Антикризисное управление. Механизмы антикризисного управления

Рассмотрим на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

1) Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

2) Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

3) Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

4) Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием. [3]

Развитие управления должно сопровождаться повышением его эффективности, что определяется ростом потенциала организации. Трудно оценить такую  эффективность в аналитических  показателях, однако можно выделить основные факторы, определяющие эффективность  антикризисного управления. Их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

• Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.
• Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения.
• Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.
• Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.
• Корпоративность – это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.
• Лидерство. Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. Надо иметь в виду, что лидерство – это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы управления, характеристика организации управления.
• Оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.
• Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управлении и в разработке специальных программ антикризисного развития. От этого не может не зависеть антикризисное управление.
• Человеческий фактор. Для антикризисного управления необходимо иметь в виду, что существует понятие антикризисной команды – ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления.
• Система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознавания. Весьма эффективными здесь могут быть использование компьютеров и работа специализированных операторов. [4]

 

Механизмы антикризисного управления

Механизмом антикризисного управления является вся совокупность и целостность элементов, входящих в теорию и практику антикризисного управления:

– субстанциональные элементы (субъекты антикризисного управления; отношения и связи участников антикризисного процесса, законодательная  база антикризисного регулирования);

– функциональные элементы (принципы антикризисного регулирования, антикризисная стратегия предприятия, антикризисная политика предприятия, антикризисное прогнозирование, антикризисные  процедуры, программы по финансовому  оздоровлению предприятия, мониторинг состояния предприятий, маркетинг  антикризисного управления, принятие управленческих решений, координирование  и организация их выполнения, введение системы стимулов, учет и контроль результатов функционирования).

В механизме антикризисного управления, имеющем свои особенности, приоритеты должны отдаваться:

– мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избеганию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму;

– установкам на оптимизм и  уверенность, социально-психологическую  стабильность деятельности;

– инициативности в решении  проблем и поиску наилучших вариантов  развития;

– корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле  управления, который характеризуется: профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, принятием  ответственности.

 

Общая схема  механизма управления кризисной  ситуацией

Специалисты утверждают, что  управление кризисом - это информационно-технологическое  действие. Кризисы делятся на два  вида: внешней направленности и внутренней направленности.

1. Кризисы, имеющие внешнюю  направленность - такие ситуации, которые  отображаются негативно на внешней  среде организации, т. е. затрагивающие  интересы общественности (например, несущие угрозу жизни людей).

2. Кризисы внутренней  направленности - это ситуации, оказывающие  большое значение на внутреннюю  среду организации. Ситуации, связанные  с пересечением корпоративных  интересов, кризисом управленческой  подсистемы, сменой руководства.

 Схема механизма управления  в кризисной ситуации:

1) работа с внутренней  средой организации. Персонал  является важным ресурсом в  кризисной ситуации. Разрешение  кризиса возложено на менеджера  организации, а впоследствии - и  на весь персонал, которые осуществляют:

 а) создание команды,  разрабатывающей стратегию выхода  из кризиса и реализующей ее  на практике. В состав такой  команды входят руководители  и управляющие Процесс решения кризисной ситуации направлен на подготовку и реализацию плана; разработку системы с целью поддержания ситуации; тренировку рабочего персонала;

 б) сотрудничество  с рабочим персоналом предприятия.  С персоналом проводят психологические,  деловые игры и тренинги на  сообразительность. Рабочие должны  расслабляться и избавляться  от стресса, полученного на  работе.

2) работа с внешней  средой предприятия, включает:

а) работу с масс-медиа. Большое  значение отведено средствам массовой информации. СМИ, как правило, основной источник информации.

б) разработка версии - выбор  того или иного направления, ведь полученный результат во многом зависит  от выбранной версии.

3) проведение работ с  целевыми аудиториями. Следует  правильно управлять целевой  аудиторией в кризисной ситуации;

4) разработка плана действия  в кризисной ситуации, который  является учебным пособием;

5) определение вектора  направления кризиса; 

6) создание кризисной  команды; 

7) проведение анализа  ресурсов компании (ресурса времени,  финансового или коммуникационного  ресурса);

8) разработка коммуникационных  стратегий для всего персонала  предприятия, внешней среды предприятия;

9) проведение текущего  анализа ситуации;

10) корректировка деятельности  кризисной команды. 

Часто предприятие или  организация вырабатывают свою схему  для выхода из кризисной ситуации.

 Предприятие, пройдя  проверку на прочность в кризисной ситуации, подтверждает свой статус и сплоченность.

