Основные виды бизнес- процесса

 

Функциональный подход к управлению 
 

В организации может быть принят функциональный подход к управлению, который рассматривает компанию как набор подразделений, каждое из которых исполняет определенные функции. В этом случае отдельные подразделения ориентированы на выполнение своих собственных показателей, но не всегда — на конечный результат компании, что может вызвать конфликт интересов между подразделениями и отрицательно сказываться на общей результативности бизнеса.

Приведем типичный конфликт («грозовую  тучу», в терминах Теории ограничений) между отделами продаж и закупа торговой компании. Отдел продаж для увеличения оборота требует обеспечить максимально возможный ассортимент и поддерживать постоянное наличие товара на складе, а отдел поставок закупает узкий ассортимент товара большими партиями, потому что его главный показатель работы — получение более низкой цены от поставщика для снижения затрат — никак не связан с увеличением объема продаж компании.

Минусы  функционального  подхода: . Функциональная модель не содержит информации о взаимосвязях функций и поэтому она дополняется процессными моделями, которые дают описание потоков ресурсов, используемых при выполнении функций (качественная структурная модель бизнес-процессов), и их стоимостную оценку (количественная модель в виде бюджета бизнес-процессов), необходимую для расчета финансового плана предприятия. К сожалению, отсутствие в большинстве случаев у высшего руководства предприятий понимания сущности и важности бизнес-процессов, а также отсутствие этих моделей не позволяет им принимать адекватные управленческие решения.

Поэтому к функциональному  управлению  добавляется, систематический  подход совместно они обеспечиваю  максимальный синергетический эффект деятельности предприятия.

. Рис. 1. Структура  системы управления предприятием    Именно система стратегического  управления (ССУ) является тем регулятором  системы управления предприятием, который, совместно с системами оперативного (СОУ) и текущего (СТУ) управления, обеспечивает стабильность развития объекта управления на основе обоснованного целеполагания  и достоверного прогнозирования  будущего качественного и количественного  состояния предприятия. В этом случае качество управления объектом определяется достоверностью прогнозирования и  обоснованностью целеполагания. Систему управления предприятием можно представить и следующим  образом: СУ = (ССУ, СОУ, СТУ, ОУ), где ОУ — объект управления; СТУ = [управление экономикой, управление финансами, управление производством, управление снабжением, управление продажами, управление НИОКР, управление качеством, управление кадрами, капитальное строительство] — система текущего управления с временным циклом функционирования 1—3 месяца. СОУ = [управление экономикой, управление финансами, управление производством, управление снабжением, управление продажами, управление НИОКР, управление качеством, управление кадрами, капитальное строительство] — система оперативного управления с временным циклом функционирования 1—2 года. ССУ = [команда, философия  бизнеса и менеджмента, управление маркетингом, управление процессами, управление процедурами, управление интеграцией] — система стратегического управления предприятия с временным циклом функционирования 3—5 лет. Причем: команда — творческая, компетентная, высокомотивированная группа руководителей и специалистов; философия бизнеса  и менеджмента — миссия, будущий образ предприятия, ценности — как элементы самоорганизующейся системы; управление маркетингом — ориентация на удовлетворение потребностей; управление процессами — реализация динамической совокупности взаимосвязанных управленческих процессов (бизнес-процессов) принятия и осуществления стратегических решений, т.е. осуществление цикла стратегического управления; управление процедурами — выполнение совокупности процедур, обеспечивающих функционирование ССУ; управление интеграцией — обеспечение равновесия между стратегической и текущей ориентацией на основе координации. Очевидно, что отсутствие у предприятия ССУ — инструмента высшего руководства — не позволяет ему эффективно развиваться в долгосрочной перспективе, а достигать лишь некоторых краткосрочных целей, достоверно определенных на основе экстраполяции. Но это вовсе не означает, что предприятие работает (и будет работать) экономически эффективно. В настоящее время высшим руководителям желательно знать, насколько  эффективно функционирует на их предприятиях ССУ. Для этого им целесообразно  провести диагностику этой системы  с помощью независимых экспертов  и своих руководителей и специалистов по следующим критериям: Качество команды предприятия. Философские основы бизнеса и управления предприятием. Качество управления циклом (бизнес-процессами) стратегического управления. Качество управления процедурами стратегического управления. Качество управления маркетингом. Интеграция внутрифирменного планирования (нумерация критериев соответствует нумерации критериев на рис. 2). Каждый из этих критериев  представляет собой совокупность параметров, которые необходимо оценить по 10-ти балльной шкале (1 — минимальная  оценка, 10 — максимальная оценка). Кроме  того, важно также оценить вес (важность) каждого критерия для  предприятия. После проведения некоторых  математических расчетов можно визуализировать  состояние ССУ и получить совокупную оценку ее состояния.[2]

 

Роль информационного  обеспечения  в управлении

                            Структура информационных потоков компании.

Информация (лат. informatio - разъяснение, изложение) - это сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах независимо от формы  их представления.

Информация используется как ресурс для исполнения служебных функций, а также как средство служебных  коммуникаций, поскольку последние осуществляются в процессе передачи различных сведений.

