Если бы вы могли создать
всю вашу организацию заново с чистого
листа, то как бы тогда выглядели эта организация и ее конкретный процесс?
Последнее, что нужно
сделать на этапе выдвижения содержательных
предложений вне зависимости от выбранного
способа применения метода, — разработать
перечень рекомендуемых изменений в результате
перестройки бизнес-процесса.
Реинжиниринг бизнес-процессов
базируется на следующих основных принципах
(правилах) обновления [1].
1. Организация достижения
результатов, а не выполнения
заданий.
В соответствии
с данным принципом требуется объединять
несколько специализированных заданий,
которые раньше выполнялись разными людьми,
в единую задачу. Эта задача должна выполняться
отдельным работником или специальной
группой и охватывать все этапы в процессе,
качественное выполнение которых необходимо
для достижения четко определенного результата.
2. Совершенствовать
процесс должны те, кто создает
результаты процесса. Другими словами,
работа должна выполняться там,
где достигается цель, и выполняться
персоналом, самым близким к процессу,
что позволяет уничтожать традиционные
внутриорганизационные препятствия.
3. Следует принимать
решения непосредственно в ходе работ
и вводить контроль в сам процесс, т.е.
процесс принятия решений должен быть
частью процесса выполнения работы.
4. Получать новую информацию
надо только один раз прямо в источнике.
Это позволяет избегать ввода ошибочных
данных и дорогостоящих повторных вводов
информации. [6]
Для использования
реинжиниринга можно воспользоваться
следующими рекомендациями:
– Необходимо
выбирать те процессы, которые в наибольшей
степени беспокоят предприятие.
– Выбирать
процессы, которые являются жизненно важными
для потребителей продукции и центральными
для предприятия.
– Выбирать
процессы, реинжиниринг которых имеет
хорошие шансы на успех.[1]
Следует отметить,
что успех в реинжиниринге бизнес-процессов
во многом зависит от уровня подготовленности
культуры персонала. Это характеризуется:
дисциплиной (все служащие должны стремиться
без постороннего принуждения выполнять
и даже перевыполнять свои обязанности);
поддержкой, которая включает обучение,
помощь и руководство; доверием, т. е. открытостью
процессов управления; чувством равенства
и соучастия в общем деле; в частности,
наличием стимула рассматривать себя
с точки зрения будущих возможностей.
Практика показывает,
что для реорганизации (обновления) производственного
предприятия успех может быть достигнут
на основе выполнения следующих мероприятий:
- устранение неэффективных
производственных линий и сокращение
числа производственных рабочих;
- уменьшение числа поставщиков;
- организация новых
операций для нужд потребителя или производственной
линии;
- инвестирование в автоматизацию
оборудования и информационные технологии;
- существенное совершенствование
производственного потока на предприятии. [7]
3. Участники
реинжиниринговой деятельности и их функции
1. Первое место занимает лидер проекта
реинжиниринга — один из высших менеджеров
фирмы, который возглавляет реинжиниринговую
деятельность. Помимо организационных
обязанностей, он отвечает за идеологическое
обоснование проекта реинжиниринга, создание
общего духа новаторства, энтузиазма и
ответственности.
2. Второй
участник — управляющий комитет,
состоящий из членов высшего
руководства фирмы, лидера реинжиниринга,
менеджеров процессов. Осуществляет функции
наблюдения, согласования целей и стратегии
реинжиниринга, согласования интересов
различных рабочих команд и решения конфликтных
ситуаций между ними. В случае отсутствия
комитета его функции выполняет лидер
реинжиниринга.
3. Особое место занимает менеджер, осуществляющий
оперативное руководство реинжинирингом
бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную
роль помощника лидера реинжиниринга.
Его функции— разработка методик и инструментов
реинжиниринга, обучение и координация
владельцев процессов, помощь в организации
рабочих команд.
4. Менеджеры процессов — руководители,
каждый из которых ответственен за обновление
отдельного делового процесса. Если в
организации не определены процессы как
таковые, в этом качестве выступают функциональные
менеджеры. Менеджер формирует команду
для перестройки данного процесса и обеспечивает
условия для ее работы. Также он осуществляет
функции наблюдения и контроля.
5. Рабочая
команда реинжиниринга — группа работников
фирмы (методисты, администраторы, сотрудники
по обеспечению качества изделий, документирования,
координации), а также внешние участники
(консультанты, разработчики). Все они
и осуществляют непосредственную работу
по реинжинирингу конкретного процесса.[4]
4. Реинжиниринг в России
Реинжиниринг
необходим российскому предпринимательству,
так как ему необходимы существенные изменения.
Применительно к специфике российской
экономики рекомендуется начинать с пробного
проекта в той сфере деятельности, в которой
он может принести должный успех. Руководство
фирмы сможет оценить при этом возможные
результаты применения методологии на
других сферах деятельности организации.
Реализация проектов реорганизации процесса
бизнеса приводит к существенным изменениям
в его методах в организации. Поэтому первостепенное
значение приобретает управление процессом
изменений. Здесь недопустимы излишняя
поспешность, недостаточное финансирование
или неспособность учесть внутреннее
сопротивление переменам.
Основными
составляющими процесса управления изменениями
являются оценка готовности к ним организации
и разработка плана их внедрения. Должны
быть четко определены роли сотрудников,
участвующих в процессе изменений. Весьма
важна и роль людей, которые не имеют формальной
власти в организации, но могут использовать
свое влияние в коллективе для инициирования
процесса изменений. Консультанты предлагают
для России следующую методику использования
потенциала реинжиниринга.
