Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Декабря 2011 в 16:35, контрольная работа
Современный менеджмент рассматривает антикризисное управление как комплекс мер, охватывающих все сферы управленческой деятельности: финансы, управление персоналом, маркетинг, отношения с прессой, клиентами и поставщиками и другие. Разработаны методики комплексного анализа показателей деятельности компании, максимально полно отражающие состояние предприятия. Широко известен медод SWOT – анализа, а в последнее время большую популярность получила Система Сбалансированных Показателей, позволяющая оперативно и максимально точно реагировать на малейшие изменения в текущих показателях.
Введение................................................................................................................................2
1. Антикризисное управление: потребность и необходимость........................................3
1.1 Задач антикризисного управления……………………….………….…………….….4
1.2. Классификация и причины организационных кризисов...........................................5
2. Диагностика банкротсва…………………......................................................................7
2.1. Виды и методы диагностики несостоятельности организации................................7
2.2. Горизонтальный (трендовый) финансовый анализ...................................................8
2.3. Вертикальный (структурный) финансовый анализ…………..…………………….9
2.4. Анализ относительных показателей (коэффициентов)………...…………………10
2.5. Факторный финансовый анализ …………...............................................................11
2.6. Сравнительный финансовый анализ……………………………………………….16
3. Механизмы антикризисного управления…………………………………………….18
3.1. Антикризисное управление с целью профилактики………………………………19
3.2. Антикризисное управление в условиях кризиса…………………………………..19
3.3. Механизмы финансовой стабилизации…………………………………………….20
4. Государственное регулирование кризисных ситуаций……………………………..21
4.1. Государственное антикризисное регулирование рынков…………………………21
4.2. Предупреждение кризисных ситуаций на экономически и социально значимых предприятиях……………………………………………………………………………..22
4.3. Законодательное регулирование банкротства……………………………………..23
Заключение………………………………………………………………………………..27
Список литературы……………………
PAS-коэффициент
представляет собой
Итак, подсчитав Z-коэффициент для компании, можно затем трансформировать абсолютную меру финансового положения в относительную меру финансовой деятельности. Другими словами, если Z- коэффициент может свидетельствовать о том, что компания находится в рискованном положении, то PAS-коэффициент отражает историческую тенденцию и текущую деятельность на перспективу.
Помимо
перечисленных моделей в
Показатель
Аргента (А-счет) характеризует кризис
управления. Согласно методике его
исчисления процесс банкротства подразделяется
на три стадии:
I
стадия - предприятия, идущие к
банкротству, годами
II стадия - вследствие накопления этих недостатков предприятие может совершить ошибку, ведущую к банкротству (предприятия, не имеющие недостатков, не совершают ошибок, ведущих к банкротству);
III
стадия - совершенные предприятием
ошибки начинают выявлять все
известные симптомы
При расчете А-счета конкретной компании необходимо ставить либо количество баллов согласно Аргенту, то есть каждому фактору каждой стадии присваивают определенное количество баллов и рассчитывают агрегированный показатель А-счет.
Ориентация
на один индекс или критерий не всегда
оправданна, поэтому многие крупные
аудиторские фирмы и другие компании,
занимающиеся аналитическими обзорами,
прогнозированием и консультированием,
для своих аналитических оценок используют
системы критериев.
2.6.
Сравнительный финансовый
анализ
Сущность
методики сравнительного анализа состоит
в сравнении сводных
I
класс кредитоспособности - фирмы,
имеющие хорошее финансовое
II
класс - предприятия с
III
класс - компании с
На основе фактических данных рассчитываются коэффициенты для группы однородных предприятий данной отрасли. Полученные данные по каждому коэффициенту представляются в виде таблицы. В качестве примера можно привести таблицы, разработанные учеными Казанского государственного технологического университета для машиностроения и предприятий оптовой торговли.