Релевантную информацию получают путем  поиска и "процеживания" доступных  источников (документов, файлов, недокументированных  сообщений). Обработанные, но не использованные данные, из которых извлекли релевантную  составляющую, называют информационным шумом. Очистка от "шума" - одна из важнейших задач функций информационного  обслуживания. Информация и коммуникации вместе со средствами связи и программно-техническим  обеспечением составляют инфраструктуру управления, т. е. каналы и способы поддержания процессов управления.

Информация уменьшает степень  неопределенности и неполноту знаний, позволяет принимать обоснованные решения. Перефразировав любимый афоризм  Ротшильда, можно сказать - кто владеет  информацией, тот имеет шанс управлять "с открытыми глазами".

Информация распространяется импульсами, в виде отдельных "квантов" сообщений, передача которых может осуществляться устно или посредством материальных носителей: бумажных, магнитных, электронных.

Информационные сообщения могут  быть директивными  (рис.1) и обеспечивающими функционирование. Документированные сообщения, как правило, имеют формат официально установленных реквизитов, недокументированные - произвольную форму. Директивная информация предназначена для уведомления о том, кому, что и в какие сроки нужно выполнить; обеспечивающая информация содержит сведения нормативного характера о правилах поведения, порядке исполнения функций и операций, а также данные, расширяющие профессиональные знания персонала. Существует также смешанный вид сообщений, объединяющий директивные и обеспечивающие сведения.

  
Рис.1 Структура информационных потоков 

 
Обеспечение управления

 

До 60% указаний и распоряжений руководители отдают в устной форме, не оставляя следов на информационных носителях. Как  следствие, выполнение этих указаний контролируется плохо; они слабо координируются с другими мероприятиями и  не всегда обеспечиваются необходимыми информационными материалами, поскольку  выпадают из стандартной технологической  цепочки регистрации и обслуживания.

Существующая в практике несогласованность  объясняется особенностями функционирования крупных и средних компаний, в  которых оперативное управление жизнедеятельностью организации осуществляется из разных локальных центров, коими  являются члены дирекции и руководители служб или крупных подразделений. Чем больше у генерального директора  непосредственных подчиненных, тем  более рассогласованными являются их действия, поскольку никто из руководителей не располагает полной информацией о текущем положении  дел и состоянии ресурсов и  решения зачастую принимаются без достаточных информационных оснований. Между тем компания в целом обладает всей полнотой информации, крупицы которой рассредоточены между членами организации.

Если документы и сведения передавать от подчиненного к начальнику и наоборот, в условиях линейно-функциональной структуры  этот процесс займет много времени - данные потеряют свою актуальность. Если исполнители связываются напрямую с лицами, принимающими решения (что широко распространено на практике), топ-менеджеры начинают "захлебываться" в мелочах и перестают заниматься перспективными вопросами, а руководители среднего звена оказываются не у дел.

Особенно важна работа с директивной  информацией, которая задает направление  изменений в организационной  системе компании и ее процессах. Директивная информация может быть представлена устными указаниями, письменными  приказами и распоряжениями, резолюциями  на документах, протоколами, планами, программами  и т. п. Некоторые документы соединяют  в себе свойства информации разных типов. Так, ознакомительное письмо может содержать в себе сведения о новых правилах оформления таможенных документов для отдела логистики  и резолюцию генерального директора  в адрес юридической службы о  внесении изменений во внутренние нормативные  документы. Поэтому, с одной стороны, копии документа необходимо разослать  в соответствующие подразделения, а с другой - поставить на контроль исполнение резолюции генерального директора. Таким образом, один документ инициирует движение информации по нескольким направлениям, каждое из которых должно быть учтено в рамках функций планирования и контроля доставки информации, а  также исполнения директив, содержащихся в ней. Очевидно, что такой порядок  требует соответствующей организации  структур и процессов.

В крупных компаниях создаются  новые подразделения и должности  для работы с документами, информацией  и техническими средствами поддержки. Однако интеграция функций информационного  обеспечения в систему управления компаний не всегда эффективна. Именно по этой причине механическое наращивание  численности персонала и подразделений  ощутимого положительного результата не дает.[3]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

[1] Бизнес процессы: Статья в журнале «Управление человеческим потенциалом» автор: Дудин .А.С. 2009

[2] Электронный научный журнал « Вестник дона» :- «Управление (ВРН)»

Автор :А.Ю.Попов .2010

[3] Статья в журнале «Роль информационного обеспечение в управление»

Автор  : Борис Бармаков.2008г 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

В данном реферате я осветила тему «Управления бизнес процессами » ,т.е. рассмотрела тему «Управление бизнес- процессами при становление предприятия процессный подход»,а также описала функциональный подход и сравнила его с систематическим в итоге выяснилось , что эти два подхода дополняют друг друга.

А так же рассмотрела структуру бизнес процессов, для лучшего понимание привела примеры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание 

1 Что такое бизнес-процесс? …………………………………………….

2 Основные виды бизнес- процесса……………………………………..

3 Управление бизнес- процессами  при становлении предприятие « процессный подход» ………………………………………………………

4 Функциональный и систематический подход к управлению……………………………. ……………………………….....

5 Роль информационного  обеспечение в управление…………………

6 Заключение………………………………………………………………

7   Список литературы…………………………………………………...