Контрольная работа по "Деловому общению"

План

 

Введение………………………………………………………………………3

1.Понятие и сущность собеседования………………………………………4

2.Этапы отбора кандидатов на  должность………………………………...6

3.Формы и правила проведения  собеседования…………………………...8

4.Психологические свойства  преуспевающего человека…………………10

Заключение…………………………………………………………………...15

Список литературы………………………………………………………….16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

     С проблемой поиска и отбора компетентных специалистов сталкивается каждая организация. Решать эту проблему можно по-разному, но, какие бы формы отбора ни использовались, непременным элементом такой работы является собеседование.

     Собеседование  - это интервью с заданными, типовыми вопросами, ответы на которые требуют точной и профессиональной оценки. «Представительский разговор», «установочная беседа», «интервью» - так по-разному называют собеседование, в ходе которого работодатель стремится получить как можно больше сведений о кандидате, проверить их истинность и оценить пригодность соискателя к выполнению определенной работы.

     Кандидат во время собеседования, в свою очередь, не только стремится получить полное (насколько это возможно) представление об организации, своих будущих должностных обязанностях и условиях работы, но и представиться в наиболее выгодном свете, «продать себя» потенциальному работодателю.

     Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо.

     Собеседование преследует две главные цели:

     1) помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;

     2) помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие и сущность собеседования

 

     Собеседование - это процесс, во время которого представитель предприятия (руководитель, сотрудник кадровой службы, руководитель структурного подразделения, и др.) встречается с кандидатом на замещение вакантной должности (либо - сразу с несколькими кандидатами), и общается с ним в течение определенного периода времени.

     Цель собеседования - познакомиться, понять, насколько работодатель и соискатель подходят друг другу, а также обсудить детали сотрудничества.

А так же получение  информации, которая позволит:

1. Оценить, насколько данный кандидат подходит для предполагаемой должности (то есть, провести оценку профессиональной пригодности соискателя (его профессиональных знаний и навыков, деловых, индивидуально-психологических и психофизиологических качеств);

2. Определить, насколько данный кандидат выделяется из всех заявивших свои кандидатуры на замещение вакантной должности (какие качества и навыки преобладают, а какие, наоборот, нуждаются в дальнейшем развитии, насколько эти качества важны для вакантной должности);

3. Возможен ли прием на работу сотрудника с условием дальнейшего роста (будет ли вакантная должность «шагом вперед» для соискателя или он давно «перерос» предполагаемую должность);

4. Установить, достоверна ли предоставляемая кандидатом информация (имеется в виду только первичная оценка достоверности информации).

     В последнее время все больше внимания уделяется не только определению соответствия кандидата требуемой квалификации, но и выяснению того, насколько новый человек «впишется» в корпоративную культуру организации, сможет ли он принять действующие в организации принципы и нормы поведения.

    Собеседования являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают эффективность собеседований как метода отбора. Безусловно, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые затрагивают суть данной работы. Если представитель организации хорошо знает работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективен, и отобранные специалисты будут соответствовать требованиям работы. 
     Получение ответа на вопрос подходит ли претендент для данной работы, является основной целью отборочного собеседования. При этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов. Для этого необходимо в план проведения отборочного собеседования включить перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой. Эти критерии должны давать количественную оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять сравнивать их друг с другом). План должен базироваться на требованиях к персоналу и может помочь получить ответы на интересующие вопросы. 
     Некоторые вопросы относятся к фактическим данным и их легко проверить: например, внешний вид, предыдущая работа, квалификация. Но другие невозможно выяснить напрямую. Например, об интеллекте человека приходится судить по таким косвенным признакам, как общий кругозор, поведение во время собеседования, интересы и т.д. 
     Выяснив, сможет ли претендент выполнять данную работу, следует узнать, будет ли он ее выполнять, и будет ли он наилучшим образом соответствовать требованиям, предъявляемым к данной работе. Для этого необходимо получить сведения о том, что представляет собой претендент, чем он занимается в свободное время и где учился. Поэтому тщательный опрос кандидатов во время интервью о том, как они, скажем, проводят свободное время, поможет получить необходимое представление о них. Следует выяснить, какие виды деятельности интересуют претендента, с какими типами людей этот человек может ладить и являются ли сотрудники вашей организации именно такими людьми. 
     Цель представителя организации - получить информацию, «разговорить» претендента. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% - представитель организации.