 

В зависимости от стадии развития кризиса на предприятии  различают следующие механизмы  антикризисного управления:

- антикризисное управление  с целью профилактики;

- антикризисное управление  в условиях кризиса;

- механизмы финансовой  стабилизации.

Антикризисное управление с целью профилактики

Антикризисное управление с  целью профилактики включает в себя следующие направления:

Антикризисный мониторинг, предполагающий расширение и углубление наблюдений за состоянием деятельности предприятия, проведение работ по своевременному выявлению и оценке негативных явлений, таких как спад объемов производства, снижение качества и конкурентоспособности  выпускаемой продукции, колебания  в объемах продаж. Мониторинг должен включать создание и внедрение современных  методик, обеспечивающих автоматизацию  сбора и передачи информации. Мониторинговые работы должны осуществляться на базе разработок моделей и методов  для оценки динамики состояния деятельности предприятий по различным параметрам, прогноза развития производства и выработки  рекомендаций и мер по устранению негативных процессов при их возникновении  и принятия управленческих решений.

Диагностика (оценка) предприятия - это методы и процедуры распознавания  кризисных ситуаций и постановка диагноза анализируемого объекта в  целях повышения эффективности  его функционирования и жизнеспособности в условиях свободной конкуренции, свободного, нерегулируемого рынка. Диагностике должны быть подвергнуты все функции предприятия, в частности: финансы; маркетинг, производство, техника и технология, менеджмент, стратегия, конкурентоспособность.

Разработка и проведение системы мер по предотвращению кризисных  явлений, заблаговременному устранению возможных причин возникновения  кризисной ситуации (закрытие нерентабельных производств, перепрофилирование отдельных  цехов и участков, диверсификация и т.д.).

Подготовка к действиям  в условиях неизбежных или вероятных  кризисных ситуаций при невозможности  устранить их причины (уменьшение риска  и ослабление последствий за счет компенсационных мер, в том числе  создания запасов и резервов, переподготовки кадров и т.п.).

Антикризисное управление в условиях кризиса

В тех случаях, когда на предприятии возникла кризисная  ситуация, антикризисное управление предполагает следующие действия:

• непосредственное реагирование на возникновение кризисной ситуации, включая действия по предотвращению ущерба и собственно ликвидации кризисной ситуации (обеспечение минимально необходимой жизнедеятельности важнейших систем предприятия).
• смягчение и устранение последствий кризисной ситуации за счет осуществления компенсационных и восстановительных мероприятий.
• проведение стабилизационных мероприятий.
• создание специальной информационно-коммуникативной сети связей, охватывающей информационные потоки внешней и внутренней среды предприятия.
• перераспределение обязанностей высшего руководства: одна группа менеджеров должна осуществлять контроль и поддержку морального климата на предприятии, другая - поддерживать при любых обстоятельствах обычную работу с минимальным уровнем срывов. Специальная группа менеджеров должна заниматься разработкой и принятием антикризисных мер для выхода из кризисной ситуации.

Для разработки и реализации антикризисных мер необходимо иметь сеть оперативных групп управленческих работников. Для координации деятельности таких групп создается штабная группа во главе с руководителем предприятия.

 

Механизмы финансовой стабилизации

Процесс стабилизации финансового  состояния предприятия условно  можно разделить на три этапа:

1. устранение неплатежеспособности - принцип "отсечения лишнего";
2. восстановление финансовой устойчивости - "сжатие предприятия";
3. обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Принцип "отсечения лишнего" определяет необходимость сокращения размеров как текущих потребностей (вызывающих соответствующие финансовые обязательства), так и отдельных видов ликвидных активов (с целью их срочной конверсии в денежную форму). Это возможно за счет:

• ускорения инкассации дебиторской задолженности;
• снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;
• снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;
• уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализаций;
• ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;
• аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств;
• пролонгации краткосрочных финансовых кредитов.

Цель данного этапа  финансовой стабилизации считается  достигнутой, если устранена текущая  неплатежеспособность предприятия, то есть объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер.

"Сжатие предприятия"  должно сопровождаться мероприятиями как по обеспечению прироста собственных финансовых ресурсов, так и по сокращению необходимого объема их потребления. Прежде всего, это:

• сокращение суммы постоянных издержек;
• снижение уровня переменных издержек (включая сокращение производственного персонала основных и вспомогательных подразделений; повышение производительности труда);
• проведение ускоренной амортизации активной части основных средств с целью возрастания объема амортизационного потока;
• своевременная реализация выбываемого в связи с высоким износом или неиспользуемого имущества;
• обеспечение обновления операционных внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды.