Правила ведения переговоров в неблагоприятных ситуациях

Правила ведения  переговоров в неблагоприятных ситуациях

Оглавление

 

Введение

1. Подготовка  и проведение переговоров

2. Проведение  переговоров

3. Недостатки  при ведении переговоров

4. Ведение переговоров в неблагоприятных ситуациях

 

5. Национальные особенности ведения переговоров

Вывод

Список используемой литературы

Введение

 

Нормы нравственности, сложившиеся между людьми как  в общественной, так и в семейной жизни, являются результатом многовекового  процесса становления взаимоотношений. Без соблюдения этих норм невозможны политические, экономические, культурные и семейные отношения, иначе мы не можем существовать, не считаться друг с другом, не налагая на себя определенных ограничений. И здесь очень важная роль принадлежит этикету.

Этикетом называется составная часть внешней культуры человека и общества. В него входят те требования, которые приобретают характер более или менее строго регламентированного церемониала и в соблюдении которых особое значение имеет определенная форма поведения.

Переговоры становятся частью нашей повседневной жизни. Этого требуют такие появившиеся в нашей жизни реалии, как многопартийность политике и рыночные отношения в экономике. На сегодняшний день уже большинство решений достигается путем переговоров, на которые возлагаются определенные надежды, пологая, что они приведут к разумному соглашению.

Современные средства связи позволяют решать многие деловые  вопросы, не встречаясь со своими партнерами. Но они эффективны только тогда, когда  уже достигнуто взаимопонимание  и согласованы основные условия сотрудничества. В решении принципиальных вопросов главную роль играют личные контакты.

Они могут осуществляться в разнообразных формах: от неофициальных  встреч до официальных переговоров  с заранее подготовленной повесткой  дня. Успех личных контактов зависит от того, удалось ли достигнуть взаимопонимания, а это требует тщательной подготовки любой встречи, даже если она носит неофициальный характер.

Хотя с деловыми партнерами переговоры проходят довольно часто, проводить их должным образом  нелегко.

Стандартная переговорная стратегия очень часто оставляет  у людей чувство неудовлетворенности, изнурения или отчуждения, а нередко  и всего вместе.

1. Подготовка  и проведение переговоров

 

Подготовка к  переговорам обычно делится на три  этапа: на первом этапе следует собрать всю необходимую информацию, разобраться в стоящих перед участниками задачах, определить пути решения. На втором этапе следует обдумать различные варианты ведения переговоров и выбрать приемлемый. На третьем этапе необходимо выявить различия в подходах к обсуждаемым проблемам и попробовать в них разобраться.

Практика показывает, что при планировании переговоров  важно представлять возможную реакцию  партнера на Ваши предложения и учитывать  его собственные ожидания от этих переговоров. Поэтому план должен быть достаточно гибким, но предусматривающим получение ответа на все интересующие Вас вопросы. Известно, что непредвиденная ситуация может привести к срыву переговоров. Избежать этого можно только заблаговременной подготовкой альтернативных предложений.

Любые переговоры должны быть ограничены по времени. Крайне неблагоприятное впечатление оставляют  нелимитированные по продолжительности  переговоры. Они свидетельствуют  о неподготовленности и формальном отношении к ним инициатора переговоров, о его профессиональной неподготовленности и неспособности принимать ответственные решения, о неуважении к своему партнеру.

Одним из не приемлемых условий контактов с представителем других организаций (фирм) является предварительная  договоренность о времени и месте встречи. Переговоры не всегда проводятся в служебных помещениях. Встречи с деловыми партнерами, носящий неофициальный характер, возможны в театре, кафе, на спортивном мероприятие, на пикнике и т.д. Переговоры в неофициальной обстановке требуют особенно тщательной подготовки. Желательно не иметь при себе ни плана переговоров, ни документов подкрепляющих ваши аргументы. Не исключено что свидетелями могут оказаться представители конкурирующих фирм.

План переговоров  должен содержать:

-место, дату  и время встречи;

-состав участников;

-вопросы для  обсуждения;

-альтернативы  на случай контрпредложений;

-ответственного  за подготовку справочных материалов (образцы товаров, каталогов, рекламы);

-ответственного  за встречу проводы представителей;

-ответственного за организацию угощения в ходе переговоров;

При подготовке переговоров важнейшее значение имеет правильный выбор языка  общения. Если деловые партнеры свободно владеют одним и тем же языком, то проблем не возникнет. Если языковая среда различна, то как правило, переговоры ведутся на языке принимающей стороны с участием переводчика. Многие намеренно скрывают знания языка, для того чтобы другая сторона думающая что их не понимают, может произнести фразу или реплику которая может дать полезную информацию или повлиять на ход решения.

