Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Января 2011 в 13:58, контрольная работа
Реформирование экономической жизни нашей страны сделало актуальной проблему управления в условиях кризисной ситуации. Рыночная форма хозяйствования сопровождается разными формами нестабильности, которые изменяются под воздействием внешних факторов (например, изменение рыночной конъюнктуры, изменение курса национальной валюты и т. п.), и влечет за собой внутриорганизационные изменения (неплатежеспособность, сокращение объемов производства, сокращение персонала и т. д.). Кроме того, необходимость поддерживать конкурентоспособность организации на рынке вынуждает ее руководство использовать в процессе управления всеми производственными ресурсами, в том числе человеческими, различные нововведения.
Кризис
— объективное явление в
Вся деятельность человека построена на удовлетворении его интересов, которые изменяются неравномерно и непропорционально. Интересы находятся в постоянном противоречии даже у отдельного человека, а тем более у социальных групп. Именно это лежит в основе всех кризисов в социально-экономической системе. По мере развития социально-экономической системы наблюдается повышение роли человеческого фактора в антикризисном ее развитии, которое означает не исключение кризиса, не борьбу с ним, а предвидение и уверенное, своевременное и, по возможности, безболезненное его разрешение [1]. Поэтому в процессе преодоления кризиса в организации особенно важна работа с персоналом.
С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение как минимум двух проблем. Во-первых, это рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и тем, который требуется для новой ситуации.
Во-вторых, это неадекватность укладов (норм и правил) внутриорганизационной жизни новым условиям. Таким образом, с точки зрения человеческой составляющей разрешение кризисной ситуации требует смены типа профессиональной деятельности, а также культуры управления (рис. 3).
Организации
развиваются с помощью
Переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается кризисной ситуацией — кризисом роста.
Стадия формирования характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков («новаторов», «творцов»), готовых ориентироваться на потребности рынка, создавать и предлагать новый продукт, а с другой — тесными, доверительными, почти семейными отношениями между сотрудниками.
Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену «творцам» (или в дополнение к ним) должны прийти «продавцы», коммерсанты, то есть специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Нормальные условия существования и профессионального развития «продавцов» — это постоянная конкуренция друг с другом.
Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации, — кризис зрелости. На этой стадии необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные решения, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. Это означает, что «продавцов» должны сменить (или дополнить) «технологи», средой функционирования которых являются строгая иерархия, подчиненность и определенность.
Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада — собственно кризис. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. В этих условиях персонал будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — стиле, ориентированном на лидера. Здесь особое значение приобретает харизма (власть, основанная на силе личных качеств или особенностей) лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.
Таким образом, становится очевидным, что каждая ситуация кризиса сопровождается негативными явлениями в системе управления персоналом организации.
Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку, оценку, мотивацию, развитие и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера, демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр. [1].
Система антикризисного управления персоналом включает в себя шесть основных элементов: объект управления, субъект управления, концепция антикризисного управления персоналом, антикризисная кадровая стратегия и политика, функциональная подсистема и методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления (рис. 4).
Кризисные явления во внешней и внутренней среде организации, так или иначе отражаясь на профессиональной деятельности работников, вызывают кризис персонала организации — понятие, требующее отдельного изучения. Знание причин и последствий кризиса персонала позволяет сделать ситуацию управляемой и снизить уровень кризиса в организации.
Вопросы и задания для размышления
Почему любое управление должно содержать в себе антикризисную направленность?
Проанализируйте симптомы кризиса организации по таким показателям, как текучесть персонала, трудовая дисциплина, удовлетворенность трудом.
Литература
1.2. Причины и последствия кризиса персонала
Персонал — составная часть трудового коллектива, штатный состав организации, который выполняет различные производственные, хозяйственные, управленческие функции. Этот состав неоднороден (пол, возраст, уровень образования, стаж, профессия, специальность, квалификация, занимаемая должность) и характеризуется с разных позиций. Понятие «кадры», «персонал», «работники» идентичны, если за основу принять данное нами определение.
Персонал современных российских организаций почувствовал кризис в таких основных сферах бытия, как политическая, экономическая, производственная и социальная. Произошла утрата личностной идентификации персонала с прежними организациями, их ценностями и нормами. Следовательно, можно говорить о социокультурном кризисе персонала, охватывающим как совокупность социальных отношений, так и культуру, то есть способы человеческой деятельности [3].
Причины
возникновения кризиса в
Внешние
по отношению к организации
Внутренние причины кризиса организаций проявляются Прежде всего в таких формах, как:
Необратимые последствия обозначенных явлений приводят к банкротству организации. В данной ситуации наблюдается падение уровня и темпов экономического роста, прямое сокращение масштабов выпуска продукции. При несовершенстве законодательства современной России, когда неплатежеспособность как экономическая категория очень формализована (наличие долгов по оплате налогов за три месяца — и организация считается банкротом), почти все организации формально оказались в состоянии банкротства. Результат — многочисленные сокращения работников, невыплата в течение продолжительного времени заработной платы, лавина образующихся долгов и острая повсеместная потребность в деньгах. Персонал кризисных организаций находится в состоянии разрушающего психологического стресса.
