Постановка системы управления рисками

Требования к отчетам о рисках для внешних пользователей для публичных компаний определяются требованиями бирж. К примеру, в России действует Приказ ФСФР «Об утверждении положения о раскрытии информации эмитентами эмиссионных ценных бумаг», в котором указано, что проспект ценных бумаг должен содержать подробный анализ факторов риска, в частности отраслевых, страновых и региональных, финансовых, правовых, а также рисков, связанных с деятельностью эмитента. Кроме того, должна быть описана политика эмитента в области управления рисками.

Другие страны задают собственные требования к раскрытию информации о рисках. Стандарт FERMA приводит обобщенные требования, представленные ниже:

                    методы контроля, в особенности касающиеся сферы ответственности в вопросе управления рисками;

                    процессы, использовавшиеся для идентификации рисков, и то, каким образом они рассматриваются в рамках систем управления рисками;

                    первичные системы контроля, предназначенные для управления значительными рисками;

                    существующие системы мониторинга и обзора;

                    любые значительные недостатки, выявленные системой, или недостатки самой системы, вместе с мерами, предпринятыми компанией для исправления ситуации.

Таким образом, внутренний отчет должен быть незначительно переработан для соответствия требованиям.

5.6. Разработка мероприятий по управлению рисками

В соответствии со стандартом FERMA любая система мероприятий по управлению рисками должна быть направлена на достижение следующего минимума:

                    надежность и эффективность работы организации;

                    эффективность внутреннего контроля;

                    соответствие законам и нормативам.

Перечислим основные мероприятия по управлению рисками.

1.                    Избегание риска, решение не участвовать в ситуации, связанной с риском, или выйти из такой ситуации. Примеры избегания риска.

                    Продажа актива. Если совет директоров признает какой-либо актив, например, старый завод либо земельный участок, слишком рисковым для владения, то его можно продать, снизив риск до нуля.

                    Отказ от проекта. К примеру, при обнаружении значительного риска (проблематичность достижения заданных параметров при разработке, потенциальное сокращение рынка, невозможность подключения к сетям энергоснабжения и т.д.) отказ от проекта позволит не рисковать денежными средствами.

                    Выход из рынка. Если совет директоров признает какое-либо направление бизнеса либо же какой-либо рынок (региональный, продуктовый) слишком рисковым по причине конкуренции, коррумпированности государственных органов, с которыми обязательно придется взаимодействовать, либо же слишком маленьким (к примеру, розничный рынок каких-либо специфических материалов), то решение о выходе из такого рынка либо же ниши будет очевидно целесообразным.

2.                    Передача риска — разделение с другой стороной бремени убытков или выгод от доходов, относящихся к риску. Приведем примеры передачи риска.

                    Страхование. Основной способ управления рисками опасностей с малой вероятностью, которые могут оказать значительное влияние на деятельность компании: аварии, катастрофы, гражданская ответственность и т.д. При этом далеко не каждый риск опасности может быть застрахован.

                    Хеджирование. Как правило, под хеджированием понимается заключение долгосрочных договоров на поставку по фиксированной цене. Очевидно, что на быстрорастущих рынках компания может значительно сэкономить.

                    Аутсорсинг. Может быть применен практически для любой функции. В России особенно эффективен в строительстве (передача строительства на аутсорсинг даже при больших объемах строительно-монтажных работ передает риски простоев, роста цен, воровства и управления разнообразной рабочей силой подрядчику), транспортировке (риски дорожно-транспортных происшествий, утраты товара, невыхода на работу водителей, превышения расхода горюче-смазочных материалов, поломок и т.д.), производстве (риски аварий на производственных объектах, срыва производственных графиков и т.д.).

3.                    Удержание (принятие) риска — принятие бремени убытков или выгод от доходов, относящихся к определенному риску. Примеры удержания риска.

                    Осознанное принятие. К примеру, когда у компании существует несколько производственных подразделений, риск срыва исполнения обязательств перед контрагентами может быть осознанно принят компанией, потому что даже в случае приостановки деятельности какого-либо из производств, производственная программа может быть выполнена на другом производстве.

                    Самострахование. Представляет создание резервов на покрытие возможных ущербов, к примеру, сверхнормативных выплат по коллективному договору.

4.                    Снижение (смягчение последствий) риска. Снижение риска — действия, направленные на уменьшение вероятности и последствий негативных рисков. Смягчение последствий — ограничение любых негативных последствий события. Приведем примеры снижения и смягчения последствий риска.

                    Эффективное использование капитала. При принятии инвестиционных решений часто возникает необходимость финансировать снижение риска. К примеру, если замена старого оборудования, например, энергетического, позволит обеспечить безопасное функционирование предприятия, то это мероприятие необходимо провести. Подробнее о принятии инвестиционных решений с учетом рисков поговорим в следующем разделе.