 

2. Проведение  переговоров

 

Переговоры следует  проводить в отдельном помещении. Участники переговоров от принимающей  стороны должны занять место в  комнате переговоров до прихода  туда представителей другой стороны.

Принимающий должен представить своих коллег по фамилиям и занимаемым должностям, включая и приглашенных на переговоры представителей других организаций. Затем представляет своих коллег руководитель другой стороны. Если участники переговоров не очень хорошо знают друг друга или встречаются впервые, то следует предварительно обменяться визитными карточками. Положив карточки перед собой в то порядке, в котором сидят партнеры по переговорам, легко вести беседу, обращаться друг к другу по имени и при этом хорошо представляя себе уровень полномочий и компетентности собеседников.

Традиционно гости  занимают места лицом к окну, спиной к двери. В неофициальной обстановки рассадка участников встречи предпочтительна  смешанная, так как это облегчает  откровенный обмен мнениями. Руководители сторон обычно садятся рядом, остальные участники встречи – по симпатиям или по принципу субординации. После того как все займу свои места за столом переговоров, доступ в комнату встречи должен быть прекращен, за исключением дополнительно приглашаемых, что крайне нежелательно. Следует особо подчеркнуть, что присутствие на переговорах анонимных свидетелей воспринимается с предубеждением, вызывает тревожное беспокойство, не способствующее откровенному деловому разговору.

Независимо от важности переговоров, начинаться они должны с неофициальных фраз, подчеркивающих внимание принимающего к собеседникам, его личную благожелательную заинтересованность в них. Эффективности беседы зависят от стиля ее проведения, содержания вопросов, очередности и правильности их постановки. Хотя в переговорах с обеих сторон могут принимать участия несколько человек, как правило, беседа должна вестись между руководителями. Недопустимо, если во время переговоров ведущего перебивают его коллеги. Конечно, он может предоставить слово одному из них, особенно по специфическим проблемам, но в большинстве случаев всю тяжесть беседы по всему кругу обсуждаемых проблем ведущий должен брать на себя.

Начинать переговоры следует с наиболее важных вопросов повестки дня, пытаясь постепенно достигнуть согласия по принципиальным вопросам. Затем обсуждаются проблемы, по которым можно договориться сравнительно легко и без особых затрат времени, и только после этого переходить к ключевым вопросам, требующим подробного разбора.

Имеется тактика  ведения переговоров проверенная временем:

-доходчиво объясните  свое предложение;

-не обещайте  ничего невозможного;

-учитесь отклонять  не выполнимые требования;

-записывайте  все, с чем вы соглашаетесь  и что вы обещаете;

-не верьте  причине отказа, если она убедительно не обоснована;

-не идите  на прямую конфронтацию;

-трудные вопросы  обсуждайте в самом конце.

Метод принципиальных переговоров.

Этот метод  предполагает стремление найти взаимную выгоду везде, где это возможно, а  там, где интересы не совпадают, следует  настаивать на таком результате, который бал бы обоснован каким-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон. Он включает в себя четыре элемента:

1. Люди. Разграничивайте  участников и предмет переговоров.  Если не прямо, то косвенно  участники переговоров должны прийти к пониманию того, что им необходимо работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с другом.

2. Интересы. Сосредоточьтесь  на интересах, не на позициях. Цель переговоров состоит не  в отсутствии высказанных позиций,  а в удовлетворении подспудных интересов. Принятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего вы в действительности хотите, и мешает достижению ваших истинных интересов.

3. Варианты. Прежде  чем решить, что делать, выделите  круг возможностей. Успеху переговоров  часто мешают дефицит времени и стремления отыскать единственно правильное решение. Поэтому важно найти время для обдумывания широкого круга возможных решений, которые учитывали бы общие интересы и творчески примиряли интересы несовпадающие.

4. Критерии. Настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме. Когда интересам участника переговоров что-либо прямо противопоставляет, он может достичь благоприятного результата, просто проявив упрямство. Однако можно противостоять такому нажиму, настаивая на том, что неуступчивость не является достаточным аргументом и что соглашение должно отображать какие-то справедливые нормы, а не зависеть от «железно» воли каждой из сторон.

Эти нормы, принимаемые  всеми договаривающимися сторонами, играют роль фундамента, на котором строится взаимоприемлемое соглашение. Такими нормами, или объективными критериями, могут быть общие подходы, общие ценности, обычаи, правила, инструкции, законы, экспертные оценки, аналогичные примеры и пр.

Эти четыре элемента принципиальных переговоров могут учитываться вами, как только вы начнете обдумывать переговоры и вплоть до момента, когда соглашение уже принимается, либо вы решаете отказаться от дальнейших усилий. Этот период можно разделить на три отдельные стадии:

- анализ (сбор информации, осмысление ее, постановка диагноза ситуации);

- планирование (составление плана действий, последовательности  высказывания предложений, аргументов, контрдоводов);

- дискуссия.

