Руководитель социальной службы как организатор и администратор

оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности.

Нравственно-психологические качества являются необходимыми любому руководителю как нравственные ориентиры его деятельности. Без них он просто неспособен руководить коллективом [11, с. 58].

Значит, эти качества необходимы для создания в коллективе морального климата, благоприятствующего развитию здоровых межличностных отношений, сознательной трудовой дисциплины, закрепления у людей чувства удовлетворенности работой. Нравственные качества отличаются большим разнообразием, поскольку сложна психологическая структура самой личности. Три вида нравственных качеств представляются наиболее характерными - это порядочность, способность привлекать к себе людей, умение воздействовать на подчиненных. Эти качества характеризуют особенность личности руководителя, как она воспринимается коллективом и как она способна воздействовать на членов коллектива.

1.4. Руководитель - социальный лидер

Ранние подходы к пониманию лидерства заключалась в попытках определить те индивидуальные черты, которыми отличались эффективные лидеры. В основном подобные исследования оказались бесплодными, приведя к немногочисленным последовательным результатам, помимо общих значений, что лидеры чем-то выделяются [2, с. 74].

В основе лидерства лежит процесс, социальная технология - социальная коммуникация в обществе, она является глобальной макротехнологией управления. Изучение генезиса, структур и форм лидерства следует начинать с рассмотрения социальной коммуникации [19, с. 98].

Социальная коммуникация - коммуникативная деятельность, обусловленная социальными оценками, стереотипами, нормами общества.

Интеллектуально гибкий, адаптивный лидер, способный к тому к самопознанию и самоорганизации, может создать самоорганизующуюся, адаптивную организацию, в которой, как правило, есть несколько основных структур, занятых рутинной работай, и так называемый "золотой фонд", включающих высокоталантливых людей, которых можно задействовать в специальных перспективных проектах. В свою очередь подобная организация высвобождает ресурсы лидера - чем выше степень самоорганизации бизнеса, тем больше возможности у лидера на ключевых задачах [20, с. 45].

Залогом успеха лидера и организации в современном мире является твердостью намерения, гибкость целей и разнообразие средств, дополнительным особым состоянием "готовности", позволяющим раньше других начинать двигаться в правильном направлении, совершенствуя свои товары и услуги по мере получения обратной связи от потребителя.

"Семь золотых  правил" успешного лидерства:

Сделать себя успешным менеджером.

Самое головное состоит в том, что "установка" на успех должна стать основой поведения, которое обязательно приведет к победе. Постоянно стремиться к совершенству, потому что талант менеджера - это, прежде всего, умение вести себя компетентно. Не надо забывать правило Порето, которое состоит в том, что 20% усилий обеспечивает 80% результата. Всегда помните о своей цели и не давайте кому-либо заставить вас свернуть с выбранного пути. Из любой ситуации не пытайтесь искать виновны, а извлекайте уроки из нее. Будь восприимчив к новым занятиям и новым веяниям. Постоянно работай над "собой", создавая свой имидж [20, с. 86].

Создать "работающую" структуру управления.

Необходимо создать такую структуру управления, в которой не осталось бы ни одного неэффективного рабочего места и ни одного неэффективного работника. Привлекайте ваших единомышленников к процессу принятия решений. Будущие за теми, кто находит новые решения. В своей структуре необходимо создать "ядро" постоянных сотрудников.

Используйте свое стратегическое мышление.

Стратегическое мышление - это квалифицированный анализ, причем не только собственного бизнеса, но так же конкурентов в целом отросли, в которой вы работаете. Надо знать в деталях не только все бизнес процессы, все нюансы вашего бизнеса, но и постоянно думать о том, что происходит не совсем правильно [17, с. 16].

Создайте "свою" систему управления персоналом.

Прежде всего надо помнить: персонал - это не затраты, а важнейший стратегический ресурс организации и основа долгосрочной конкурентоспособности. Наймите высококвалифицированный персонал. Главное не количество, а качество. Надо постоянно обучать свой персонал, развивая его в направление развития своего бизнеса.

Используйте синергетический эффект.

Прежде всего используйте все существующие методы достижения синергетического эффекта: метод групповой мозговой атаки (штурма), выработки креативных идей и прочие. Необходимо создать условия для максимального проявления синергетического эффекта.

Создай "свою" систему контроля.

Именно хорошая система контроля позволит вам найти новую стратегию увеличения прибыли. Система контроля должна основываться на хорошей информационной базе и подаваться вам регулярно. Убедитесь, что к вам поступает вся необходимая информация. Не забывайте соблюдать все процессы в вашей организации. Не забывайте общаться с персоналом, так как "обратная связь" - лучшая из систем контроля[17, с. 27].

Осуществляйте перемены.

Можно сделать вывод, что все перемены следует проводить очень осторожно и после того, как вы точно определили их содержание и направление. Проявляйте при этом твердость, но не прямолинейность, вовлекайте в процесс перемен всех сотрудников, начиная с вашего окружения. Усиленное осуществление перемен в определенно направлении - ключ к успеху.

