Правила подготовки и проведения совещаний

Правила подготовки и проведения совещаний.

Виды.

Прежде всего, каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Совещания могут проводиться  для решения производственных задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы (о  чем могут свидетельствовать  частые совещания), проявления руководителем  собственных качеств (организованности, коммуникабельности, целеустремленности и т.д.). Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания. Во-вторых, руководитель должен определить вид  совещания, которое он планирует  проводить.

По своей общей целевой  направленности совещания могут  быть инструктивными, оперативными и проблемными

Инструктивное (информационное) совещание направлено на доведение  до его участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение  возникающих по поводу этой информации задач, например, определение сроков и рамочных условий разработки программы  каких-либо мероприятий. Если позволяет  время, информацию лучше предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньше времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем воспринятая  на слух.

Оперативное совещание посвящено  выяснению текущего состояния дел  в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих  по ходу производственного процесса. Кроме того, оно может быть направлено на выработку общей тактики действий различных звеньев организационной  структуры в связи с текущими производственными задачами.

Проблемное совещание  является наиболее сложным его видом. Проблемные совещания - это совещания, направленные на поиск оптимальных  решений, вынесение на обсуждение хозяйственных  проблем, рассмотрение перспективных  вопросов развития, обсуждение инновационных  проектов. В процессе такого совещания  вырабатывается коллективное решение  по комплексным вопросам, затрагивающим  изменение функциональных задач  звеньев структуры или их приспособление к новым направлениям деятельности организации. Проблемное совещание  посвящено, как правило, формированию общей программы, имеющей элементы стратегии и длительные сроки  реализации.

Таким образом, деловые (служебные) совещания являются одной из важнейших  форм управленческой деятельности и  занимают огромную часть времени  в современном бизнесе. Деловые  совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. Эти моменты будут рассмотрены в следующих главах контрольной работы.

 Особенности подготовки служебного совещания

Подготовка совещания  начинается с определения необходимости  и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования  необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые  требуют оптимального и своевременного решения.

При подготовке совещания  нужно, прежде всего, определить степень  его необходимости и постараться  сократить по возможности его  длительность. Для этого можно  рекомендовать выполнить несколько  этапов подготовительных работ, которые  укажут на степень предварительной  проработанности выносимых на обсуждение проблем.

Эти этапы включают :

подготовку нескольких вариантов  проектов решений по вопросам, предполагаемым к рассмотрению на совещании;

рассылку проектов решений  заинтересованным и компетентным в  предлагаемых вопросах подразделениям и специалистам с просьбой дать свое заключение к установленному сроку. Это заключение должно включать или  принятие одного из проектов решения, или предложения по корректировке  одного из приемлемых его вариантов, или собственную трактовку нового решения;

обработку полученных от подразделений  или отдельных специалистов заключений по проектам решений и проработку вопроса о необходимости проведения совещания.

Совещание при таком подходе  следует признать целесообразным, если мнение большинства заинтересованных и компетентных сторон не сводится к одному из предложенных вариантов  решения проблемы.

Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных  вопросов. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания: решение высшего руководителя; возможность  решения вопроса по телефону; селекторное  совещание возможность объединения  с другими (плановыми) совещания. И  если после этого менеджер убедится в полезности совещания, ее можно  проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.

Во время подготовки повестки дня необходимо определить:

1) тему соответствующего  совещания и содержание обсуждаемых  проблем;

2) условия, которые должен  удовлетворять конечный результат  совещания, для определения цели  совещания;

3) кто и какую подготовительную  работу должен проводить (целесообразно  создать рабочую группу для  формирования повестки дня, проведение  предварительных совещаний в  подразделениях).

Залогом успешного совещания  является разработка подробной повестки дня и регламента. Правилом организации  управления и этики служебных  отношений должна стать обязательная предварительная рассылка участникам совещания повестки дня с указанием  круга намечаемых к обсуждению проблем, ответственных за их подготовку и  примерного регламента. Кроме того, нормой этики деловых отношений  следует считать предварительную  рассылку краткой письменной информации по существу рассматриваемых на совещании  вопросов.

Недопустимо, если подобной рассылкой будет заниматься человек, некомпетентный в выносимых на совещание  проблемах, - это заведомо снижает  ощущение его актуальности.

Основные ошибки, которые  допускаются при формировании повестки дня: отсутствие главной темы совещания (не позволяет обеспечить их точное разграничение и соответствующее  аналитическое обеспечение); участникам предварительно не разъяснено суть обсуждаемой  проблемы; включение в повестку дня  вопросов, различных по объему и  содержанию, в результате чего совещание  превращается в обсуждение или даже на ругань между отдельными ее участниками; увеличивается количество участников, поставленных в позицию пассивных слушателей; отступление от повестки дня, рассмотрение побочных тем, возникшие стихийно, или какой-нибудь "вечной" проблемы (например, вопросы снабжения и т.п.) [6].

