Развитие офисных навыков

Однако вы не соблазняетесь желанием просто сесть и начать составлять лишь бы какое Введение. Вместо этого вам хочется воспользоваться структурой Введения, чтобы последовательно выразить и предварительно оценить правильность своих соображений. Хотите именно так? Тогда рекомендую вам следующий порядок действий, изображенный на четвертом рисунке и описанный далее.

 

 

Рис. 4. Элементы структуры взаимозависимы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заполните верхний блок пирамиды.

1.Что именно вы обсуждаете?

2. На какой вопрос о теме (объекте), 
   стоящий перед читателем, вы отвечаете?

3. Каков ваш ответ?

Сформулируйте и уточните вопрос для вступления.

4. Какова ситуация?
5. Что за трудности?

2. Сформулированы ли вопрос и ответ на него?

Определите линию ключевых утверждений.

6. Какой новый вопрос порождается вышестоящим ответом?
7. Индуктивно или дедуктивно вы будете отвечать на него?

7. Если индуктивно, то каким будет объединяющее 
существительное во множественном числе?

Структурируйте поддерживающие соображения.

8. Повторите процесс вопрос/ответ на этом уровне.

1. Создайте главный блок. Именно этот блок - вершина вашей пирамиды. 
   Впишите в него объект (тему), который вы собираетесь обсуждать.
2. Определите вопрос/проблему. Вообразите себе вашего читателя. К кому 
   вы обращаетесь? На какой центральный вопрос об объекте (теме) хотите 
   дать ему ответ в целом и законченном документе?
3. Сформулируйте ответ, если он вам известен.
4. Точно опишите ситуацию. Здесь желательно убедиться в том, что вы имеете абсолютно ясные представления о сформулированном вопросе и ответе. Для этого вы беретесь за объект (тему) и описываете его в конкретной

 

ситуации. Используйте первое бесспорное суждение, которое можете и хотите сформулировать. Помните, что первое суждение не должно вызывать возражений читателя. Оно истинно для него либо потому, что он изначально согласен с ним, либо потому, что это суждение легко проверить и убедиться в его подлинности.

5. Раскройте и уточните затруднения. Задайте себе вопрос: «Что из этого 
   следует?» Тогда вы начнете обдумывать, что именно привело к возник 
   новению проблемы/вопроса. Что-то пошло не так, возникли какие- 
   то сложности, стали очевидны логические противоречия? Задаваясь подоб 
   ными вопросами, вы найдете тот ключевой вопрос, на который хочет 
   получить ответ читатель.
6. Еще раз пересмотрите главный вопрос и ответ на него. Из описания за 
   труднений немедленно должен следовать вопрос/проблема, которые вы 
   уже записали. Если этого не происходит, переформулируйте проблему. 
   Разберитесь в том, адекватно ли вы понимаете трудности. А может быть, 
   вы ошиблись с вопросом и вам необходимо обдумать все заново.

Цель этого упражнения - научиться проверять, знаете ли вы точно тот вопрос, на который стараетесь ответить. Когда вы точно знаете формулировку вопроса, все остальные рассуждения становятся на свои места относительно легко.

Давайте посмотрим, как при помощи этих приемов переписать доклад с рис. 5. Этот доклад подготовлен финансовым отделом большой американской компании, занятой производством спиртных напитков.

Когда водители компании доставляли товар заказчикам, они отсылали в финансовый отдел доставочный чек, в котором указывался кодовый номер, данные о товаре, счет за доставку. Эти чеки являлись основой расчетной системы, работающей следующим образом:

Один из постоянных заказчиков этой компании, владелец большой сети ресторанов быстрого питания, назовем его Большой Босс, заказывал и получал ужасно большое количество товара. Исходя из своих финансовых соображений, он считал, что более удобно аккумулировать ежедневные чеки за доставку и оплачивать их одним платежом. Он хотел бы, если чеки собирать нельзя, фиксировать данные с них на компьютере, подсчитывать суммы, а затем отправлять компьютерную запись и единый чек один раз в месяц в головной офис компании производителя. Другими словами, он предлагал такую систему:

 

Рис. 5. Меморандум по поводу предложения, поданного Большим Боссом

Кому:     мистеру Роберту Сальтону

От кого: Джона Дж. Джексона

Тема:     предложение Большого Босса

7 марта 2001

Мы получили запрос Большого Босса (учетный номер 8306) об изменении учета поставок и доставочных чеков и переводе системы на другой принцип отчетности. Изменения, предложенные Большим Боссом, были проверены в процессе подготовки к платежам. Обзор содержит данные, полученные при проверке предложения:

1. Согласно нашим требованиям об учете поставок и входящих плате- 
жей каждый чек за доставку включает следующие данные:

Исходящий номер.

Номер магазина.

Номер чека.

Сумму в долларах в каждом чеке.

