Управление персоналом в антикризисном управлении

5. политика  развития персонала: обеспечение  программы развития, профориентация  и адаптация сотрудников, планирование  индивидуального продвижения, формирование  команд, профессиональная подготовка  и повышение квалификации;

6. оценка  результатов деятельности: анализ  соответствия кадровой политики  и стратегии организации, выявление  проблем в кадровой работе, оценка  кадрового потенциала (Центр оценки  и другие методы оценки эффективности  деятельности).

Типы  кадровой политики, осуществляющиеся в условиях кризисного предприятия.

 В  практике выделяется 4 типа кадровых  политик: 

1) "пассивная": у руководства предприятия отсутствует  четко выраженная программа действий  в отношении персонала, и в  условиях кризиса на предприятии  кадровая работа сводится в  лучшем случае к ликвидации  негативных последствий. Кадровая  служба не имеет прогноза кадровых  потребностей и не располагает  средствами оценки персонала.  В плане финансового оздоровления  кадровая проблематика, как правило,  отражена на уровне информационной  справки о персонале без соответствующего  анализа кадровых проблем и  причин их возникновения; 

2) "реактивная": руководство предприятия осуществляет  контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновением конфликтных ситуаций, отсутствием достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы на данный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения;

3) "превентивная": руководство предприятия имеет  обоснованные прогнозы развития  ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах;

4) "активная"-рациональная: руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации, в то же время имеет средства для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации;

4.1) "авантюристическая" (разновидность "активной"): руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает не только средствами прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала. В план финансового оздоровления включена одновариантная программа кадровой работы.

Условия разработки кадровой политики предприятия 

 На  кадровую политику в целом,  содержание и специфику конкретных  программ управления персоналом  влияют факторы двух типов  - внешние по отношению к организации  и внутренние.

 Основные  факторы внешней среды могут  быть сгруппированы следующим  образом: 

1. Особенности  законодательного регулирования  трудовых отношений. 

 Например, присутствие в нормах некоторых  стран запретов на применение  тестов при приеме на работу  вынуждает сотрудников служб  управления персоналом быть очень  изобретательными в проектировании  программ отбора и ориентации  персонала. 

2. Ситуация  на рынке труда. 

 Прежде  всего, необходимо учитывать наличие  конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный  состав свободной рабочей силы.

3. Профессиональные  и общественные объединения, в  которые так или иначе вовлечены работники предприятия.

 Стратегию  деятельности подобных объединений,  их традиции и приоритеты в  средствах борьбы необходимо  учитывать для создания и реализации  эффективных кадровых программ.

 Среди внутренних факторов наиболее значимыми представляются следующие:

1. Цели  предприятия, их временная перспектива  и степень проработанности. Так,  например, организации, нацеленной  на быстрое получение прибыли  и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы  по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное  развертывание крупного производства  со множеством филиалов.

2. Стиль  управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия  труда. 

 Вот  некоторые наиболее важные из  характеристик работ, привлекающих  или отталкивающих людей:

-         степень требуемых физических  и психических усилий,

-         степень вредности работы для  здоровья,

-         месторасположение рабочих мест,

-         продолжительность и структурированность  работы,

-         взаимодействие с другими людьми  во время работы,

-         степень свободы при решении  задач, 

-         понимание и принятие цели  организации. 

 Как  правило, наличие даже небольшого  числа непривлекательных для  работников задач требует от  менеджера по персоналу создания  специальных программ привлечения  и удержания сотрудников в  организации. 

4. Качественные  характеристики трудового коллектива.

 Так,  работа в составе успешного  коллектива может быть дополнительным  стимулом, способствующим стабильной  продуктивной работе и удовлетворенности  трудом.

5. Стиль  руководства. 

 Важно,  чтобы независимо от того, какой  стиль руководства предпочитается  конкретным менеджером, достигались  следующие цели в области работы  с персоналом:

- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника,

- обеспечение  конструктивного взаимодействия  членов группы,

- получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Стратегии управления персоналом применимые к условиям кризисного предприятия 

 Стратегия  деятельности предприятия показывает, чего надеются достигнуть главные  руководители организации этой  области в течение длительного  периода времени. Особенности  кадровой политики и содержание  конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации. Стратегия организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.