 

2. Этапы отбора кандидатов на должность

     В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. В настоящее время организации перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора.

     В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

    Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.    

     Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности:

• разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;
• широкий поиск претендентов. Ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
• проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;
• отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур. Обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

     В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы отбора.

     Непосредственный руководитель (иногда более широкий круг руководителей) участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

     При отборе исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем поставленным требованиям. Организации сегодня прилагают серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и практической подготовке к принятию большей ответственности.

     В практике работы с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии.

     При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя, и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

 

3. Формы и правила проведения собеседования

 

Правила проведения собеседования:

     1. Для успешного проведения собеседования представителю организации необходимо иметь в наличии: 
- контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок;  
- модель рабочего места или должности, или краткие требования к кандидату на должность;  
- должностные инструкции;  
- план собеседования;  
- подготовленные заранее для собеседования вопросы; 
- комплект бланков для записи ответов претендентов;  
- выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата;  
- подготовленное помещение (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.)

     2.  Помещение должно быть максимально уютным и не желательно проводить собеседование, сидя за письменным столом. Некоторые менеджеры по персоналу считают такую манеру вполне подходящей, однако исследования показали, что физический барьер неизбежно порождает и барьер психологический.  Правильнее усаживать соискателей на стул (кресло, диван), стоящий сбоку от стола и располагаться рядом с кандидатом. По мнению психологов, это демонстрирует претенденту дружелюбие и уважение со стороны собеседника. Такое расположение позволяет представителю организации хорошо видеть глаза и жесты претендента и создает у последнего ощущение собственной значимости, свободы и естественности поведения, стимулирует открытость и искренность при ответах на вопросы.

      3. Психологи установили, что как бы долго не длилась беседа, положительное или отрицательное мнение о кандидате у представителя организации обычно складывается в течение первых 3-4 минут разговора. После этого представитель организации задает вопросы в зависимости от сложившегося мнения: при положительном - позволяющие человеку раскрыться с лучшей стороны, при отрицательном - «на засыпку». То есть представитель организации сознательно или неосознанно создает условия, чтобы его первоначальное мнение было подкреплено последующими фактами. Зная об этой психологической ловушке, необходимо всячески ее избегать. Первые минуты собеседования лучше использовать не для получения какой-либо информации от кандидата, а для создания спокойной и комфортной атмосферы (для обеих сторон), психологического раскрепощения кандидата, налаживания позитивных и конструктивных отношений взаимопонимания, при которых можно вести продуктивную работу. В первые минуты также целесообразно сделать ясное и сжатое вступление. Цели собеседования должны быть четко доведены до сведения кандидата вместе с краткой информацией о форме собеседования, его продолжительности и т.д. Согласованная повестка дня может значительно способствовать установлению психологического контакта при собеседовании.  

     4. Представителю организации следует избегать длинной вступительной лекции об организации или о самой работе, поскольку это может вызвать льстивые или определенным образом ориентированные ответы. Эту тему лучше отложить на конец собеседования, чтобы информировать претендента об особенностях работы лишь после того, как кандидат ответит на вопросы о своих способностях, прошлых достижениях и опыте. Конкретную информацию о фирме лучше всего давать в конце собеседования, отвечая на вопросы кандидата. Вообще, очень важно дать кандидату возможность задавать свои вопросы. Это дает ценную информацию о том, какие факторы приоритетны для конкретного человека.

     5. График собеседований должен предусматривать, по крайней мере, 30-минутный перерыв перед началом беседы с очередным кандидатом. Это необходимо для нейтрализации психологических эффектов восприятия, когда впечатление от предыдущего кандидата проецируется на следующего. Так, на фоне откровенно слабого кандидата весьма посредственный специалист может показаться «вполне подходящим» и наоборот. Необходимо также предусмотреть время для записи и оценок ответов кандидата, а также перерыв для отдыха. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, поэтому важно сохранять способность ясно мыслить. Количество собеседований, которые интервьюер может эффективно провести в течении рабочего дня - не более пяти.