 

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА РУКОВОДИТЕЛЯ СОЦИАЛЬНЫХ СЛУЖБ

2.1. Профессиональная характеристика  руководителя

Характеристики профессионала включают такие понятия, как экономичность (эффективность использования временных, психологических и энергетических ресурсов при выполнении профессиональной деятельности и адекватность усилий поставленной задаче), эстетичность, технологичность (точность и продуманность действий), нравственность, творчество (умение прогнозировать процессы и явления исходя из своей компетенции, моделирование системы работы, новизна и оригинальность подходов к выполнению профессиональной задачи, способность передавать свои знания, умения, навыки), самосовершенствование как мотивация на стремление к большему (способность к непрерывному образованию и самообразованию) .

 Обновление  и совершенствование знаний и навыков, необходимых в современной практике управления, обусловливает эффект «профессионального взгляда» на деятельность в социальной сфере.

 Большие сложности  возникают при формировании практических  принципов оценки труда социальных работников, так как требуется стандартизировать нормы нагрузки в городском секторе и в сельской местности, количество обязательных посещений, объем работы, степень сложности участка, качество оказываемых услуг [11, с. 77].

 Устанавливают  следующие параметры оценки труда, исходя из требований к деятельности социального работника, его профессиональных и личностных качеств: работа с клиентами (нагрузка, сложность контингента, оказанные услуги), повышение профессионального уровня (еженедельное посещение занятий в подразделении по юридическим, психологическим, медицинским вопросам, обучение в вузах, на курсах), активность в работе (готовность к взаимозамене и взаимовыручке, сотрудничество с общественными организациями, участие в делах коллектива) [20, с. 22].

 В успешном  развитии социальной сферы важную  роль играет аттестация социальных  работников, которая включает следующие  аспекты. Оценочный аспект - организационная  форма оценки уровня и содержания  знаний, навыков и умений работников  системы социальной защиты, результатов работы за определенный период. Организационно-процедурный аспект – система процедур оценки, субъекты оценки, предметы оценки, фиксированные формы оценки, методы и время оценки. Результирующий аспект - получение итоговых оценок, влияние качества подготовки и проведения оценочных процедур на достоверность результатов [2, с. 36].

Общение  руководителя,  обусловленное  необходимостью  выполнения  функций  управления  с  учетом  обратной  связи,  называется  управленческим.  Его  цель  состоит  в  изменении  деятельности  людей  в  определенном  направлении [16, с. 54].

Руководитель  социальной  службы  использует  управленческое  общение,  во-первых,  для  передачи  распорядительной  информации  в  виде  распоряжений,  указаний,  рекомендаций,  во  вторых,  для  получения  от  подчиненных  сведений  о  выполнении  работы  и,  в-третьих,  для  контроля  и  оценки  качества  её  выполнения  [6, с. 21].

Принято  выделять  несколько  форм  управленческого  общения.  Субординационная  форма  —  это  общение  между  руководителями  и  подчиненными,  в  основу  которого  положены  административно-правовые  нормы.  Такой  вид  общения  складывается  между  руководителями  и  исполнителями  либо  между  руководителями  разных  уровней.  Служебно-товарищеская  форма  общения  —  общение  между  коллегами,  в  основу  которого  положены  административные  уложения  и  моральные  нормы.  Дружеской  формой  общения  является  общение  между  руководителями,  в  отдельных  случаях  возможно  между  руководителями  и  подчиненными.  В  основе  такого  общения  лежат  социально-психологические  нормы  взаимодействия.  Выбор  руководителем  той  или  иной  формы  управленческого  общения  зависит  от  условий  работы  учреждения,  индивидуально-психологических  качеств  подчиненных,  уровня  управления  организацией.  На  уровне  управления  организацией  целесообразна  субординационная  форма,  тогда  как  в  рабочей  подгруппе  она  малоэффективна  и  более  приемлемой  может  быть  дружеская  форма  общения [11, с. 73].

Основные  проблемы  в  управленческой  деятельности  руководителей  в  том,  что,  отдавая  распоряжения,  они  не  контролируют  процесс  исполнения  и  не  дают  оценку  выполненному,  в  результате  управленческая  деятельность  сводится  лишь  к  выдаче  распорядительной  информации  —  распоряжений,  указаний,  приказов.  Причем  и  в  этом  случае  руководитель  может  совершать  ошибки,  выдавая  необдуманные,  поспешные,  невозможные  противоположенные  по  смыслу  распоряжения,  таким  образом,  парализуя  работу  всего  учреждения [8, с. 33].