 

3. Недостатки  при ведении переговоров

 

Партнер вступает в переговоры, не обдумав предварительно в достаточной степени их необходимость и цель, сложность и возможные последствия. В таком случае за ним лишь «ответный ход», т.е он будет реагировать, а не действовать, не от него будет исходить инициатива.

Отсутствие программы. У партнера нет четкого плана действий в пределах максимальных и минимальных требований. Легче вести переговоры, имея в голове или на бумаге различные варианты действий.

Партнер настолько выпячивает собственные интересы, что не оставляет  вам никаких преимуществ. Подобное несовпадение интересов, зачастую вызываемое эгоистичными соображениями, блокирует собеседника, отбивает у него охоту вести переговоры вообще.

Недостаточная подготовка переговоров. Эффективность переговоров снижается, когда партнер не имеет четкого представления о собственных конкретных предложениях и аргументах, детальных требованиях и критериях оценки предмета переговоров, позиции и ожидаемой реакции противной стороны.

Неправильное поведение  одного из партнеров отрицательно сказывается на атмосфере переговоров, мешает достижению их цели.

Партнер разучился слушать  или никогда не владел этим искусством. А это является условием эффективности  всяких переговоров. Участник переговоров  в ответ на взыскания партнера:

-ведет себя не по-деловому, эмоционально, несдержанно;

-не аргументирует, а  своенравно отстаивает свою позицию;

-не приводит новые факты,  не выдвигает новые предложения,  а излагает уже известные позиции,  мешающие решению проблемы;

-участник переговоров  не руководствуется общими интересами, совместной ответственностью за общее дело, не выделяет этот аспект. С помощью анализа реального положения дел выявляется несовпадение интересов участвующих в переговорах сторон, что и ведет к возражениям, встречным требованиям, отказам и т.д.

Недооценивается значение психологических моментов. Например, готовности участника переговоров пойти навстречу партнеру. У многих руководителей эти способности развиты недостаточно.

4. Ведение переговоров в неблагоприятных ситуациях

 

Наиболее неблагоприятными переговорными ситуациями являются два особо сложных в тактическом отношении случая: когда партнер не настроен на конструктивный диалог и когда он занимает более выгодную позицию. 
 
Начнем со случая, когда партнер ведет себя деструктивно, объявляет о своей твердой позиции, критикует ваше предложение и вообще стремится делать только то, что обеспечивает максимум собственной выгоды. Естественно, что в такой ситуации вы можете испытать соблазн встать на свою защиту и склониться к тому, чтобы контратаковать. 
 
Однако, если вы так поступите, дело кончится тем, что вы примете правила позиционного торга. Упорная защита своего предложения свяжет вас и неизбежно приведет к столкновению. Скоро вы обнаружите, что находитесь в порочном кругу атаки и обороны. 
 
Чтобы разорвать этот круг, следует постараться придать переговорам конструктивный характер, то есть отойти от их ведения методом позиционного торга и начать диалог с партнером на основе принципиальных переговоров. Для этого важно самому настроиться на конструктивный характер ведения переговоров. Здесь есть несколько моментов, которые следует иметь в виду. 
 
Прежде всего нужно установить взаимоотношения с партнером, для этого не следует стремиться его «обыгрывать» и применять первым различного рода приемы, направленные на конфронтацию. 
 
Начинайте переговоры с рассмотрения тех моментов, которые у вас и у вашего партнера не вызывают возражений. 
 
Во время обсуждений и аргументации своей позиции не надо пытаться убедить партнера в ошибочности его точки зрения. Такое поведение может вызвать у него только раздражение. 
 
Таковы основные моменты, которые следует иметь в виду, когда вы настраиваетесь на конструктивный характер ведения переговоров. Ведя с партнером диалог, целесообразно соблюдать несколько простых правил, которые хорошо описаны американскими психологами Роджером Фишером и Уильямом Юри. Кратко перескажем их сущность. 
 
Правило первое. Прежде всего надо постараться ОТВЛЕЧЬ ВАШЕГО ПАРТНЕРА ОТ ЗАНИМАЕМЫХ ИМ ДЕСТРУКТИВНЫХ ПОЗИЦИЙ, давая понять, что конструктивность на переговорах выгодна прежде всего ему самому. 
 
