Постановка системы управления рисками

Риск-менеджмент тесно переплетен с внутренним контролем и аудитом, поэтому в подавляющем большинстве случаев организационная структура риск-менеджмента рассматривается одновременно с ними. Самая современная структура управления рисками, внутреннего контроля и внутреннего аудита приведена на рисунке.

Рис. 8. Система управления рисками

Ключевая роль в процессе управления рисками отводится совету директоров. В соответствии со стандартом FERMA, совет директоров несет ответственность за создание условий и структур для эффективного управления рисками. Это может быть осуществлено посредством исполнительной группы, неисполнительного комитета, аудиторского комитета или других подходящих для компании функциональных групп, способных осуществлять поддержку управления рисками.

Подразделение риск-менеджмента, которое подчиняется генеральному директору, непосредственно исполняет функции по управлению рисками, а именно:

                    разрабатывает программы и стратегии управления рисками;

                    разрабатывает мероприятия по управлению рисками, включая программы снижения внеплановых потерь и мероприятия по поддержанию непрерывности бизнес-процессов;

                    готовит отчеты для совета директоров и заинтересованных сторон;

                    разрабатывает и пересматривает процессы управления рисками.

Подразделение внутреннего контроля также участвует в постановке системы управления рисками путем изменения системы внутреннего контроля. В соответствии со стандартом FERMA, роль внутреннего аудита может различаться в зависимости от организации. На практике подразделение внутреннего аудита выполняет следующие основные задачи:

                    концентрация работы на существенных рисках, определенных руководством компании, и аудит процессов управления рисками в организации;

                    предоставление гарантий в управлении рисками;

                    активная поддержка и участие в процессе управления рисками;

                    содействие в идентификации/оценке рисков и в обучении персонала, задействованного в процессах управления рисками и внутреннего контроля;

                    координация предоставления отчетов Совету директоров, аудиторскому комитету, и т. д.

                     

В современных российских компаниях встречается именно такое распределение функций. Отметим, что в России часто возникают такие подразделения, как дирекция по внутреннему аудиту, контролю и управлению рисками. Однако, сосредоточение всех этих функций в подчинении одного топ-менеджера именно в России является максимально эффективным. Это связано с тем, что противодействие со стороны даже топ-менеджеров в постановке внутреннего контроля и риск-менеджмента будет явным и распределение полномочий поможет создать сильное подразделение, способное противодействовать сопротивлению.

В соответствии со стандартом FERMA, в зависимости от размера организации функции риск-менеджера могут исполнять следующие сотрудники.

                    Один специалист. При выборе этого варианта стоит учесть, что риск-менеджеров в России не очень много. С учетом того, что риск-менеджеры также имеют свою специализацию, этот вариант может быть неэффективным из-за того, что велик шанс получить квалифицированную оценку только части рисков.

                    Внештатный консультант. Специфика данного варианта состоит в том, что в России не очень много компаний, оказывающих подобного рода услуги, и услуги этих компаний дороги. Однако безусловный плюс данного варианта — в наличии требуемого опыта у данных компаний. Кроме того, аутсорсинг риск-менеджмента снижает риски, связанные с зависимостью от конкретного человека.

                    Отдельное структурное подразделение. Единственный недостаток такого варианта — значительные затраты на его содержание. Кроме того, как показывает практика, в случае наличия двух и более человек в таком подразделении оно не будет загружено на 100%.

В дополнение к рекомендациям стандарта FERMA можно указать, что функции риск-менеджмента может исполнять подразделение по внутреннему контролю в подчинении генерального директора. В этом случае снимаются проблемы с избыточной численностью, а также с узкой специализацией риск-менеджеров.