Значения критериальных показателей для распределения предприятий промышленности (машиностроение) по классам кредитоспособности
Наименование показателя
Значение
показателей по классам
I
II
III
Соотношение
заемных и собственных средств
<0,8
0,8-1,5
>
1,5
Вероятность
банкротства ( Z -счет Альтмана)
>3,0
1,5-3,0
<
1,5
Общий
коэффициент покрытия (ликвидность
баланса)
>2,0
1,0-2,0
<
1,0
Значения
критериальных показателей для
распределения предприятий
Наименование
показателя
Значение
показателей по классам
I
II
III
Соотношение
заемных и собственных средств
<
1,5
1,5-2,5
>2,5
Вероятность
банкротства ( Z -счет Альтмана)
>3,0
1,5-3,0
<
1,5
Сравнительный
финансовый анализ позволяет наилучшим
образом учесть специфику отрасли
и товарного рынка предприятия.
3.
Механизмы антикризисного
управления
В
условиях, когда предприятие
К числу основных принципов организации антикризисного управления предприятием относятся:
Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия организации. Финансовое равновесие организации очень изменчиво в динамике.
Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.
Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.
Выбор эффективных форм санации организации. Если масштабы кризиса не позволяют выйти из него за счет внутренних ресурсов, организация должна прибегнуть к механизмам внешней санации.
В
общем случае политика антикризисного
управления заключается в разработке
системы методов
3.1.
Антикризисное управление
с целью профилактики
Антикризисное управление с целью профилактики включает в себя следующие направления:
Антикризисный мониторинг, предполагающий расширение и углубление наблюдений за состоянием деятельности предприятия, проведение работ по своевременному выявлению и оценке негативных явлений, таких как спад объемов производства, снижение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, колебания в объемах продаж. Мониторинг должен включать создание и внедрение современных методик, обеспечивающих автоматизацию сбора и передачи информации. Мониторинговые работы должны осуществляться на базе разработок моделей и методов для оценки динамики состояния деятельности предприятий по различным параметрам, прогноза развития производства и выработки рекомендаций и мер по устранению негативных процессов при их возникновении и принятия управленческих решений.
Диагностика (оценка) предприятия - это методы и процедуры распознавания кризисных ситуаций и постановка диагноза анализируемого объекта в целях повышения эффективности его функционирования и жизнеспособности в условиях свободной конкуренции, свободного, нерегулируемого рынка. Диагностике должны быть подвергнуты все функции предприятия, в частности: финансы; маркетинг, производство, техника и технология, менеджмент, стратегия, конкурентоспособность.
Разработка и проведение системы мер по предотвращению кризисных явлений, заблаговременному устранению возможных причин возникновения кризисной ситуации (закрытие нерентабельных производств, перепрофилирование отдельных цехов и участков, диверсификация и т.д.).
Подготовка
к действиям в условиях неизбежных
или вероятных кризисных
3.2.
Антикризисное управление
в условиях кризиса
В тех случаях, когда на предприятии возникла кризисная ситуация, антикризисное управление предполагает следующие действия:
непосредственное реагирование на возникновение кризисной ситуации, включая действия по предотвращению ущерба и собственно ликвидации кризисной ситуации (обеспечение минимально необходимой жизнедеятельности важнейших систем предприятия).
смягчение
и устранение последствий кризисной
ситуации за счет осуществления компенсационных
и восстановительных
проведение стабилизационных мероприятий.
создание специальной информационно-коммуникативной сети связей, охватывающей информационные потоки внешней и внутренней среды предприятия.
перераспределение обязанностей высшего руководства: одна группа менеджеров должна осуществлять контроль и поддержку морального климата на предприятии, другая - поддерживать при любых обстоятельствах обычную работу с минимальным уровнем срывов. Специальная группа менеджеров должна заниматься разработкой и принятием антикризисных мер для выхода из кризисной ситуации.
Для
разработки и реализации антикризисных
мер необходимо иметь сеть оперативных
групп управленческих работников. Для
координации деятельности таких групп
создается штабная группа во главе с руководителем
предприятия.
3.3.
Механизмы финансовой
стабилизации
Процесс стабилизации финансового состояния предприятия условно можно разделить на три этапа:
устранение неплатежеспособности - принцип "отсечения лишнего";