Сущность и концепция бизнес планирования

2.  Директивы о планировании  в филиалах.

Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах (так называемая президентская политика) задаются президентом компании для управляющих филиалами в виде директивы примерно за два месяца до начала планируемого периода. Они включают задания по росту продаж, издержкам на заработную плату и т. д. 

3.  Определение политики планирования  филиала.

Для того чтобы выполнить президентскую политику, каждый управляющий филиалом определяет свою собственную политику планирования и инструктирует управляющих по вопросам производства, продаж, запасов, сектора рынка, денежных поступлений и выплат, прибыли, разработки новых изделий, цен на товары, сокращения издержек по оборудованию и трудовым ресурсам, по оказанию помощи продавцам и т. д.

4. Подготовка плана каждого отделения.

Основываясь на политике планирования управляющего филиалом, каждый управляющий отделением составляет план отделения по продажам, производству, поставкам, проектно-конструкторским работам, трудовым ресурсам, оборудованию и т. д. Например, план производства включает планы многих основных и вспомогательных производственных подразделений. В связи с тем что сердцевина ежегодного планирования в филиалах заключается в этой фазе, такое планирование начинается примерно за три месяца до начала планируемого периода.

5.  Подготовка проекта бюджета отделения.

Управляющий и бухгалтер отделения проверяют план каждого подразделения с точки зрения издержек и прибылей до подготовки проекта бюджета отделения.

Содержание долгосрочного плана корпорации и отделений в Японии включает:

1. Базовый план (на 5 лет):

- масштабы производства (5 лет):  новые заказы, сбыт, чистый доход, численность занятых,  инвестиции в оборудование и связанные с этим показатели;

- долгосрочная стратегия деловой активности (на 5 лет): планы относительно делового окружения и важнейших стратегий,  анализ номенклатуры (важнейшие существующие и новые рынки, продукты; устаревшие продукты);

- методы усиления сбытовых возможностей;

- стратегии и тактики зарубежной активности;

- другие проблемы, подлежащие решению.

2. Ситуационный план (на 3 года)

3. Выводы и план внедрения

6.  Подготовка проекта плана филиала.

Проект бюджета отделения будет включен как часть в бюджет прибыли и бюджет средств филиала. Затем они представляются в центральный офис (штаб-квартиру) корпорации. 

7.  Проверка и утверждение  планов филиала.

В центральном офисе каждый директор проверяет детально планы филиала. Бухгалтерия корпорации тоже проверяет их в течение месяца. Планы некоторых филиалов президент компании оценивает на предмет соответствия президентской политике.  Когда планы филиалов одобрены центральным офисом, они суммирСвется как общий план компании (общая финансовая смета корпорации). После того как президент одобрит его, на собрании исполнительных директоров планы (бюджета) корпорации и филиалов будут утверждены, тем самым план будет санкционирован. 

8.  Передача утвержденного проекта плана филиала.

Основные положения утвержденного плана филиала будут переданы президентом каждому управляющему филиалом в форме плановой сметы (бюджета) филиала. Эта смета называется также «документ с королевской печатью» (Приложение 1).

Церемония этой передачи — чисто японская особенность, потому что «документ с королевской печатью» рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Выполнение плана филиала является обязательным для управляющего.

«Документ с королевской печатью» содержит только основные положения плана филиала: объем торгового оборота, планируемую прибыль и капитал филиала. Выплаты офису корпорации определяются как фиксируемые от объема продаж филиала в размере 3% (общие для всех филиалов). 
 Каждый управляющий филиалом несет ответственность за достижение только зафиксированных в «документе с королевской печатью» пунктов. Выбор метода, используемого для выполнения этого соглашения, предоставляется управляющему филиалом. Подобный подход характерен для системы управления «Мацуситы».23

В настоящее время идет процесс адаптации зарубежного опыта разработки инвестиционных проектов и составления  бизнес-планов к отечественным условиям. Это предполагает обязательную типизацию методологии и документации, используемых в этой области. При этом западную типовую структуру бизнес-планов необходимость дополнять, по крайней мере, тремя важными разделами, в которых авторы должны показать:

- адекватное понимание проблемы  качества и возможность (способность) ее решения;

- способность обеспечить приемлемую  конкурентоспособность за счет  грамотного управления себестоимостью;

- ясное видение перспектив развития  бизнеса и способность доводить  начатое дело до конца.