Определение
направления развития бизнеса. На этом
отрезке организация уточняет цели и принципы
своей деятельности, решает ряд важных
вопросов, например определение ключевых
рынков, групп покупателей и их основных
потребностей. [2]
Определение
масштаба и конечных целей проекта, для
чего используются средства анализа и
моделирования, например, диаграммы потоков
данных и методики сравнения текущих результатов
деятельности с планируемыми на период
после завершения проекта.
Планирование
процесса, осуществляемое специалистами,
которые работают над проектированием
отдельных процессов. Определяется система
оценки процесса и контроля за его эффективностью.
Определение
структуры организации и кадровой политики.
Необходимо конкретизировать инфраструктуру
для обеспечения эффективного функционирования
новых процессов. Нужно проанализировать
и определить организационные и кадровые
последствия предлагаемого решения. Важно
установить, какие принципы корпоративной
культуры следует заложить в основу новой
организационной модели.
Технологическая
поддержка, когда формулируются требования
к функциональным, техническим и эксплуатационным
характеристикам новых технологий и оценивается
их воздействие на работу организации.
Определение
физической инфраструктуры, когда выявляются
характеристики помещения, оборудования,
(состав, расположение, назначение, функциональные
особенности и др.), согласуются планы
и проекты помещений и необходимых систем
жизнеобеспечения (энергетическая система,
системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).
Осуществление
внутренней политики предприятия и оценка
влияния действующего законодательства.
Определяются сферы, где для реализации
выбранных решений необходимы изменения
во внутренней политике.
Внедрение.
В процессе реинжиниринга появляется
возможность достижения быстрого успеха
при минимальном привлечении ресурсов.
Важно ее ускоренными темпами реализовать.
Осуществление
подобных проектов требует немалых усилий.
Необходимо создать команду специалистов,
в которую должны входить: один из руководителей
организации, группы по проектированию
каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу,
группы внедрения, которые могут пересекаться
с группами проектирования, а также наблюдательный
комитет, необходимый для координации
проекта и состоящий из авторитетных представителей
организации и внешних консультантов.[7]
5.ОАО «Мобильные ТелеСистемы»
«Мобильные ТелеСистемы» (МТС) — российская телекоммуникационная компания,
оказывающая услуги в России и странах СНГ под торговой маркой «МТС». Компания оказывает услуги сотовой связи (в стандартах GSM, UMTS (3G) и LTE), услуги проводной телефонной связи, широкополосного доступа в интернет, мобильного телевидения,кабельного телевидения, цифрового телевидения и сопутствующие услуги, в частности
услуги по продаже контента. По состоянию
на 31 марта 2011 года компания во всех странах
своего присутствия обслуживала более
103 млн абонентов.
По результатам исследования
компании Interbrand, проведённого в 2010 году, торговая
марка «МТС» стала самым дорогим российским
брендом, заняв первое место с оценкой
стоимости торговой марки в размере 213 198 млн
рублей .
Основное юридическое лицо компании —
ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (полное наименование — Открытое акционерное
общество «Мобильные ТелеСистемы»), зарегистрированное в России. Штаб-квартира компании
расположена в Москве.[6]
5.1. Анализ
финансового положения ОАО «Мобильные
ТелеСистемы»
Представленный ниже
анализ финансового состояния ОАО «Мобильные ТелеСистемы» выполнен за
период с 01.01.2011 по 31.12.2012 г. При качественной
оценке финансовых показателей учитывалась
принадлежность ОАО «Мобильные ТелеСистемы» к отрасли «Связь»
(класс по ОКВЭД – 64).
5.1.1. Структура
имущества и источники его формирования
Показатель |
Значение показателя |
Изменение за анализируемый
период |
в тыс. руб. |
в % к валюте баланса
|
тыс. руб.
(гр.3-гр.2) |
±%
((гр.3-гр.2) : гр.2) |
31.12.2011 |
31.12.2012 |
на начало анализи-руемого
периода (31.12.11) |
на конец анализи-руемого
периода (31.12.12) |
Актив |
1.Внеоборотные активы,
в том числе: |
379187984 |
358715960 |
79.5 |
80.1 |
-20472024 |
-5 |
основные средства |
127037995 |
141403393 |
26.7 |
31.6 |
+14365398 |
+11 |
нематериальные активы |
256682 |
213539 |
0.05 |
0.048 |
-43143 |
-16.8 |
2.Оборотные всего
в том числе: |
97297040 |
89185401 |
20.5 |
19.9 |
-8111639 |
-8.3 |
запасы |
1799641 |
964773 |
0.38 |
0.22 |
-834868 |
-46.4 |
дебиторская задолженность |
31351691 |
49608719 |
6.6 |
11.1 |
+18257028 |
+58.2 |
денежные средства
и краткосрочные финансовые вложения
|
56860388 |
34307455 |
12 |
7.7 |
-22552933 |
-39.7 |
Пассив |
1.Собственный капитал |
106011463 |
118566435 |
22.2 |
26.5 |
+12554972 |
+11.8 |
2.Долгосрочные обязательства,
всего
в том числе: |
264802998 |
225913871 |
55.6 |
50.4 |
-38889127 |
-14.7 |
заемные средства |
258557782 |
222748318 |
54.3 |
49.7 |
-35809464 |
-13.8 |
3.Краткосрочные
обязательства*, всего
в том числе: |
105670563 |
103421055 |
22.2 |
23.1 |
-2249508 |
-2.1 |
заемные средства |
47499113 |
44436303 |
10 |
9.9 |
-3062810 |
-6.4 |
Валюта баланса |
476485024 |
447901361 |
100 |
100 |
-28583663 |
-6 |