Выбор стратегии развития предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис 1.1 Схема процесса разработки стратегии

 

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей [8].

При этом учитываются как ресурсы  самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность  будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в  предельном случае заключается в  совмещении трех окружностей (рис. 1.2) или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения (А) окружностей [10].

 

 

 

 

 

Рис. 1.2 Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка

 

На втором этапе разработки стратегии  формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния  внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рис. 1.2). Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж [10].

Третий этап разработки стратегии  состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориен тиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рента бельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Четвертый этап разработки стратегии  состоит в выборе одной или  нескольких наилучших стратегий.

Существуют правила, которым целесообразно  следовать при выборе эффективной стратегии.

1. Одним из наиболее важных  критериев является то, как предполагаемая  стратегия соотносится со стратегическими  факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая  альтернатива не использует внешние  возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

2. Важным при выборе стратегии  также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?

3. Необходимо убедиться, что  все функциональные стратегии,  поддерживающие данную стратегическую  альтернативу, взаимосвязаны.

4. Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

5. Следует также принимать во  внимание реакцию на данную  стратегическую альтернативу различных  групп влияния, принадлежащих  как внешней, так и внутренней  среде организации [8].

4. Выбор стратегии  развития на примере ОАО «Челябвтормет»

 

ОАО «Челябвтормет» является юридическим  лицом и действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным  законом «Об акционерных обществах», иными правовыми актами РФ и Уставом. Общество вправе открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами, имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Предприятие вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак [14].

В настоящее время предприятие  успешно наращивает долю на рынке  за счет следующих факторов:

- производственная база, которая  насчитывает 65 - летний стаж площадки, находящиеся в собственности организации возможность снижения издержек за счет масштаба производства

- налаженные связи с поставщиками  товаров, услуг

- налаженный сбыт продукции

- техническое оснащение производства, оборудование

- гибкое ценообразование

- несмотря на масштаб организации, быстрая адаптация к изменениям на рынке

- высококвалифицированный персонал, универсализация труда

- постоянный контроль всех внутренних  материальных потоков

- постоянное изучение рынка  ломосдатчиков, проведение маркетинговых  исследований [11].

Для рассмотрения вопросов, связанных  с сегментацией и выбором стратегии  развития используют так называемый SWOT-анализ табл 1.

 

Таблица 1 SWOT-анализ

STRENGHS (СИЛА)	WEAKNESSES (СЛАБОСТИ)
Расположение в высокоразвитом промышленном регионе Близость к транспортным магистралям Выгодное географическое положение с точки зрения улучшения сбытовой стратегии Хорошо отлаженная система стимулирования сбыта Гибкая система скидок относительно конкурентов Лидер на Ростовском рынке металлопроката Обеспечение социальной защиты работников ОАО «Челябвтормет» (наличие коллективного договора) Стабильная выплата з/п, социальные гарантии	Большая сосредоточенность конкурентов в Ростовской области Высокая себестоимость продукции из-за, вследствие этого неэффективное ценовое позиционирование продукции ОАО «Челябвтормет» на рынке Отсутствие плана стратегического развития предприятия Отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции Низкий уровень автоматизации рабочих мест Слабое программное и информационно-правовое обеспечение Отсутствие современных систем коммуникации Отсутствие системы развития персонала на предприятии Нечеткое планирование потребности в персонале
OPPORTUNIES (ВОЗМОЖНОСТИ)	THREAT (УГРОЗЫ)
Совершенствование организационной структуры Улучшение системы внутриорганизационных коммуникаций между отделами и подразделениями Создание программы развития персонала на предприятии Разработка программы мотивации персонала на общие цели предприятия Введение поощрительной системы оплаты труда для специалистов отдела сбыта Реальное планирование и прогнозирование производства и продаж продукции ОАО «Челябвтормет» (план производства на год) Разработка плана стратегического развития предприятия и его реализация Повышение уровня автоматизации рабочих мест Улучшение программного и информационно- правового обеспечения Финансирование бюджетов рекламы и маркетинга Активная рекламная компания Привлечение высококвалифицированных кадров Применение логистических принципов управления Усовершенствование системы стимулирования сбыта Улучшение системы быстрой доставки и отгрузки Возможность выхода на новые рынки Увеличение рыночной доли за счет выхода с продукцией в другие регионы РФ Возможность занять лидирующие позиции среди локальных конкурентов Укрепление сложившихся связей с крупными потребителями продукции ОАО «Челябвтормет»	Усиление рыночной доли конкурентов Ужесточение конкурентной борьбы Улучшение конкурентами системы стимулирования сбыта Улучшение конкурентами сервиса обслуживания Усиление информационно-рекламного воздействия на потенциальных потребителей со стороны конкурентов Вытеснение конкурентами продукции ОАО «Челябвтормет» с рынков ЮФО Введение конкурентами более эффективной гибкой системы скидок Нестабильная политико-экономическая ситуация в стране, несовершенство законодательства РФ Отсутствие целенаправленной работы предприятия и не прогнозируемость будущей ситуации развития Внутренняя социальная напряженность трудового коллектива может перерасти в явный трудовой конфликт Недостаточный выбор поставщиков оборудования может привести к повышению его стоимости или создать его дефицит Уменьшение рыночной доли ОАО «Челябвтормет» Потеря потенциальной прибыли Невозможность прогнозирования реальной потребности клиентов в продукции ОАО «Челябвтормет» Ограниченность в маркетинговом маневрировании Потеря потенциальных потребителей Уменьшение потребности основных клиентов в продукции ОАО «Челябвтормет» Потеря информационного контроля над рынком