В результате адаптированный к российским условиям бизнес-план приобретает следующую структуру:

1. Цели деятельности 

2. Краткое описание бизнеса 

3. Анализ рынка 

4. Продукция (услуги)

5. Организация производства 

6. Инвестиционный климат и риски 

7. Достижение необходимого качества 

8. Обеспечение конкурентоспособности

9. Реализация продукции 

10. Управление и кадры 

11. Финансирование 

12. Эффективность бизнеса и возможные  перспективы 

13. Приложения

 Предлагаемая структура не  противоречит требованиям к бизнес-планам, предъявляемым в развитых странах,   поскольку в ней есть все основные принятые в западной практике элементы, и в то же время она дополнена и адаптирована к условиям более тяжелой российской деловой среды. 24

Выводы:

Таким образом, методики разработки бизнес-планов развитых стран   не может применяться один к одному для российских условий ввиду существенно иной деловой среды. Это вызывает необходимость дополнять западную типовую структуру бизнес-планов дополнительными разделами.

2.2.Особенности разработки бизнес  плана в российских            условиях

 

Бизнес-планирование - явление новое в экономике России, несмотря на то, что многие понятия рыночной экономики уже вошли в деловую жизнь и практику наших предприятий (организаций).

Российские предприниматели часто не имеют необходимой профессиональной подготовки для написания бизнес-планов. У них большой опыт плановой и прогнозной работы, разработок ТЭО, оценок экономической эффективности проектов. Но современная ситуация требует смещения акцента с производственной стороны проектов на рыночную. Необходимы оценка платежеспособного спроса на продукцию, состояние конкуренции, анализ экономической и финансовой устойчивости и результативность.

  Экономическая и  социальная ситуация, в которой работают российские предприятия, зачастую не позволяют им осуществлять прямое использование зарубежных методических разработок при составлении бизнес-планов. Необходима их адаптация к реальным хозяйственным, социальным, правовым и другим условиям нашей страны.25

  Условия нарождающегося  рынка диктСвет необходимость использования общепринятой в других странах практики продвижения предпринимательских проектов для инвестирования. Однако, к сожалению, российская специфика состояния рынка усложняет процедуры разработки бизнес-планов и учета в них ряда трудно предсказуемых факторов. К последним можно отнести уровень инфляции, плавающие банковские и налоговые ставки, перевод рублевых показателей в твердые валюты, проблемы оплаты поставок из-за кризиса неплатежей, недостаточность информационных и статистических данных и т.д.

Зарубежный опыт и пока еще небольшой опыт отечественных предприятий показывает, что даже в условиях переходного периода составлять бизнес-планы вынуждает сама жизнь. Механизм делового планирования в России включает в себя теорию, методологию и практику, охватывающие все особенности российского экономического климата. Деловое планирование призвано объединить в себе все этапы реализации предпринимательских идей - от возникновения до воплощения в жизнь. Такого рода планирование призвано включать в себя в России выбор возможных проектов реализации идей; выявление наиболее реального проекта и оценка его осуществимости на основе предварительного технико-экономического обоснования; разработку детализированного бизнес-плана; обеспечение реализации этого плана; оценку фактической эффективности внедрения; корректировку плана с целью повышения эффективности функционирования. Уже сейчас бизнес-план становится главным документом внутрифирменного планирования на предприятии. В условиях переходного периода подобный план должен быть плановой программой изучения рынка и конкурентов, рисковой производственно-хозяйственной и финансовой деятельности и продаж, обеспечивать адаптацию деятельности фирмы к новым условиям. Такого рода подход предполагает возможность и необходимость разработки локальных бизнес-планов по отдельным проектам, продуктам (товарам) и услугам. В кризисных же условиях бизнес-план предприятия призван, прежде всего, решать задачи улучшения его финансового состояния. Формирование антикризисного бизнес-плана — одна из наиболее характерных особенностей бизнеса в России.26