Правило второе. Если оппонент по-прежнему заявляет о своей твердой позиции, НЕ ОТВЕРГАЙТЕ, НО И НЕ ПРИНИМАЙТЕ ее. Когда оппонент атакует ваши идеи, не защищайте их, а переждите и дайте ему возможность выговориться. Короче говоря, откажите себе в удовольствии ответить оппоненту ударом на удар. Вместо того чтобы отражать его натиск, внимательно выслушайте все возражения и покажите, что понимаете, о чем идет речь, а затем направьте свои усилия на изучение интересов, которые стоят за такими возражениями. 
 
Правило третье. ПРЕДЛОЖИТЕ ПАРТНЕРУ НЕСКОЛЬКО ВАРИАНТОВ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ. ПОПРОСИТЕ ЕГО ДАТЬ СВОИ ВАРИАНТЫ. Затем обратите внимание на необходимость усовершенствовать эти варианты. Попробуйте обсудить гипотетически, что произойдет, если одна из его позиций будет принята. 
 
Правило четвертое. ПООЩРЯЙТЕ КРИТИКУ, вместо того чтобы отбиваться от нее. Не просите принять или отвергнуть идею, спросите, что вашему оппоненту кажется неправильным (например: «Какие обстоятельства мешают вам принять во внимание мое предложение?»). 
 
Поощряя критику, старайтесь направить ее в конструктивное русло так, чтобы изменить ситуацию и обратиться за советом к своему оппоненту. Спросите, что он сделал бы на вашем месте. 
 
Правило пятое. Используйте в диалоге с вашим партнером ВОПРОСЫ, А НЕ УТВЕРЖДЕНИЯ. Утверждения вызывают сопротивление, в то время как вопросы вызывают ответы. 
 
Правило шестое. Чаще ДЕЛАЙТЕ ПАУЗЫ, особенно после вопросов, которые вы задали. Если вам сделали неразумное предложение или предприняли необоснованную атаку, самое лучшее — до поры промолчать. 
 
Если вы задали вопрос, на который получили неудовлетворительный ответ, просто ждите. Люди обычно чувствуют себя неловко в молчании, особенно если они не совсем уверены в справедливости своих     высказываний. 
 
Молчание создает впечатление безвыходного положения, и другая сторона будет чувствовать себя обязанной выйти из него, ответив на ваш вопрос или выдвинув новое предложение. 
 
Итак, уяснив тактику ведения переговоров в случае, когда ваш партнер не настроен на конструктивный диалог, рассмотрим теперь тактику ведения переговоров, когда ваш партнер занимает более выгодную позицию. 
 
Переговоры с партнером, позиция которого сильнее, чаще всего вызывает тревогу и чувство неуверенности. Однако говорить о вашей более слабой позиции можно лишь условно. Партнеры всегда взаимосвязаны (иначе они не сели бы за стол переговоров!) и, следовательно, равны. 
 
Тактика ведения переговоров с более сильной стороной хорошо описана указанными выше американскими психологами Роджером Фишером и Уильямом Юри. Приведем их отдельные рассуждения применительно к данному случаю переговорной практики. 
 
Имея дело с более сильным партнером, вы можете испытать соблазн приспособиться к его взглядам. Чтобы защитить себя от такого соблазна, следует заранее продумать самый плохой вариант, на который можно пойти, т. е. установить свой «предел». Например, когда вы покупаете, пределом является наивысшая цена, которую вы можете уплатить. Если же вы что-то продаете, пределом является самая низкая приемлемая для вас цена. Предел — это позиция, которую вы не можете изменить. 
 
Когда предел установлен, легче сопротивляться нажиму и соблазнам момента. Однако установление предела снижает стимул к поиску решений, которые могли бы согласовать различные интересы таким образом, чтобы это было выгодно обоим партнерам. Короче говоря, возникает вопрос: можно ли защитить себя от принятия нежелательной договоренности и одновременно предотвратить отказ от договоренности, на которую можно пойти? Оказывается, можно, если у вас появится мера, которая даст возможность оценить любое предложенное соглашение. Эта мера — наилучшая (из ряда имеющихся у вас) альтернатива. 
 
Не подготовив никакой альтернативы возможному решению, вы необоснованно пессимистически оцениваете ситуацию, которая может возникнуть в случае провала переговоров. Если вы тщательно не продумали, что будете делать в этом случае, значит, вы ведете такие переговоры с закрытыми глазами. 
 
Однако нужна не всякая, а наилучшая из всех имеющихся у вас альтернатив возможному и невозможному для вас решению. Чем современнее ваша наилучшая альтернатива, тем больше у вас возможности улучшить условия любого переговорного соглашения. Знание того, что вы собираетесь делать, если переговоры не приведут к соглашению, придаст вам дополнительную уверенность в процессе переговоров. Прервать переговоры легче, если вы знаете, куда направляетесь. Чем сильнее ваше желание прервать переговоры, тем больше вероятность добиться желаемого результата.