Эффективность служебного совещания  во многом определяется оптимальным  подбором его участников. Главной  задачей в этой связи является обеспечение участия тех специалистов, которые заинтересованы и компетентны  в рассматриваемых на совещании  вопросах. Отчасти решение этой задачи зависит от того, насколько будущие  участники готовы к обсуждению проблем  повестки дня. Такая готовность закладывается  через предварительную рассылку достаточно подробной информации о  готовящемся совещании.

Его организаторы требуют, как  правило, участия первых лиц подразделений  организационной структуры. Однако более компетентным в решении  конкретных задач может оказаться  кто-либо из неруководящих сотрудников. Поэтому целесообразно предоставить право руководителю определять, кто будет представлять его подразделение на совещании.

Во время решения вопроса  о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к  формированию списка по количественным и качественным составом. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант - соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущей деловой совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.

Поскольку деловое совещание  предполагает свободную дискуссию, необходимо прежде всего подобрать диспутантов, т.е. достаточно спокойных, выдержанных людей, способных адекватно реагировать на противоположные точки зрения и их авторов. Присутствие последних следует рассматривать в качестве безусловно позитивного элемента дискуссии. Ведь групповое единомыслие губительно сказывается на эффективности принимаемых коллективом решений.

Надо определить день и  время проведения. Для совещания  рекомендуется отводить определенный день недели, что позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться  к ней. Лучший день для совещания - среда или четверг, так как  недельная кривая работоспособности  имеет заметный спад в понедельник  и в пятницу. Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее указанной  датой и часом, являются более  продуктивными. При этом рекомендуется  планировать совещания на первую половину рабочего дня.

Внеплановые совещания рекомендуется  проводить как можно реже. Они  отрывают сотрудников от основной работы, резко снижают культуру служебных  отношений, часто ведут к нарушению  плановых сроков.

Ошибки, которых чаще всего  допускаются при определении  продолжительности совещания: не регламентируется продолжительность совещания; не соблюдается  установленная продолжительность  совещания; совещания планируются  слишком длинными; не делаются перерывы; не ограничивается время на доклады и выступления; неумение кратко и ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых  совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше  созвать в специально оборудованных  для этой цели помещениях. В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидную.

За таким столом никто  никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит  каждого участника делового совещания.

Активному и действенному ходу совещания способствует выполнение определенных требований, предъявляемых  к оснащенности помещения для  его проведения. Естественно, оно  должно быть вместительным с хорошей  вентиляцией. Кроме того, при оснащении  специального помещения мебелью  следует руководствоваться тем  принципом, чтобы взаимное расположение участников во время совещания не подчеркивало различий в их служебно-иерархическом  статусе. В данном случае понятие "круглый  стол" имеет прямой и переносный смысл как средство, обеспечивающее непринужденность взаимных контактов  между людьми и их оптимальное  пространственное расположение.

Помещение должно иметь хорошую  звукоизоляцию, нормальную температуру  и относительную влажность воздуха, удобные для работы мебель, вентиляцию и т.д. Ошибки, которые часто допускаются при определении места проведения совещания: слишком много совещаний проводится в кабинете начальника; в процессе совещания ведутся телефонные переговоры и даже принимаются посетители; помещения для совещания не оборудованы соответствующим образом и плохо освещена.

Подготовка участников совещания - последний этап подготовительной работы в процедуре организации  деловых совещаний, когда предусматривается  предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее  тематику и задачи совещания.

Каждый руководитель должен правильно определить процедуру  проведения совещания в зависимости  от поставленной цели. Но даже когда  ее удачно сформулировано, всегда существует скрытый уровень целей, о которых, как правило, не говорят, но с которыми необходимо считаться.

Например: если в совещании  принимают участие представители  отделов, интересы каждого из них  и становятся скрытыми целями. Отдел  реализации против всего, что может негативно повлиять на его деятельность по продаже продукции. Производственный отдел стремится не допустить, чтобы у отдела реализации после совещания появилась большая возможность диктовать ему производственные графики и планы и т.д. Таким образом, каждый отдел считает основной задачей сохранение или даже увеличение своих "завоеваний": прав, привилегий и власти .

Скрытые мотивы побуждают  участников совещания к следующей  тактике. Они могут пытаться с  самого начала внести путаницу в определение  целей совещания. Другой надежный способ заблокировать дискуссию - поднять  новые, сложные по своему характеру  побочные вопросы, причем делать это  постоянно, когда совещание подходит к четкому формулированию целей. Еще одна разрушительная сила - требование подобных объяснений от оратора, который  с целью простоты изложения говорит  обобщенно. Такая тактика дает проблеме столь сложного и неразрешимыми характера, что сразу поступает предложение о дополнительном обсуждении, а этого достаточно, чтобы отложить ее в долгий ящик.

Оптимальная продолжительность  совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут после начала совещания в его участников ослабляется  внимание: начинается шум, лишние движения, разговора. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства  участников наступает усталость. После 30-40-минутного перерыва в присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается  их нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.