Теория антикризисного управления

Состав второй группы складывается из возможностей самого предприятия, проявляющихся  в различных аспектах его финансово-хозяйственного положения, состояния организационной структуры управления, организационно-технического уровня коммуникационной системы и т. д. Инновационный потенциал предприятия определяется также величиной его ресурсов как материальных, так и информационных, и напрямую зависит от качества, профессионализма и решительности управленческих кадров.

Перечислены причины, способствующие и затрудняющие разработку нововведений в организации, инновационные  способности которой определяются не только ее размерами, величиной капитала,

развитием производственной базы и др., но и уровнем научно-технического и управленческого потенциала специалистов. Отличительными признаками инновационных  предприятий (фирм) являются:

организация специальной  группы, отвечающей за создание новых идей;

поиск этой группой  разнообразных источников информации, как внутри, так и внефирменных;

использование разнообразной современной практики стимулирования творческой активности работников;

поощрение и поддержка  менеджерами инновационной активности служащих на всех уровнях с помощью специальных бюджетных ассигнований;

поощрение принятия решений  по отбору и внедрению нововведений на коллективной основе;

четкая стратегия управления нововведениями.

Если первые пять признаков  характеризуют организационную направленность фирмы на работу с персоналом, то шестой отражает необходимость существования четко сформулированной инновационной стратегии, которая на долгосрочной основе создает необходимые условия для генерирования новых идей.

Инновационная стратегия  теснейшим образом связана с принципами предпринимательского управления, она требует от руководителя способности предвидения, личного мужества и реализма, предпринимательского подхода, воображения, инициативности и рациональности. Важное условие управления в сложных системах — способность определения приоритетов. Ответственность за инновационную стратегию, определяющую выживание предприятия, лежит на плечах управляющих. Задача высшего руководства в этой связи состоит в том, чтобы выявлять управленческий потенциал, необходимый для конкретных условий функционирования организации, систематически просматривать свои внутренние «запасы» управленческих талантов, определять масштабы и цели необходимой управленческой подготовки и выделять соответствующие ресурсы.

В литературе различают два основных типа инновационной стратегии:

• адаптивную, когда предприятие  использует нововведение как ответную реакцию на изменение рыночных условий  в целях сохранения своих позиций  на рынке, т. е. в целях выживания;

• конкурентную, когда нововведение используется в качестве отправного пункта для достижения успеха, средства получения конкурентных преимуществ.

Адаптивную стратегию  характеризует концентрация усилий на частичных изменениях, дополнительных улучшениях существующих продуктов, рынков, технологий, зачастую идущих в русле сложившихся, традиционных для данной организации путей достижения успеха. Такая стратегия лишает организацию возможности видеть и использовать новые производственные и рыночные возможности, находить новые конкурентные преимущества и, к тому же, делает ее, стратегию, весьма предсказуемой для конкурентов. Эта проблема обычно остро стоит перед теми предприятиями, которые занимали весьма прочные позиции в своей отрасли, но не смогли отказаться от привычных подходов. В практике было много примеров, когда фирма относительно успешно функционировала, но не развивалась. Между этими двумя процессами возникает противоречие, которое в случае обострения может привести к кризису. Примером тому может служить история развития таких компаний, как General Motors или IBM, которые не смогли избежать кризиса, хотя являлись одними из преуспевающих. Одну из основных причин кризиса и возможности выхода из него они увидели в управлении.

Адаптивные  организации могут продолжать свой привычный путь, приведший их в прошлом к успеху, лишь в той степени, в какой конкурентные условия остаются относительно статичными. Но когда эти условия резко меняются, адаптивный подход не дает возможности критически переоценивать методы решения проблем, в чем и состоит его опасность.

Конкурентная  стратегия, основанная на творческом подходе, предполагает как бы двойную обратную связь путем анализа инновационной  среды организации, которая складывается из факторов инновационного потенциала. Эта стратегия требует постоянной инновационности, самосовершенствования организации через постоянную оценку и экспериментирование в области способов анализа и решения проблем.

Примером постоянной и интенсивной инновационной  деятельности, ведущей к завоеванию рыночных позиций, может служить южнокорейский конгломерат Samsung, состоящий из 25 фирм, выпускающих широкий ассортимент продукции: электронные компоненты, компьютеры, грузовые автомобили, строительное оборудование, суда и др. [1]. Созданный 50 лет назад, Samsung на первых порах лишь копировал образцы, осваивал чужую продукцию по лицензиям и т. п., теперь же имеет собственные передовые разработки в области электроники, идущие на экспорт.

Основу его  стратегии составляют интенсивные  инвестиции в исследования и разработки, развитие производства, подготовку кадров.

На эти цели расходуется ежегодно 2,5 млрд. дол. Один из аспектов стратегии Samsung— перевод  сборки простых изделий бытовой  электроники в страны с более  дешевой рабочей силой и концентрация отечественных мощностей на разработке и производстве продукции высокой стоимости, в частности вкладываются большие средства в производства с перспективой роста (например, в аэрокосмическую промышленность). С целью освоения областей высокой технологии созданы 13 центров НИОКР в других странах.

Стратегия нововведений уже привела к значительным успехам  на рынке электроники. Дочерняя компания Samsung Electronics превращается из массового  производителя дешевых телевизоров  в новатора в некоторых областях мирового рынка продукции электроники, в частности полупроводников, элементов памяти, телефонной аппа-ратуры. На эти цели фирмой было затрачено более 3 млрд. дол. В исследования и разработки в области бытовой электроники Samsung вкладывает около 10% объема продаж.