Трудовая
деятельность работников кризисной
организации качественно
Кризис персонала организации-банкрота проявляется в отсутствии экономических выгод и личного духовного удовлетворения, вызванного внешними и внутренними причинами, приведшими организацию к состоянию банкротства.
Причины кризиса персонала на обанкротившихся производствах многообразны и вызывают возникновение других явлений, своеобразный процесс цепной реакции, когда то или иное действие руководства или событие во внешней среде вызывают другое, более утяжеленное по последствиям для людей.
Наиболее
значительные причины кризиса персонала
обанкротившихся организаций
Для вывода организации из кризисного состояния целесообразно бороться не столько с причинами, сколько с их последствиями. Иначе говоря, необходимо сделать кризис персонала организации управляемым, а его уровень — умеренным. Следуя этому утверждению, можно проследить, какие явления могут происходить в кризисной организации с персоналом и принимать адекватные меры по недопущению или устранению негативных последствий. Это одна из новых функций антикризисного управляющего и его команды (функция — особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления).
Последствия кризиса персонала в производственных организациях имеют «поливалентный характер» и не могут быть охарактеризованы однозначно: они способны образовать (или разрушить) новые управленческие связи, сформировать стиль внутреннего сотрудничества или увеличить противодействие преобразованиям, усвоить новые нормы и ценности, образцы поведения (то, что называется элементами культуры управления), привести организацию к возрождению или окончательной ликвидации. Все зависит от того, сможет ли руководство кризисной организации своевременно выявить причины наметившегося кризиса персонала, проанализировать свои возможности и включить механизм уменьшения негативных воздействий от этого кризиса. А то, что последствия могут быть самыми неожиданными, подтверждается многочисленными наблюдениями в кризисных организациях.
Кризис персонала организации — несоответствие мотивационных установок, профессионального инструментария работников и условий труда требованиям организационных целей и задач.
Современные
реалии российского
Управленческий кризис характеризуется наличием острой психологической или моральной несовместимостью между менеджерами либо в команде высшего управленческого звена, либо в команде линейных менеджеров. Характерные особенности управленческого кризиса — высокая текучесть среди высших управленцев и руководителей среднего звена, постоянные конфликты между ними. Организацию «лихорадит», сотрудники разделяются на враждующие группировки. Во враждебные лагеря «засылается разведка», между лагерями мечутся перебежчики, люди обвиняют друг друга в предательстве, измене и т. п., словом, обстановка в организации принимает черты театра военных действий.
Само собой, о конструктивной работе в таких условиях говорить не приходится.
Инновационный кризис проявляется в том случае, если руководство в организации не очень грамотно вводит новшества. Внедрение новых . технологий нередко сопровождается резким повышением уровня конфликтности, начинают увольняться ценные сотрудники, происходит неожиданная смена руководства на высшем и среднем уровнях, многие работники берут больничные листы на продолжительное время или уходят в долгосрочные отпуска за свой счет, чтобы переждать тяжелый период, и т. д.
Репутационный кризис может быть связан с судебными исками против организации по причине наличия серьезных дефектов в производимой продукции или предоставляемых услугах. Средства массовой информации публикуют негативные материалы об организации по поводу реальных и выдуманных фактов, начинаются массовые увольнения сотрудников, возникают противоречия и конфликты, снижается прибыль.
Переходный кризис можно отнести к кризису развития организации, который проявляется тогда, когда руководство начинает «наводить порядок»: выстраиваются четкие взаимодействия власти и подчинения, вводятся регламентирующие положения об управлениях и подразделениях, разрабатываются должностные инструкции, подробно описываются функции, обязанности и права работников. Конечно, это нравится не всем сотрудникам. Приверженцы неформальных отношений уходят из организации по разным причинам. Одному не нравится статус, который ему дают по новой штатной структуре, другой обиделся, а третий вообще не хочет никому подчиняться и начинает свой бизнес. В любом случае обострение отношений, кадровые перестановки и увольнения могут сопровождать переходный кризис.
Кризис стабильности — это, собственно говоря, кризис застоя. Организация работает достаточно успешно, долгое время она прочно занимает свою нишу, пользуется известностью, имеет инвесторов, надежных партнеров и постоянных клиентов. Тем не менее нововведения отсутствуют, люди работают без энтузиазма, не имея высоких результатов в работе, часто требуют повышения заработной платы и расширения бонусов, нередки случаи нарушения трудовой дисциплины, невыходов на работу. Если в организацию попадает «новичок», ориентированный на высокие результаты и карьеру, то он либо быстро «успокаивается» и становится «как все», либо увольняется по причине отсутствия перспектив. Фирма не развивается: показатели не повышаются и не снижаются.