 Под  длительностью планирования в  данном случае понимается уровень  просматриваемых перспектив:

- стратегический (от трех до пяти лет);

- управленческий (один-три года);

- практический  уровень оперативного управления (до одного года).

 Тип  стратегии задает основные варианты  целей и способов деятельности  организации: 

-  предпринимательская - поиск новых рынков и продуктов;

-  динамического  роста - расширение присутствия  на рынке; 

- прибыльности - максимизация прибыли за счет снижения затрат, сокращения вложений в развитие производства;

- ликвидационная - продажа с целью изменения  профиля деятельности или прекращение  работы предприятия. 

 С  учетом глубины планирования  и типа целей руководитель  кризисного предприятия должен  разрабатывать конкретные сценарии  работы с персоналом, выбирать  тот тип руководства, который  наиболее эффективен с учетом  ситуации в организации, уровня  планирования и специфики стратегии  организации.

Основные  принципы управления персоналом кризисного предприятия 

 Существуют  два принципиальных подхода к  повышению уровня конкурентоспособности  кризисного предприятия: 

1) ликвидация  имеющихся изъянов в структуре  организации, препятствующих повышению  конкурентоспособности персонала.  В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую  реализацию в реорганизации, связанной  с устранением структурных подразделений  и работников, которые «не вписываются»  в стратегию выведения предприятия  из кризисной ситуации;

2) поиск  уникальных черт фирм, создающих  притягательный для потребителей  образ фирмы. Как показывает  опыт, этот подход более продуктивен;  он основывается на нескольких  существенных принципах. 

 Принцип  оптимизации кадрового потенциала  предприятия. Реорганизация, сопряженная  с сокращением персонала, - обычная  практика на кризисном предприятии.  Однако она может быть как  эффективной, так и неэффективной. 

 При  проведении реорганизации эффективная  практика предполагает:

- предпочтение сокращению уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, обращая внимание на укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;

 - взаимозависимость структурных элементов организационной структуры при проведении сокращений, для чего при необходимости впоследствии осуществлять меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;

- кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации, и пользующийся поддержкой коллектива план финансового оздоровления; не следует увлекаться масштабными сокращениями персонала;

 - периодическую переоценку кадровой структуры предприятия;

 - выявление, поддержку и обучение работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;

- поддержку образовательных программ, реализуемых на предприятии;

- предварительную подготовку перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности в организации, обращая прежде всего внимание на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса;

 - децентрализацию структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечиванием максимальной гибкости при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;

 - командную работу, а не индивидуальные усилия - формирование рабочих групп, команд (как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия);

 - идентификацию и сохранение ядра кадрового потенциала предприятия;

- продолжение набора персонала, поддержку его профессионального роста, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях его деятельности.

 Неэффективная  практика обычно включает следующие  мероприятия: 

 - реализацию программ добровольного увольнения персонала, в том числе ухода на пенсию пожилых работников, которая чревата риском потери квалифицированных кадров, без которых предприятие не сможет нормально функционировать;

- решение руководства предприятия о механическом сокращении или временном освобождении от работы определенной доли работников во всех структурных подразделениях, что приводит, как правило, к тому, что одни участки оказываются оголенными, а на других сохраняется избыток рабочей силы;

- свертывание программ по обучению персонала и повышению квалификации, которое вызывает у работников, оказавшихся в условиях реорганизации на новых рабочих местах, глубокие стрессы;

- чрезмерно резкое и обширное сокращение персонала не только вызывает нарушение технологических процессов, но и приводит к необходимости возвращения уволенных на прежние рабочие места или найму других работников, что само по себе порождает конфликты и подрывает авторитет руководителя;

 - расстановка по рабочим местам вместо уволенных работников тех, кто остался, в надежде на то, что они приобретут необходимые навыки в опыте практической деятельности, что может принести лишь кратковременный успех - пока уцелевшие работники имеют высокую внутреннюю мотивацию к производительному труду;

 - введение жесткой регламентации трудовых процессов и строгой отчетности перед вышестоящим руководством вместо широкого вовлечения работников в разработку и реализацию конкретных мер по выводу предприятия из кризиса может вызвать отчуждение коллектива от антикризисного управляющего и снизить мотивацию к труду;