Руководитель  в  процессе  управленческой  деятельности  должен  учитывать  коммуникативную  сторону  общения,  которая  сводится  не  только  к  обмену  информацией,  но  и  должна  быть  правильно  понята  и  интерпретирована.  В  науке  широко  известен  феномен  личного  смысла,  благодаря  которому  в  процессе  общения,  каждый  из  партнеров,  основываясь  на  своих  знаниях,  по-своему  воспринимает  и  интерпретирует  сообщения.  Очевидно,  что  эти  расхождения  в  смысловой  стороне  информационных  сообщений  и  порождают  конфликты  между  партнерами.  Расхождения  в  тезаурусе  являются  частой  причиной  неверного  понимания  информации,  что,  в  конечном  счете,  может  приводить  к  существенным  сбоям  в  работе  коллектива.

В  процессе  коммуникации  между  людьми  периодически  появляются  так  называемые  коммуникативные  барьеры,  которые  имеют  социальный  и  психологический  характер.  Данные  барьеры  могут  быть  обусловлены  различиями  в  мировоззрении,  а  также  психологическими  особенностями  партнеров  по  общению.  В  случае  возникновения  подобных  коммуникативных  барьеров,  информация  может  искажаться  или  терять  первоначальный  смысл,  а  в  иных  случаях  вообще  не  поступает  к  собеседнику.  Последствием  коммуникационных  барьеров  может  стать  возникновение  чувства  недоверия  к  коммуникатору,  которое  распространяется  и  на  передаваемую  им  информацию [9, с. 55].

В  качестве  наиболее  распространенных  форм  коммуникативных  барьеров  рассматриваются:

1.  информационно-дефицитный  барьер,  возникает  в  случае,  когда  коммуникативная  помеха  —  это  механический  обрыв  или  неясность  передаваемой  информации;

2.  замещающее  —  искажающий  барьер  возникает  в  случае,  если  собеседник  ясно  придает  получаемой  информации  другое  значение;

3.  фонетическое  непонимание  может  быть  обусловлено  общением  на  разных  языках  и  диалектах  или  существенных  дефектов  речи  и  дикции,  искаженного  грамматического  строя  речи.  Этот  барьер  также  порождается  невыразительной  и  быстрой  речью,  речью-скороговоркой  и  речью  с  большим  количеством  звуков-паразитов;

4.  стилистический  барьер  возникает  при  несоответствии  стиля  речи  коммуникатора  и  ситуации  общения  или  несоответствии  стиля  речи  и  психологического  состояния  собеседника.  Например,  подчиненный  серьезно  не  воспримет  критическое  замечание  со  стороны  руководителя,  если  оно  сделано  в  неадекватной  панибратской  манере;

5.  логический  барьер  формируется,  если  логика  рассуждений,  предлагаемая  коммуникатором,  либо  слишком  сложна  для  собеседника,  либо  кажется  ему  неверной.  Например,  для  одних  людей  логично  и  доказательно  то,  что  не  противоречит  разуму,  а  для  других  —  то,  что  соответствует  долгу  и  морали [5, с. 77].

Итак, значение  коммуникации  в  управленческой  деятельности  переоценить  сложно,  на  эффективность  управленческого  общения  влияют  множество  факторов,  как  субъективных,  зависящих  от  личностных  качеств  личности,  так  и  объективных,  которые  зависят  от  профессиональной  компетенции  руководителя.  В  процессе  управленческого  общения,  руководитель  должен  помнить  о  необходимости  исполнения  всех  управленческий  функций.  Планирование  деятельности  позволяет  руководителю  формировать  адекватные  распоряжения,  правильно  организованный  рабочий  процесс  и  мотивированные  сотрудники  обеспечат  бесперебойную  работу  учреждения  и  контроль,  как  завершающий  этап  управленческого  цикла  выявляет  возможные  ошибки.  Итак, сформированные  личностные  качества  и  профессиональные  навыки  в  коммуникационной  сфере  позволит  наладить  процесс  передачи  информации  между  объектом  и  субъектом  управленческой  деятельности.

2.2. Личностные модели руководителя

В современном российском обществе особое значение приобретает культура управления социальной сферой как уровень практических достижений в информатике, организации, методах, стиле, условиях труда, подготовке кадров [10, с. 54].

 В научных  кругах выделяют следующие виды  культуры управления: информационная (философия компании, документы), организационная (организация рабочих мест, совещания, прием населения), социальная (условия труда, отдыха, социальной защиты персонала), экономическая (партнерство, аудит), социально-психологическая (климат в коллективе, взаимодействие между руководителями и подчиненными, ведение переговоров), правовая (полномочия, хартия прав работников), техническая (средства труда)  [13, с. 32].

 

 При совершенствовании  функционирования социальной сферы  значим выбор методов измерения  уровня культуры управления. Можно применять оценочные методы: нормативный, сравнительный (метод «полярных культур», метод сопоставления культуры управления в различных учреждениях социальной защиты населения, метод отслеживания изменений), конструктивно-критический (оценка подчиненными деятельности руководителей), метод случайных оценок (высказывания персонала, населения, работников других учреждений социальной сферы).