между темпами роста производительности труда и темпами роста средств, направленных на потребление в расчете на одного работающего, позволяет правильно оценить наличие и достаточность материального стимулирования труда. Если средства на потребление растут быстрее, чем производительность труда, это означает выплату работникам "незаработанных" ими денег и ведет и дальнейшему углублению инфляционных процессов.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА

Чтобы устранить слабые звенья в системе мотивации и повысить степень удовлетворенности сотрудников не обязательно повышать уровень зарплаты, менять политику в отношении карьерного роста - можно сконцентрироваться в направлении признания результатов труда.

1                    Варьирование зарплатой. Зарплата любого работника может быть разбита на три компоненты.

Первая часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в организации аналогичными обязанностями, получают за это одинаковое вознаграждение.

Вторая определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту, но ее величина автоматически ежегодно регулируется.

Третья варьируется для каждого работника, ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. В итоге увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштабов ответственности, выслугой лет и ростом стоимости жизни. Смысл системы состоит, прежде всего, в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Таким образом, рост производительности влечет за собой большие изменения в оплате. Это решение в основном направлено на работников 2й категории, хотя будет "работать" и для 1й.

2                    Неформальная жизнь коллектива. В ходе исследования получен список мероприятий, в которых хотели бы поучаствовать работники. А так как большинство желающих - молодежь - резерв фирмы - проведение мероприятий имеет стратегическое значение.

Источник "слабых звеньев" мотивационного процесса - недостаток и недоступность информации, негативно сказывающиеся на работе всей организации. Рекомендации: организовать внутрикорпоративный сайт, где бы публиковались новости фирмы, планы на будущее и т.д. Также должна присутствовать опция "Задать вопрос". За неделю вопросы обрабатываются по группам и на новой неделе публикуются ответы или (если возникнет необходимость) проводится "оперативка" по данной теме. В информировании сотрудников нужно соблюдать умеренность - защищать от ненужных проблем. Например, если в организации назревают перемены в руководящем звене управления, нет никакой необходимости, чтобы работник услышал об этом прежде, чем это произойдет. Создание сайта - ход конем. С одной стороны, это повысит уровень осведомленности сотрудников о делах организации, перспективах роста, развития и т.д., что положительно скажется на процессе формирования стабильного трудового коллектива и мотивации к труду на промышленном предприятии. С другой стороны, установит обратную связь руководители - работники. Это решение снизит периодичность проведения исследований на тему удовлетворенности персонала работой, сэкономит время и усилия.