В течение рабочего дня сотрудники часто перекуривают, пьют чай, разговаривают, а работают с неохотой [4].
Проявлением и важной особенностью кризиса персонала организации, определяющими способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на внутриорганизационные изменения (табл. 3).
Таблица 3
Влияние человеческого фактора организации на развитие кризиса в организации
| |||||||||||||||
Рассмотрим подробнее типы ситуаций, представленных в табл. 3.
Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.
Ситуация характерна для наукоемких, узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях. Здесь обычно складываются высокосплоченные коллективы, которые, понимая свою высокую подготовленность, как правило, не реагируют на изменения внешней ситуации.
В этом случае задача руководителя состоит в том, чтобы повысить Уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости «принуждение — конфликт — подкрепление». Либо руководителю удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации организации, либо не удается, и тогда остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работников.
Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.
Ситуация возникает тогда, когда персонал уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые они не могут повлиять. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность на новую ситуацию, которая воспринимается как агрессивная, а любое изменение собственного поведения оценивается как отступничество.
По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, то есть заручиться его поддержкой в борьбе с агрессивным окружением — сначала внешним, а потом и внутренним. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит перехватить инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.
Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.
Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой работают прогрессивные люди либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Для сотрудников подобной организации, как правило, наиболее важен вопрос уровня профессиональной компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы он сам и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме «инструктирования» и непрерывного обучения.
Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.
Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность, внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем не столько к наличию у него специальных, узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, наделенным к тому же лидерскими качествами. Отсутствие такого руководителя приводит к кризису персонала организации [1].
Вопросы и задания для размышления
1.
Назовите основные причины
Допустим, что в некой системе рынки уравновешены, ресурсы используются оптимальным образом. Но в результате инноваций в отрасли в два раза повышается производительность труда. Что при этом может произойти, какие варианты поведения возможны в фирмах-новаторах? Допустим, что фирмы, осуществившие прорыв, снизят цены в два раза и будут получать почти такую же величину прибыли, как и до инноваций. В таком случае снижение цен фирмами-новаторами на их товары поможет снизить издержки фирмам-потребителям, которые станут получать большую прибыль при сохранении цен на свои товары. Для фирм-потребителей нет оснований снижать цены, поскольку они производят те же объемы товаров. В результате фирмы-новаторы подарят остальным организациям приращение прибыли (через сокращение издержек). Но зачем им работать в ущерб себе? Другой вариант поведения более реалистичен. Фирмы-новаторы могут продавать свои изделия по прежним ценам, чтобы получить премию за свои усилия по инновациям, компенсацию расходов. Но что происходит при этом со спросом и предложением? Спрос при этих ценах на эти товары остается прежним, а предложение будет превышать спрос. Во избежание этого фирмы-новаторы должны сократить свои мощности, чтобы производить меньший объем товаров меньшим капиталом. Но что делать с сэкономленным капиталом? Наиболее разумным решением будет его консервация, однако это будет означать сокращение спроса на тот объем сырья и ресурсов, который потреблялся раньше при использовании этого капитала. Поскольку непосредственные поставщики сырья и ресурсов уменьшат свои объемы поставок, то они в свою очередь уменьшат спрос к своим непосредственным поставщикам. Тем самым кризис в одном звене вызовет кризис во всей системе связанных рынков.
Объясните взаимосвязь явлений: 1) деятельность организаций порождает кризис во внешней среде, который поражает и организации-генераторы кризиса; 2) деятельность организаций порождает кризис в их внутренней среде, что может наносить ущерб другим организациям.
Выделите внешние и внутренние причины описанной кризисной ситуации.
9.
Кризис на комбикормовом
Кризис, произошедший на комбикормовом заводе в 1997 г., был вызван рядом причин, среди которых:
На какой стадии кризиса, на Ваш взгляд, находится комбикормовый завод на момент описания ситуации? Определите симптомы, причины и факторы кризиса. Выделите внешние и внутренние причины кризиса.
Сформулируйте ключевые проблемы организации. В чем проявился кризис заводского персонала? Сформулируйте приоритеты и стратегические цели антикризисного управления на комбикормовом заводе.
10.
Крупнейшее в истории
Обстоятельства банкротства корпорации Enron (США) имеют скандальный характер. Корпорация Enron (занимавшая с объемом продаж более 100 млрд долл. седьмое место в списке крупнейших корпораций журнала Fortune) 3 ноября 2001 г. заявила о своем банкротстве. Снижение рыночной стоимости облигаций корпорации вызвало необходимость немедленного погашения долговых обязательств на сумму 3,9 млрд долл. Недоверие к компании со стороны инвесторов и кредиторов, а также прошлый долг, достигший астрономических размеров, предопределили отказ банков предоставить компании дополнительную наличность. Стоимость акций Enron, достигавшая 90,56 долл. в августе 2000 г., к 30 ноября снизилась до 26 центов (цена стандартной американской почтовой марки)!