Дату поставки в каждом чеке.

Если мы не получаем информацию об исходящих номерах и номерах магазина от Большого Босса, мы берем эти данные из сводного реестра заказчиков. Впоследствии все это может быть включено в сводку о заказах Большого Босса.

2. Большой Босс собирается разработать программу, которая будет обра- 
батывать записи и фиксировать информацию с доставочных чеков. 
Файл с этой информацией будет создаваться в формате, совмести 
мом со счетной системой, принятой у нас, и национальной финансо- 
вой системой. Эти данные в форме записи на ленте будут отсылаться 
для учетных целей в отдел контроля денежных потоков и в финансо- 
вый отдел.

Полученная нашим отделом информация будет учитываться в соответствии с установленными процедурами. Окончательный баланс оплаченных чеков и присланной ленты с записями должен быть равен нулю.

3. В завершение всего процесса ежемесячной оплаты итоговый балан- 
совый расчет будет проводиться через расчетную систему финансо- 
вого отдела. В нем будет определяться номер платежа и чеков, кото- 
рый затем будет фиксироваться в итоговых отчетах. 

Глава финансового отдела проанализировал возможность изменить систему платежей, приемлемость этих изменений и фактически описал в своем докладе: «Вот как работала бы новая система», не ответив на животрепещущий вопрос, стоит ли менять старую систему. Если бы на его месте были вы и воспользовались методами, описанными выше на рис. 4, вы рассуждали бы примерно так:

1. Нарисовали бы главный блок и задались вопросом: «Что я намерен обсу-дить?» (Запрос Большого Босса о возможности изменений, см. рис. 4.)
2. На какой вопрос о предмете обсуждения я попытаюсь ответить потенци-альному читателю доклада? (Это хорошая идея?)
3. Каков мой ответ? (Да.)
4. Теперь мне стоит проверить, действительно ли этот вопрос и этот ответ я затрагивал во Введении в доклад? Чтобы сделать это, я рассматриваю, что же обсуждается в конкретной ситуации. Итак, первое положение должно быть высказыванием об изменениях (тема доклада). Что я могу сказать об этой теме такого, что не вызовет возражений читателя? (Нам поступил запрос об изменениях в существующей процедуре оплаты счетов.) Когда вы начнете писать Введение, то конечно же объясните суть предлагаемых изменений, но сейчас - при обдумывании архитектуры текста- вам необходимо сосредоточиться только на сути, на главном смысле первого параграфа.
5. Теперь я смотрю на сложившуюся ситуацию и спрашиваю: «Что дальше?» Этот вопрос ведет меня к реальной проблеме. (Вы спрашиваете меня, есть ли смысл в этих изменениях?)

В пункте (2) следовало бы подчеркнуть и выделить подразумеваемый вопрос. Ведь именно он сейчас занимает читателя (Есть ли в этом смысл?). Поскольку этот вопрос звучит приблизительно так же, как и ваш, вы можете спокойно соотнести его с вашим ответом. Теперь вы уверены в значимости и содержательности составляемого вами послания для читателя.

Рис. 6. Этапы изучения изменений, предложенных Большим Боссом

 

6. Высказав свое мнение о том, что изменения действительно имеют по 
   ложительный смысл, вы со спокойной совестью можете спуститься на 
   уровень ниже. Здесь вы определяете, какой новый вопрос возникнет 
   в сознании читателя. (Почему изменения имеют смысл?)
7. Ответом на любой вопрос «почему?» всегда будут определенные «при 
   чины». Так что теперь вы знаете, что в ключевую линию вашего доклада 
   войдут «причины». Какие это могли бы быть причины?

 

• изменения дадут нам необходимую информацию,
• изменения увеличат объемы денежных потоков,
• изменения уменьшат объем канцелярской работы.

8. После того как вы определите, что эти суждения верны и выстроены в ло 
гическом порядке, вы можете вновь спуститься на следующий уровень, 
где дадите обоснования истинности этих суждений. В случае с документом 
небольшого объема вы можете не перечислять подробные обоснования, 
потому что они очевидны для вас, и вы легко выскажете их, когда присту 
пите к письменному изложению.

Как следует из этого примера, предложенный метод дисциплинирует автора документа. Заставляет его отбирать ограниченную информацию, вынуждает использовать только ту, что важна и значима для читателя. Но это ограничение подталкивает мышление к целостному подходу в работе над проблемой или вопросом, а не к тому хаотичному, что был показан в приведенном выше меморандуме. И, конечно же, каждый, кто последовательно будет использовать подход «сверху вниз» при обдумывании и последующем создании документов, значительно облегчит читателю и чтение, и процесс понимания.