Samsung Havy Industries впервые  в мире разработала новый тип танкера, затратила 900 млн. дол. на строительство автомобильного завода, планирует совместные с американскими компаниями работы по созданию электромобиля. Samsung aerospace, начав в 1977 г. с производства электронных часов и фотокамер, сейчас участвует в производстве вертолетов с Bell Canada, сотрудничает с Lockheed и Pratt & Wyttny, выпускает многие виды компонентов для самолетов,’ производимых во всем мире, планирует самостоятельное производство самолетов и коммуникационного спутника. Ее производство еще не достигло уровня рентабельности, но, как считает президент компании, приобретение технологии намного важнее, чем высокие показатели текущей прибыли.

Как видно из примера, инновационная деятельность крупных компаний, успешно действующих на рынке, развивается, как правило, широким фронтом и распространяется на соответствующие организационные подразделения.

Уровень инновационного потенциала предприятия во многом зависит  от всего предшествующего опыта, условий функционирования подразделений НИОКР, уровня производства, маркетинга. Решающим фактором здесь является то, как усваивается управленческий опыт, какие уроки извлекаются из прошлого. Специалисты выделяют четыре различных, но взаимосвязанных уровня организационного опыта [2].

1. Уровень внешнего окружения — условия, конкуренты, потребители и т. п.

Уровень собственных  действий организации (менеджера) —инновационная стратегия, процедуры и методы управления и т.д.

Уровень процессов  и методов выявления, определения  и решения проблем, применяемых организацией (менеджером), например культура, уровень знаний, функциональная специализация;

Уровень организационного сознания, объединяющий первые три.

Адаптивные  организации рассматривают в  каждый данный момент явления одного уровня, ограничивая тем свое развитие, имеют при этом лишь краткосрочный финансовый успех, но не получают конкурентного преимущества.

Организации, нацеленные на использование всех уровней организационного опыта, отличаются способностью экспериментировать, анализировать успехи и неудачи, делать выводы из практики. В основе их деятельности — системное мышление, открывающее возможности для творчества.

Творчество  имеет два важных аспекта. Один из них — личная гибкость, т. е. способность  изменить собственное поведение  под воздействием реальности. Менеджеры должны быть способны отказаться от укоренившихся привычек и рутины, расширять возможности своего поведения, проникая в неисследованные области, Другой аспект — желание принимать риск. Придать менеджменту творческий характер значит освободить его от страха потерпеть неудачу. В этом контексте результаты действий, положительные или отрицательные, рассматриваются не как успех или неудача, а как информация, используемая для выработки дальнейших действий.

Таким образом, инновационный потенциал организации, помимо качеств НИОКР и технологического производственного уровня развития организации, зависит от уровня организационного сознания управленческого персонала.

 

20. Инновационные проекты и критерии их отбора.

Инновационные структуры типа технопарка, бизнес-инкубатора, техноцентра, инновационного фонда и др. при формировании стратегии своего развития, как правило, определяют, в какой роли они будут выступать: адаптера, инноватора или реципиента (или выбирают их эффективное сочетание). В зависимости от избранной стратегии формируются критерии отбора инновационных проектов.

Инновационные проекты характеризуются:

высокой степенью неопределенности получаемых научно-технических  результатов;

длительностью периода разработки и доведения  продукта до конечного потребителя;

высокой степенью риска достижения коммерческого  успеха;

значительным  объемом необходимых инвестиций;

в случае успеха — высокой доходностью;

цикличностью  развития инновационных процессов.

Отбор проектов может происходить в три этапа.

Первый этап заключается в формулировке задач, стоящих перед данной инновационной  структурой, здесь определяются приоритетные направления научно-технического развития с учетом экономических задач, стоящих перед регионом.

На втором этапе  формируется исходное множество  проектов.

На третьем  этапе проводится экспертиза проектов, т. е. отбор наиболее перспективных. Эта задача во многом определяется проведением первых двух этапов, а также квалификацией экспертов.

Так как различные  критерии имеют разновеликую значимость с точки зрения оценки проекта  в целом, их предлагается ранжировать  в соответствии с весовыми коэффициентами, которые можно получить аналитическим  методом и методом экспертных оценок. При этом количественные показатели могут быть приведены к «одному масштабу» с помощью формул, преобразующих значения показателей в величины, лежащие в интервале от 0 до 1, при условии сохранения их пропорций.

В общем случае формулы имеют вид:

(12.1)

где Q — преобразованное  к интервалу от 0 до 1 значение показателя (интервальное значение);

N — исходное  значение показателя;

К — коэффициент пропорциональности (максимально возможное значение показателя).

Для получения  числовой оценки данного показателя следует умножить его интервальное значение на весовой коэффициент (т. е. степень важности данного показателя):

(12.2)

где Е — оценка количественного показателя; Р —  весовой коэффициент.

Для качественных показателей, не имеющих количественного  значения, необходимо провести квантификацию в интервале от 0 до 1.

На основании  значений, присваиваемых уровням  качественных показателей, получаем их оценки, например:

(12.3)

где Es — оценка показателя степени соответствия проекта основным направлениям развития региона;

Ps — весовой  коэффициент показателя степени  соответствия; Qs — значение, присвоенное  уровню показателя; Еп — оценка  показателя новизны проблемы; Рп  — весовой коэффициент показателя новизны; Qn — значение, присвоенное уровню показателя новизны.

Для получения  общей оценки проекта оценки показателей  суммируются:

(12.4) или

(12.5)

где А — оценка проекта;

Pt — весовой  коэффициент /-го показателя; Р:  — весовой коэффициенту-го показателя; Qj — значение, присвоенное уровню  у-го качественного показателя.