Анализ качества конкурентоспособности организации

4) показатели транспортабельности  характеризуют изделие с точки  зрения транспортировки;

5) показатели эргономичности  характеризуют систему «человек  – изделие» и учитывают комплекс  гигиенических, антропометрических (система измерения человеческого  тела), физиологических и психологических  свойств человека, проявляющихся  в производственных и бытовых  процессах;

6) показатели технологичности  – способность к изготовлению, удобство в эксплуатации. Характеризуются  трудоемкостью, материалоемкостью;

7) показатели стандартизации  и унификации отражают насыщенность  изделия стандартными, унифицированными  и оригинальными составными частями,  а также уровнем унификации  с другими изделиями;

8) показатели эстетические. Отражают рациональность формы,  целостность композиции, совершенность  производственного исполнения изделия;

9) показатели безопасности  характеризуют техническую безопасность  изделия.

Патент на правовые показатели характеризует патентную и правовую чистоту продукции.

2.2. Анализ конкурентоспособности организации и её конкурентов

Для расчёта и анализа  конкурентоспособности товаров, организации (предприятия) и её конкурентов исходные данные собираются по форме, представленной табл. 1.

Исходные данные для оценки конкурентоспособности товаров, организации и её конкурентов (типовая форма) Таблица 1.

Конкурентоспособность организации  рекомендуется оценивать на основе показателей конкурентоспособности  товаров с учётом значимости рынков, на которых они были реализованы. Конкурентоспособность отрасли  можно измерить на основе конкурентоспособности, например, 30 лучших товаров отрасли. Конкурентоспособность страны можно  измерить на основе главных показателей, определяющих качество и эффективность  отдельных сторон деятельности в  прошлом, настоящем и будущем.

Для оценки конкурентоспособности  организации сначала необходимо провести анализ её состояния. Качество анализа будет высоким при  его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

Цель системного анализа  организации – установление стратегических и тактических факторов повышения  конкурентоспособности выпускаемых  товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации.

Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается «привязывать» к структуре системы стратегического менеджмента.

1. Анализ качества научного  сопровождения системы стратегического  менеджмента с точки зрения  количества и глубины применяемых  научных подходов и методов  управления.

2. Анализ компонентов  «выхода» системы, т.е. качества  стратегии организации, уточнение  целей исходя из её внутренних  слабых и сильных сторон, внешних  угроз и возможностей (SWOT-анализ).

3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации,   внешних   угроз   и   возможностей,   внутренних сильных и слабых сторон конкурентов.

4. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли,   антимонопольного   (антитрестовского)   законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.

5. Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию.

6. Анализ механизма действия  закона конкуренции на входе  системы, антимонопольного законодательства  и силы конкуренции среди поставщиков  организации.

7. Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации.

8. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии ("процесс" в системе).

9.  Анализ качества  управляемой подсистемы системы  стратегического менеджмента в  части формирования системы показателей   качества  и  ресурсоемкости  товаров,  качества и сервиса,   инфраструктуры  рынка,   организации   анализа эффективности этих направлений  деятельности и формирования  мероприятий по их улучшению.

10. Анализ   качества   управляющей   подсистемы   системы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.

11. Анализ структуры, содержания  и качества связей в системе   стратегического   маркетинга,   инновационного   и   производственного   менеджмента,   тактического   маркетинга,   установление их  слабых и сильных сторон.

12.   Анализ  конкурентоспособности   выпускаемых  товаров, новшеств  и выполняемых услуг, персонала  и технологий, организации в целом.

13. Анализ эффективности использования ресурсов.

14. Анализ устойчивости  функционирования организации.

15. Установление стратегических  и тактических факторов повышения  конкурентоспособности товаров,  эффективности устойчивости функционирования  организации для разработки на  их основе её стратегии. На  этом этапе синтезируется вся  предыдущая работа.

В настоящее время отсутствует  общепринятая методика оценки конкурентоспособности  организации. Вообще, в теоретическом  плане проблема достижения конкурентоспособности  различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время  не решается. Подходы к оценке конкурентоспособности  не могут быть одними и теми же для  стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического  маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функции управления (временной  аспект) разрабатываются нормативы  конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого.

По   методике   оценки   конкурентоспособности   можно  выделить следующее:

• уровень конкурентоспособности считать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;

• отдельно проводить анализ эффективности деятельности организации исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара на каждом рынке;

• отдельно считать показатель устойчивости функционирования организации;

• прогнозировать перечисленные  три комплексных показателя минимум  на 5 лет.

Конкурентоспособность организации (Корг) можно определять в статике и динамике. В статике она определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются:

К_орг = ∑a_ib_i×K_ij—>1, (1.1)

где a_i — удельный вес i-го товара организации в объеме продаж за анализируемый период (определяется долями единицы i = 1,2, ..., n), b_i  — показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации. Для развитых стран (США, Япония, страны Евросоюза, Канада и др.) значимость рынка рекомендуется принимать равной 1,  для остальных стран — 0,7, для внутреннего рынка — 0,5; К_ij— конкурентоспособность i-го товара на j-м рынке.