Поскольку большинство российских предприятий и организаций находится в сложных финансовых обстоятельствах, бизнес-планы имеют, в основном, антикризисную направленность, нацелены на хозяйственное оздоровление. Плановая программа выживания и оздоровления российского предприятия обычно формируется как специальный бизнес-план. Однако его структура, а главное сама сущность всецело направлены на одну цель — удержать получившее пробоины судно на плаву, отбуксировать его в тихую гавань, капитально отремонтировать, существенно обновить и пустить в плавание на качественно новом уровне, не опасаясь более за его будущее.

Особенностью бизнес-плана как ключевого документа в антикризисном управлении является его сбалансированность по постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей фирмы. Бизнес-план всегда должен быть обеспечен необходимыми финансовыми ресурсами. Это в значительной мере определяет характер проектов (концепций), которые рассматриваются при разработке бизнес-плана по оздоровлению предприятия. Такие проекты должны быть не только инновационными, т.е. отличаться научно-технической новизной, но и быть тщательно проработанными, показывать, какие затраты необходимы на их реализацию и что это экономически даст. Степень инновационности и рискованности проекта определяет способы привлечения капитала. В то же время включение самого проекта в бизнес-план становится возможным лишь в том случае, если определены источники его финансирования.

Весьма активно бизнес-план по оздоровлению фирмы используется при поиске инвесторов, новых акционеров, кредиторов, спонсорских вложений и т.д. Помогает такой бизнес-план и тем предпринимателям и фирмам, которые собираются расширить свое дело и, купив основной пакет акций испытывающей серьезные затруднения фирмы, реорганизовать ее производственную и всю рыночную деятельность на новой основе.27

В бизнес-плане, прежде всего, нужно охарактеризовать основные особенности и преимущества проекта по санации предприятия. После краткого общего введения в бизнес-плане обычно приводятся подробные сведения о фирме, которые в концентрированном виде содержат все детали, нужные для трансформации управления компанией и ее рыночной переориентации.

Характеризуется организационная структура фирмы с указанием основных организационно-производственных и управленческих подразделений.  Дается развернутая характеристика, фиксируется имидж фирмы, т.е. представления о ней у партнеров, потребителей продукции.

Но особое внимание придается анализу специфики условий деятельности фирмы. Здесь рассматриваются причины ухудшения положения фирмы на рынке, возникновения у нее финансовых затруднений. Условия деятельности разделяются на внешние: изменения вкусов потребителей, конъюнктуры рынка, наличия необходимой рабочей силы, жизненный цикл изделия (продукции, услуг), цикл деловой активности, т.е. те обстоятельства, на которые фирма не способна оказывать существенное влияние, и внутренние: характеристики используемых технологий, оборудования, качества товара (продукции, услуг) и издержек производства. Должны быть четко сформулированы основные цели дальнейшего развития фирмы, которые призваны полностью корреспондироваться с целями бизнес-плана. Это позволяет рассмотреть возможность достижения новых целей, в зависимости от действия внутренних и внешних факторов.

Аналитический раздел является одним из наиболее важных разделов плана. Главное здесь — объективный анализ сложившейся ситуации, реальные и обоснованные предложения о возможностях расширения объемов и ассортимента продукции (услуг). Очень важно продемонстрировать преимущества или даже уникальность возможных изменений в технологии, внедрения более эффективных торговых приемов, которые позволят стать конкурентоспособными на рынке. В выводах намечается предлагаемый объем дополнительного финансирования и излагается система мер, которые нужно предпринять для, того, чтобы фирма могла полностью перейти на самофинансирование.

Для каждого раздела плана выбирается своя стратегия и определяются конкретные мероприятия по ее реализации с указанием исполнителя (подразделения фирмы и конкретного менеджера). На этой основе разрабатывается план конкретных мероприятий с их перечнем, сроком выполнения и исполнителями, т.е. для каждого раздела и стратегии, по существу, необходим свой минибизнес-план.