Кадровый аудит

 

Общая сумма прибыли до налогообложения  увеличилась на 6890 т.р. и составила на конец периода 7346 т.р. Данная прибыль сформировалась за счет прибыли от реализации, доходов от операционной деятельности, доходов от реализационной деятельности.

Анализ уровня рентабельности представлен  в таблице 2.8.

 

Таблица 2.8

Анализ уровня рентабельности

Показатели	2005	2006	Отклонение
1	2	3	4
1. Выручка от продажи  продукции, т.р	408092	455396	47304
2. Полная себестоимость  продукции, т.р.	407636	449807	42171
3. Прибыль от продажи  продукции, т.р.	456	5589	5133
4. Рентабельность продаж, %	0,11%	1,2%	1,12%
5. сумма дополнительно  полученной (недополученной) прибыли  в связи с изменением рентабельности  по сравнению с прошлым периодом. (стр.4,гр.4*стр.1,гр.3)/100%	Х	50,80	Х

 

По сравнению с прошлым периодом рентабельность возросла на 1,125, и составила 1,2%. В связи с изменением рентабельности продаж сумма дополнительно полученной прибыли составила 50,80т.р.

Динамика изменения рентабельности, а так же прибыли от продаж положительная.

Проведем анализ финансовой устойчивости предприятия по данным таблицы 2.9.

Таблица 2.9

Анализ типа финансовой ситуации предприятия

Показатели	2005	2006	Изменения (+,_)
1	2	3	4
1. Собственный капитал	116551	146032	29481
2. Долгосрочные обязательства	1620	4320	2700
3. Краткосрочные обязательства	97181	107952	10771
4. Внеоборотные активы	107857	140864	33007
5. Запасы и затраты	46791	64530	17739
6.Наличие собственных  оборотных средств (п.1-п.4)	8694	5168	-3526
7. Излишек (+) или недостаток (-) СОС (п.6-п.5)	-38097	-59362	-21265
8. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников финансирования запасов (п.6+п.2-п.5)	-36477	-55042	-18565
9. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины источников  формирования запасов (п.6+п.2+п.3-п.5)	60704	52910	-7794
10. Тип финансовой ситуации	3 тип	3 тип	Х

 

У предприятия 3-ий тип финансовой устойчивости: характеризуется неустойчивым положением организации, затраты и запасы формируются за счет всех источников средств.

Таблица 2.10

Анализ относительных показателей  финансовой устойчивости предприятия

Показатели	2005	2006	Изменения (+,_)
1	2	3	4
1. Внеоборотные активы	107857	140864	33007
2. Собственные источники	116551	146032	29481
3. Долгосрочные кредиты  и займы	1620	4320	2700
4. Краткосрочные кредиты  и займы	43200	62100	18900
5. Кредиторская задолженность	50903	90782	39879
6. Валюта баланса	215352	312284	96932
7. Коэффициент финансовой  независимости,>0,5	0,541	0,468	-0,074
8. Коэффициент финансового  риска, <0,5	0,821	1,076	0,255
9. Коэффициент инвестирования, >1	1,081	1,037	-0,044
10. Коэффициент финансирования,>1	1,218	0,929	-0,289
11. Коэффициент финансовой  устойчивости, 0,6до0,8	0,549	0,481	-0,067

 

Коэффициент финансовой независимости  снизился на конец периода на 0,074 пункта и составил 0,468, что немного  меньше нормативного значения

Коэффициент финансового риска на конец года увеличился на 0,255, составив 1,076, что выше допустимых пределов.

Коэффициент инвестирования снизился на -0,044 пунктов, составил 1,037 (в нормальных пределах, однако динамика отрицательная).

Коэффициент финансирования так же снизился (на -0,289 пунктов), составив 0,929, что меньше нормативных значений.

Динамика изменения значений коэффициент  финансовой устойчивости отрицательна, на конец отчетного периода снизился до 0,481 (оптимальные нормативные  пределы от 0,6 до 0,8).

Таким образом можно оценить  данное предприятие как финансово  неустойчивое, с отрицательной динамикой  изменения относительных показателей. Уровень финансового риска высок.

По данным проведенной диагностики  финансового состояния предприятия сформируем следующие выводы:

1) на конец 2006 года структура баланса изменилась: наибольший удельный вес занимают оборотные активы (55%), наименьший – внеобротные активы (45%). Увеличение структуры оборотного капитала является положительной тенденцией, так как это приводит к ускорению оборачиваемости и получению экономического эффекта.