Дело не только в том, что III квартал компания Enron завершила с убытками на сумму 638 млн долл. В октябре достоянием гласности стали забалансовые счета Enron. Как выяснилось, компания умудрялась в течение нескольких лет прятать убытки на многие сотни млн долларов на счетах «дочерних» компаний. Всего у Enron было три тысячи подразделений и партнерств — по одному на каждого шестого служащего корпорации! При этом руководство Enron цинично давало учреждаемым партнерствам имена персонажей телесериала «Star trek».
Размер выявленных долгов Enron вырос с той же скоростью, с какой падали ее акции. По оценкам инвестбанка Lehman Brothers, кредиторы и держатели облигаций Enron вряд ли смогут в результате процедуры банкротства вернуть более 25-35 % от суммы предоставленных им займов. Но корпорация Enron ограбила не только кредиторов. Еще больше от катастрофических последствий преступного манипулирования финансовой отчетностью пострадали сотрудники и рядовые акционеры компании.
В процессе расследования один из сотрудников Enron сообщил компетентным органам о том, что, несмотря на официальное требование Министерства юстиции тщательно сохранять всю документацию, относящуюся к расследуемому скандалу, в компании полным ходом идет ее уничтожение. На следующий день прибывшие в здание главного офиса компании Enron сотрудники ФБР обнаружили множество резальных машин на этаже, где расположены центральная бухгалтерия и службы внутреннего аудита, и огромное количество изрезанной в мелкую «лапшу» бумаги. Розовой и желтый цвет бумаги ясно указывал на то, что уничтожению подверглись именно бухгалтерские документы.
Постепенно скандал все больше смещался в область политики. Звездные успехи корпорации в свое время стали возможны благодаря тесным и порой Даже теплым связям, которые Enron всегда поддерживал с влиятельными
политиками и
Центральным звеном корпорации было трейдинговое подразделение EnronOnline, которое было названо аналитиками самым финансово успешным проектом в сети Интернет. Через EnronOnline осуществлялось I 20 % всех сделок в области энергетики в США и Европе. Реальная экономика становится заложником виртуальных финансов. Даже такие известные индустриальные гиганты, как General Electric, General Motors, Ford, более половины прибылей получают от своих чисто финансовых подразделений.
Корпорация Enron использовала в своих целях мощный потенциал дипломатических и внешнеполитических ведомств США, которые оказывали ей поддержку по всему свету. В Индии Enron сумела добиться, чтобы власти штата Махараштра осуществляли гарантированную покупку электроэнергии, вырабатываемой электростанцией, построенной Enron, по ценам, намного превышавшим рыночные! С этой целью применялись коррупционные технологии подкупа, и многие млн долларов были затрачены корпорацией на «образовательные программы» для индийских политиков и чиновников.
За два дня до слушания дела Enron в одной из комиссий конгресса, ведущих расследование обстоятельств банкротства Enron, пустил себе пулю в лоб бывший вице-председатель совета директоров Enron Дж. Клиффорд Бакстер. Однако всего за несколько дней до этого трагического события Бакстер был превознесен прессой как один из немногих руководителей Enron, не согласных с порочной практикой укрывания убытков корпорации. Да и один из его друзей вспоминает, что накануне Бакстер делился с ним своими намерениями нанять личных телохранителей.
Как бы Вы прокомментировали описанные здесь события? Какова, на Ваш взгляд, роль человеческого фактора в данной ситуации? Как Вы думаете, почему застрелился Дж. Клиффорд Бакстер?
В чем, по Вашему мнению, кроется истинная причина кризиса Enron? О каких тенденциях, сложившихся в современной экономике, можно говорить?
11. Субординация.
Ваш
вышестоящий руководитель, минуя
Вас, дает срочное задание Вашему
подчиненному, который уже занят
выполнением другого
Может ли данная ситуация стать причиной кризисной ситуации? Сформулируйте как можно точнее, в чем заключается проблема. Выберите наиболее приемлемый вариант решения. 12. Два типа менеджмента.
В современной теории управления организацией менеджмент принято делить на «безличностный» (hard management), для которого человек, работник — лишь один из элементов и факторов процесса производства наряду с финансами, экономической стратегией, юридическими нормами и т. д., и «личностный» (soft management), в котором человек с его психологией, эмоциями, устремлениями и т. п. — главная составляющая деятельности предприятия.
Как Вы считаете, какой из обозначенных типов менеджмента отвечает сущности антикризисного управления? Является ли человек, работник главным ресурсом современной организации? Обоснуйте ответ.
Литература