 

Из таблицы 1 видно, что  основными преимуществами предприятия являются: налаженная система стимулирования сбыта, развитая система стимулирования персонала, гибкая система скидок относительно конкурентов, а так же расположение в высокоразвитом промышленном регионе [11].

Недостатками являются - отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции, низкий уровень автоматизации рабочих мест, высокая себестоимость продукции из-за, отсутствие информационно-рекламной деятельности, большая сосредоточенность конкурентов. Исправить данное положение можно путем привлечения новых клиентов и укреплением сложившихся связей с крупными потребителями продукции ОАО «Челябвтормет».

Одним из направлений стратегии  развития данного предприятия является введение на предприятие контроля качества за продукцией, снижение себестоимости продукции и внедрение автоматизации.

Направленность совершенствования  действующей системы управления качеством продукции должна быть таковой, чтобы было обеспечено её функционирование на основе реального механизма управления качеством, сориентированного на изготовление конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям имеющихся и потенциальных заказчиков.

В течение нескольких лет на предприятии  ОАО «Челябвтормет» измеряли показатели качества и составляли отчеты о состоянии  обеспечения качества в процессе производства. Такие подразделения, как службы обеспечения качества и надежности, направляли свои ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок; в результате сформировалась система управления «по отклонениям», которая реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала более важными профилактическими мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства [14].

Средства, выделяемые на решение проблем  по обеспечению качества продукции, должны быть распределены так, чтобы система управления регулировала текущие операции и не допускала возникновения проблем.

1. Формирование стратегии и тактика улучшения деятельности.

Необходимо разработать долгосрочную стратегию повышения качества. Следует убедиться в том, что все руководители на различных условиях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.

Краткосрочные планы должны быть включены в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должно проверяться выполнение требований этих планов каждой группой сотрудников точно также как проверяют сроки выполнения работ, издержки производства и объемы реализации [6].

2. Создание системы поощрения и признания заслуг.

Процесс улучшения деятельности –  это изменение общепринятого  подхода к ошибкам. Можно говорить о том, что существуют два пути проведения требуемых перемен. Можно  наказывать каждого, кто допускает  ошибки при выполнении своих обязанностей, или воздавать должное отдельным работникам и коллективам, которые выполняют поставленную задачу или вносят значительный вклад в процесс улучшения деятельности.

Самый наилучший путь – признание  заслуг работников, в том числе  и руководителей, их стимулирование к достижению еще более высоких результатов [6].

Процесс улучшения деятельности –  это прямой путь к искоренению  ошибок в среде руководителей, специалистов всех уровней. Как правило, процессы улучшения деятельности результативны. Условием эффективности процессов является комплексный подход к их организации. Основные причины неудач практически всегда связаны со следующими просчетами руководства:

1. руководство не придерживалось основных направлений и подходов к организации процесса улучшения деятельности;
2. руководство не приняло в нем участия;
3. руководство не рассматривало этот процесс как составную часть всей деятельности;
4. руководство не хотело принимать долгосрочные обязательства;
5. руководство считало, что проблема заключается в служащих и рабочих, а не в руководстве.

Основные же условия результативности процесса улучшения деятельности можно  сформулировать основываясь на высказываниях  Джона Харрингтона, который более  десятка лет назад обобщил  опыт реализации процесса улучшения  деятельности в виде десяти основополагающих условий, способствующих успеху:

1) отношение к потребителю как  важнейшему фактору процесса;

2) принятие руководством долгосрочных  обязательств по внедрению процесса  улучшения деятельности как составной  части системы управления;

3) уверенность в том, что нет предела совершенствованию;

4) уверенность в том, что предотвращение  проблем лучше, чем реагирование  на них после возникновения;

5) заинтересованность, ведущая роль  и непосредственное участие руководителей;

6) стандарт работы в виде формулы  «ноль ошибок»;

7) участие всех работников, как  коллективное, так и индивидуальное;

8) основное внимание совершенствованию  процессов, а не людей;

9) вера, что внешние участки процесса, например, поставщики, станут партнерами, если поймут задачи организации;