Способ строительства «снизу вверх»

Довольно часто так бывает, что вы не до конца сформулировали главные положения своего документа. Поэтому не можете выстраивать мысли, начиная с вершины пирамиды. Так получается, потому что вы, например, не смогли абсолютно точно определить предмет доклада. Или главный вопрос не совсем ясен для вас. Или вы не уверены в том, насколько читатель владеет этим предметом. В таком случае попытайтесь начать с ключевой линии идей.

Если вы представляете себе, какими должны быть идеи на уровне ключевой линии, это замечательно. Однако часто вы и здесь чувствуете себя неуверенно. Не отчаивайтесь. В этом случае вы можете начать работу над структурированием своих соображений, воспользовавшись подходом «снизу вверх». Этот подход состоит из трех этапов:

1. Выпишите все идеи, которые вы хотели бы высказать.
2. Продумайте, как они связаны друг с другом.
3. Выведите заключения из идей и связей.

И вновь мы разберем этот прием на примере учебного документа, который желательно переписать (см. рис. 7). Этот доклад написан начинающим консультантом в самом начале его карьеры. В нем содержатся рекомендации об изменениях, которые этот молодой менеджер дает английской издательской компании ТТВ. 

Рис. 7. Исходный доклад для фирмы ТТВ.

Кому: Дата: 22 августа 2001

От кого: Тема:ТТВ

Нижеследующее содержит данные и результаты, полученные в течение двухнедельной работы.

Как мы уже знаем, стоимость типографского набора — это наиболее значительная часть издержек, которая колеблется от 40% в книгах с твердым переплетом до 50-55% в книгах с мягкой обложкой.

Стоимость типографского набора складывается из следующих видов стоимости:

Машинный набор 30—50%

Редактирование 17-25%

Первая корректура и правка 10-16%

Верстка 10-20%

Вставка иллюстраций 10-15%

Сравнение с общепринятыми стандартами показывает низкую производительность и высокую стоимость типографского набора в ТТВ. Как складывается стоимость в компании, будет показано ниже.

Каждая книга, издаваемая в ТТВ, проходит все этапы типографского набора. Это делается для обеспечения высокого качества изданий. Однако эта затянутая процедура снижает производительность ТТВ по отношению к другим конкурентам в том, что касается скорости выполнения простых работ.

В Оулесбери проявили неподдельный интерес к выявлению факторов, влияющих на стоимость типографского набора. Я беседовал на эту тему с Роем Вальтером, Брайаном Томпсоном и Джорджем Кеннеди. Последний попросил обратить особое внимание на следующее: (1) существуют ли в процессе набора этапы, которые можно было бы исключить, чтобы снизить стоимость; (2) каковы причины, вызывающие низкую производительность, и почему они не влияют на производительность конкурентов.

В настоящее время типографский набор осуществляется с очевидным напряжением. Большая часть работы производится помимо и в дополнение к запланированным объемам. Возникшие трудности связаны главным образом с той частью набора, где велика доля участия людей в процессе производства. Уровень зарплат в ТТВ ниже, чем в среднем по региону, поэтому возникает дефицит персонала: новые сотрудники не приходят, а старые - уходят.

В настоящий момент усилилось влияние профсоюзов, к тому же два наборщика уволились. В результате отделу не хватает сотрудников на проведение плановых работ, те, что есть, работают сверхурочно, а это ведет к перерасходу средств на оплату более чем на 50%.

Выводы

1. Полагаем, что стоимость может быть снижена за счет следующих шагов: 
(А) упрощение процесса набора дешевых изданий;

(Б) увеличение производительности за счет изменения этапов набора.

2. Для упрощения процесса необходимо провести пробное изменение на этапе конт 
   роля качества изданий. Сокращение числа и времени контрольных операций сле 
   дует совместить с заключительным контролем качества дешевых изданий и учетом 
   реакции потребителей на такие изменения. Предлагаемое упрощение может 
   привести к уменьшению общей стоимости типографского набора на 10%. 
   Второй путь снижения стоимости требует детального изучения методов работы. 
   В фирме ТТВ стоимость превышает стандарты на 20-50%, поэтому могут быть 
   найдены и другие возможности для ее уменьшения.
3. Сравнение между ТТВ и Бердом, Пернелом и Ватерлоу, вероятно, могло бы про 
   лить свет на проблему стоимости набора. Джордж Кеннеди и Рой Вальтер, как 
   оказалось, весьма заинтересованы в проведении такого сравнения. Однако, на 
   мой взгляд, простое конкурентное сравнение может не привести к значимым 
   результатам.
4. Отношение к факторам, влияющим на стоимость, и к оценке существующей стои 
   мости в Оулесбери различны. Герри Галвет считает, что она действительно очень 
   высока, Джордж Кеннеди - что не имеется данных, чтобы оценить ее уровень, а 
   Рой Вальтер не может определить факторы, влияющие на стоимость. Все они 
   выразили желание дополнительно разобраться в этом вопросе.