                    Совершенствование системы управления. Совершенствование системы управления может означать:

          изменение организационной структуры. К примеру, дополнение организационной структуры отделом стратегического планирования поможет существенно снизить некоторые стратегические риски;

          изменение функциональной структуры. Так, передача функции контроля при отгрузках на проверку правильности цен и условий оплаты от коммерческих подразделений в финансово-экономические значительно снижает риск злоупотреблений со стороны сотрудников сбытовых подразделений;

          изменение процессов в целях совершенствования механизмов принятия решений. Дополнительный контроль качества при приемке, введение коллегиального принятия решений при закупке либо же осуществлении инвестиций, разделение исполнения и учета в подавляющем большинстве случаев приводит к снижению рисков;

          регламентацию нерегламентированных процессов и процедур.

                    Защита имущественных интересов. На примере России — это оформление всей необходимой документации на владение производственными и инфраструктурными объектами, а также объектами, которые можно отнести к интеллектуальной собственности. Отсутствие оформления прав собственности на эти объекты приводит к существенному риску остановки бизнеса в случае какого-либо конфликта.

                    Формирование плана действий в кризисных ситуациях. Данный план регламентирует действия сотрудников в случае возникновения какой-либо кризисной ситуации. Под кризисом должна пониматься не только реализация риска опасности, к примеру, пожара либо же урагана, но и реализация других рисков: усиление конкуренции, рост цен на сырье и материалы, валютный риск, риск потери ликвидности и т.д. В зависимости от риска в план действий в кризисных ситуациях включаются разные мероприятия: от обеспечения эвакуации и скорейшего восстановления работоспособности до PR-мероприятий и управляемого банкротства для сохранения активов.

Предлагаемый перечень не является полным. Практически для каждого бизнеса существует возможность использования нетривиального мероприятия по управлению риском. К примеру, практически у каждого крупного бизнеса есть «свои люди» в органах как законодательной, так и исполнительной власти. Это позволяет, к примеру, для строительства получать подряды. Такое представительство позволяет обеспечить защиту от административного давления и т.д. Поэтому при постановке системы управления рисками целесообразно расширить рамки поиска по сравнению с представленными мероприятиями.

Программа мероприятий по управлению рисками не должна включать в себя абсолютно все возможные мероприятия. Многие мероприятия нужно будет отклонить, так как остаточный риск будет не сильно отличаться от текущего значения риска, а стоимость мероприятия будет существенной. Перечень отклоненных мероприятий может быть самым разным: от отказа установки противопожарной сигнализации на круглосуточном складе до отказа от охраны либо же проведения НИОКР.

По итогам разработки программы мероприятий в совет директоров необходимо представить расширенную форму отчета о рисках. Пример такой формы отчета приведен в следующей таблице.

Таблица 6. Форма отчета о рисках

В идеале в совет директоров должны предоставляться разные варианты реализации мероприятий по управлению риском, причем с достаточно точно рассчитанной стоимостью и изменением математического ожидания риска. Решение об управлении риском должен принимать совет директоров. Также стоит отметить, что одно мероприятие, к примеру, реализация инвестиционной программы реконструкции производства, может снижать значительное количество рисков: усиления конкуренции, нехватки квалифицированного персонала, потери качества продукции, аварий и т.д. В этом случае сравнивается не один риск, а изменение суммы математических ожиданий независимых друг от друга рисков, которые снижаются в результате реализации программы.

Для наглядности в совет директоров также можно представить потенциальную карту рисков. В подавляющем большинстве случаев над линией толерантности остается незначительное количество рисков.

Рис. 7. Потенциальная карта рисков

Заключительный этап постановки системы управления рисками — это внедрение мониторинга. Основной целью мониторинга должен стать контроль результатов реализации программы мероприятий по управлению рисками.

В соответствии со стандартом FERMA, мониторинг должен дать ответ на следующие вопросы.

                    Привели ли принятые меры к планируемым результатам?

                    Являлись ли адекватными проведенные процедуры и собранная для оценки информация?

                    Нужны ли изменения в существующую систему управления рисками?

Последний вопрос связан с тем, что компании динамичны и существуют в динамичной среде. При изменениях во внутренней или внешней среде требуется внести соответствующие изменения в существующие системы.

Как правило, мониторинг возлагается на подразделение внутреннего аудита.

5.7. Особенности рассмотрения рисков при принятии решений

Принятие управленческих решений с учетом результатов анализа рисков основано на их оценке для каждого проекта. Под проектом может пониматься практически любое управленческое действие. Причем рассматриваются как негативные, так и позитивные риски.

Примеры.

                    Маркетологи оценивают потенциал нового продукта и на основании цены и его ожидаемых потребительских свойств рассчитывают ожидаемые продажи. Однако новый продукт может как «провалиться», так и «выстрелить». Соответственно, провал продукта будет негативным, а успешность — позитивным риском. Вероятность и последствия каждого такого риска можно рассчитать и учесть при принятии решений.