Удельный вес i-го товара организации в ее объеме продаж определяется по формуле:

 

A_i=V₁/V,              (1.2)

где V₁— объем продаж i- го товара за анализируемый период, млн. ден. ед.; V — общий объем продаж организации за тот же период, млн. ден. ед.

Рассмотрим пример оценки конкурентоспособности организации  по исходным данным, приведённым в  табл. 1.3.

В примере для упрощения  принято, что каждый товар представлен  только на одном рынке. На практике такая ситуация встречается редко, особенно с товаром  А: такие товары обычно присутствуют на разных рынках.

По формуле (1.1) сделаем  расчёт конкурентоспособности организации:

K_орг= 0,056×1×0,95+0,194×0,7×1,05+0,676×0,5×1,1+0,074×0,5×0,97=0,603

Исходные данные для оценки конкурентоспособности организации-производителя

Таблица 1.3

Анализ структуры товарной массы и конкурентоспособности  организации позволяет сделать  следующие выводы.

1. Конкурентоспособность  организации низкая, примерно на 40% ниже мирового уровня. Конкурировать  на внешнем рынке организации  с такими товарами невозможно.

2. В структуре товарной  массы организации примерно 20% объёма  продаж конкурентоспособны в  остальных странах (кроме промышленно развитых) и 67% - на внутреннем рынке. Если считать, что конкурентоспособный товар в остальных странах будет конкурентоспособным на внутреннем рынке, то 87% товаров организации отвечают требованиям своих покупателей.

3. Для повышения конкурентоспособности  организации необходимо снимать  с производства товар Г, повышать  качество и другие показатели  конкурентоспособности остальных  товаров.

2.3. Методы повышения  конкурентоспособности организации и рекомендации по её повышению

В настоящее время, в условиях ожесточённой конкуренции, возникает  существенная потребность для организации  в разработке наиболее эффективных  методов повышения конкурентоспособности. На сегодняшний день, организациям для выживания непременно нужно  следовать законам рынка: удовлетворять  потребность потребителей более  качественно и по более приемлемой для них цене. Данное требование создаётся для завладения вниманием  покупателей и побуждения их приобрести свой товар.

Выявление конкурентных преимуществ  фирмы предопределяет устойчивую конкурентную позицию на рынке, основой которой  должна быть грамотно сформированная стратегия её развития.

Появление большого количества новых организаций, образование  рынка капитала, внедрение иностранного рынка – всё это значительно  усложнило конкурентную ситуацию. Неизбежность конкурентной борьбы между предпринимателями вызвана приоритетом покупателей над продавцами на современном рынке. В своём стремлении к лидерству предприниматели реализуют собственный экономический суверенитет, вступая во взаимное соперничество за внимание потребителей.

Конкуренция, по своей сути, несёт в себе позитивные, так и  негативные последствия. В её условиях побеждает тот, кто при том  же качестве товара имеет меньшие  издержки или при тех же издержках  реализует продукцию более высокого качества. Таким образом, победа в  конкурентной борьбе – не разовая, не случайная – это закономерный итог постоянных и грамотных усилий.

Конкурентоспособность – не показатель, уровень которого можно просчитать. Прежде всего, это философия работы в условиях рынка, которая опирается на:

- понимание нужд потребителя  и тенденций их развития;

- знание поведения и  возможностей конкурентов;

- знание состояния и  тенденций развития рынка;

- знание окружающей среды  и её тенденций;

- умение создать такой  товар и так довести его  до потребителя, чтобы потребитель  предпочёл его товару конкурента.

Чтобы на сегодняшний день организация была конкурентоспособной, нужно чётко знать, какая цель должна быть достигнута. Главное при  этом – умение быстро определять,  эффективно ли использованы свои конкурентные преимущества.

Все усилия организаций должны быть направлены на развитие реализуемых ими продукциями, которые бы выгодно отличались от продукции реальных конкурентов. Чётная ориентация на свои преимущества способствуют победе фирмы на рынке конкуренции.

Одно из главных направлений  повышения конкурентоспособности  организации – создание конкурентной стратегии. Ни одна организация не может  достичь превосходства над конкурентами по всем экономическим характеристикам  товара и средствам его продвижения  на рынке. Необходим выбор приоритетов  и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим  способом использующей сильные стороны  деятельности организации.

Ко второй из вариантов  повышения конкурентоспособности  организации можно рассмотреть  рост капитала при росте стоимости  бизнеса. Если капитал будет преумножен, то можно утверждать, что организация  твёрдо контролирует свой сегмент рынка  и имеет устойчивые позиции среди  конкурентов.