2) фондоотдача основных производственных  фондов снизилась за анализируемый период на 11% или на 0,48 пунктов, данное изменение не привело к относительной экономии основных фондов (-100809,20 тыс. руб.) и приросту продукции (-0,0000043 тыс. руб.); рентабельность основных фондов за отчетный период возросла в 9,83 раза, и составила в 2006г. 0,05%; на снижение фондоотдачи повлиял более высокий темп роста стоимости основных фондов по сравнению с темпами роста выручки от продажи;

3) в 2006 г. удельный вес запасов в оборотных активах составил 38% (за период уменьшился на 6%), удельный вес дебиторской задолженности – 52% (за период увеличился на 5%), удельный вес денежных средств – 10% (за период увеличился на 1%);

4) у предприятия нехватка собственных  оборотных, сумма собственного  оборотного капитала за анализируемый период уменьшилась на 3526 тыс. руб.;

5) показатель себестоимости проданной продукции за анализируемый период вырос на 35420 т.р.;

6) прибыль сформировалась за счет прибыли от реализации, доходов от операционной деятельности, доходов от реализационной деятельности;

7) по сравнению с 2005 г. рентабельность в 2006 г. возросла на 1,125, и составила 1,2%; в связи с изменением рентабельности продаж сумма дополнительно полученной прибыли составила 50,80т.р.; динамика изменения рентабельности, а так же прибыли от продаж положительная;

8) на анализируемом предприятии 3-ий тип финансовой устойчивости: неустойчивое положение, затраты и запасы формируются за счет всех источников средств; динамика изменения относительных показателей финансовой устойчивости отрицательна; у предприятия высокий уровень финансового риска.

 

2.3. Организационная структура  ООО «Спецэлектроснаб»

 

Организационная структура ООО «Спецэлектроснаб» представлена на рис. 2.1.

 

Рисунок 2.1. Организационная структура  предприятия

Функциональные обязанности персонала.

Во главе всей фирмы ООО «Спецэлектроснаб» стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без особой на то доверенности действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками организации. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся:

1. главный бухгалтер 

2. начальник отдела сбыта и доставки

3. начальник цеха 

4. заведующий складом

Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета  хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным  использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у гл. бухгалтера находятся бухгалтер-кассир, бухгалтер-расчетчик, бухгалтер- материалист. Бухгалтер-кассир выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств. Бухгалтер-материалист ведёт учет товарно-материальных ценностей, затраты предприятия, формирует себестоимость на готовую продукцию. Бухгалтер-расчетчик занимается расчетом заработной платы персонала, а так же ведет кадровое делопроизводство.

Далее в подчинении директора стоит  начальник цеха. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства электрощитовых конструкций. Обеспечивает своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе производства. Согласовывает планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией. Организует межремонтное обслуживание, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Начальнику цеха подчиняются  мастера. Они организует работу смены, составляют режим производства, контролируют работу цеха, обеспечивают бесперебойную и технически правильную работу операторов и разнорабочих на требуемом уровне качества. Операторы и разнорабочие – персонал, непосредственно участвующий в производственном процессе.

Заведующий складом состоит  в подчинении генерального директора  и руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья на склад.

Начальник отдела сбыта и доставки также подчиняется генеральному директору. В его обязанности входит разработка и внедрение новых проектов по организации системы сбыта, выделение сегмента рынка для сбыта продукции, контроль за деятельностью менеджеров по продажам, ведение сделок и заключение особо крупных договоров, контроль оплаты за поставленный товар. А так же организация доставки товара заказчикам, составление планов маршрутов для водителей экспедиторов.

Начальнику отдела сбыта и доставки подчиняются менеджеры по продажам, в чьи обязанности входит поиск клиентов, заключение договоров, контроль за выполнением заказов, согласование времени и условий поставок, и водители-экспедиторы, которые обеспечивают доставку готовой продукции заказчикам.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми подчинёнными, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных. Организационная структура ООО «Спецэлектроснаб» линейная. Она имеет ряд достоинств:

• четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю, его перегрузка. Отсутствие сплочённости коллектива, и как следствие, менее эффективная работа, замедленное решение возникающих проблем.

Методы  управления, используемые на предприятии.