Анализ аудита обучения персонала и рекомендации по улучшению на ЗАО «Продис»

Кроме внешнего и внутреннего  обучения в компании действует система  наставничества, с помощью которой  мы передаем простейшие профессиональные навыки сотрудникам категорий ББ и В непосредственно на рабочем месте. Эта форма обучения проводится руководителями сотрудников или их более опытными коллегами. Выступая в роли наставников, сотрудники компании, с одной стороны, повышают свой профессиональный уровень, а с другой - делятся своими знаниями с другими сотрудниками. Таким образом, должности наставников не меняются, но функционал, уровень ответственности, а также заработная плата растут.

В компании существует иерархия должностей. Чем выше позицию занимает сотрудник, тем больше полномочий он имеет и соответственно тем большим  объемом знаний, навыков и умений он должен владеть. Соответственно, если сотрудник относится к категориям АБ или Б, его квалификация значительно выше, чем квалификация сотрудников категорий БА и ББ. Достигая более высокого профессионального уровня и подтверждая это в процедуре оценки персонала, каждый сотрудник имеет возможность расти и развиваться в компании.

 

Таблица 2.2. Система обучения

Вид обучения	Получаемые знания, умения, навыки	Категории сотрудников	Инициаторы обучения
Внешнее обучение (в учебных центрах,  вузах и пр.)	Узкоспециальные знания в области  финансов, маркетинга, управления качеством, стандарты ИСО 9000; второе высшее образование, МВА и др.	А, АБ, Б	Отдел обучения и развития, сами работники
Внутреннее обучение (в специальных  аудиториях внутри компании)	Коммуникативные, управленческие навыки, навыки командообразования, работа с возражениями и др.	Б, БА, ББ	Непосредственные руководители работников, отдел обучения и развития, сами работники
Наставничество (обучение на рабочем  месте)	Корпоративные стандарты, простейшие техники  продаж и др.	ББ, В	Непосредственные руководители работников, отдел обучения и развития

 

Реальную возможность  карьерного роста дает ротация кадров. Иными словами, если предполагается, что через некоторое время  в компании освободится одна из должностей категории АБ или Б, то соискатели выбираются из числа перспективных сотрудников компании категории БА: торговый представитель может стать тренером по продажам или руководителем отдела продаж, супервайзер из г. Волгограда - управляющим региональными продажами в г. Москве и т. д.

 

3. Анализ аудита обучения персонала и рекомендации по улучшению на ЗАО «Продис»

3.1 Этапы проведения  аудита в ЗАО «Продис»

Аудит системы корпоративного обучения в ЗАО «Продис» представляет собой комплексную технологию, которая состоит из 5 шагов: на каждом из них важно учесть возможные трудности и нюансы.

 

Шаг 1. Организация проекта

1.1 Оформление заказа на проведение  аудита.

Ловушка неоправданных обещаний: пообещать заказчику автоматического увеличения доходов от обучения.

Аудит – не тренинг продаж. Его результат не прибыль, а информация о том, как обучать персонал и  саму организацию более эффективно.

Ошибка низкого полета – несогласованность процедуры с первым лицом может закрыть доступ к необходимым людям и документам.

1.2 Формирование команды проекта.

Ошибка узкого полета – не включение в команду проекта значимых фигур корпоративного учебного центра может повлечь за собой сопротивление с их стороны.

1.3 Утверждение плана работ.

 

Шаг 2. Оценка эффективности

2.1 Оценка социально-экономической  эффективности системы обучения.

В процессе оценки экономической  эффективности обучения следует  учесть следующие моменты:

О системной подоплеке.

Необходимость в аудите может  отойти на второй план, если на этапе  оценки эффективности будет принято  решение внедрять «Управление по целям», «Систему сбалансированных показателей» или «Универсальную систему показателей».

О статистике

За основу анализа эффективности  системы производственного обучения целесообразно взять показатели, которые приводит С.В. Шекшня¹.

 

Показатели входной информации	Показатели выходной информации
Отработанные производительные часы Часы профессионального  обучения Число работников, прошедших профессиональное обучение Доля издержек в объеме реализации (в %) И др.	Уровень образования Объем реализации на одного сотрудника Объем прибыли на одного сотрудника Добавленная стоимость за один производительный час И др.

 

Об оценке результативности корпоративного учебного центра

Если учебный центр  или корпоративный университет  выделены в отдельное структурное подразделение, его результативность целесообразно оценить независимо.

Для этого нами разработаны 9 типов критериев

• Эффективность;
• Результативность;
• Кадровая обеспеченность;
• Методическое своеобразие;
• Материальная обеспеченность;
• Финансируемость;
• И др.

 

 

Пример №1. Критерий «Кадровая обеспеченность».

 

Тип	Критерий	Описание
Кадр	Кадровая  обеспеченность	Количество  собственных преподавателей на 1000 сотрудника корпорации, чел
Кадр	Вовлеченность персонала в процессы обучения	Доля, сотрудников корпорации, участвующих  в процессе обучения персонала, партнеров  и потребителей в качестве преподавателей, наставников, инструкторов и консультантов, %
Кадр	Квалифицированность ППС	Доля  преподавателей, имеющих ученую степень  и/или международные сертификаты, в общей структуре преподавательского состава КУ, %
Кадр	Самобытность  ППС	Средний стаж работы профессорско-преподавательского состава в качестве сотрудников  корпорации, %
И др.

 

2.2 Оценка социально-экономической  эффективности конкретных программ  обучения.

О специфике применения модели Киркпатрика

• Как на уровне «Реакция», так и на уровне «Усвоение» целесообразно использовать относительный показатель «Доля от максимально возможного».
• Если провести стандартизацию сырых данных, то можно будет сопоставлять результаты, как между программами обучения, так и по периодам проведения одной и той же программы.
• Для оценки поведения обученных (3 уровень) лучше использовать бланки, чтобы непосредственные руководители более ответственно и точно оценивали наблюдаемые изменения.

О специфике формул эффективности

• При определении изменения индивидуальной или командной выработки целесообразно учитывать показатели «чистой продукция», «нормо-часы» или «среднесписочная численность работников, т.к. натуральные показатели часто несопоставимы.
• При затруднениях с измерением выработки можно использовать измерение индивидуальной или командной трудоемкости продукции или услуг.
• Если невозможно посчитать эффект от высвобождения персонала вследствие повышения производительности труда, можно посчитать «условную экономию численности работающих»

О специфике коэффициентов

• Если мы привязываем результаты обучения к общей результативности предприятия, следует вводить в формулу «коэффициент влияния» какой процент увеличения результативности вызван именно обучением. Например, в «Спортмастере» удельный вес влияния программ обучения на повышение эффективности работы составил 21%.²
• Если мы опираемся на стоимостное выражение уровней компетентностей, как это делает «Хониуэлл»³, вводя (V – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников, долл.) необходимо разрабатывать профили компетенций или опираться на тарифную сетку, помножая разницу в ставках разных разрядов (до и после обучения) на среднее по предприятию соотношение доход/зарплаты.

2.3 Оценка качества конкретных  программ обучения.

• Т.к. аудит опирается в основном на анализ документов, то мы разработали критерии для количественной оценки, являющиеся, по сути, компетенциями системы профессионального обучения.
• Результаты представляются в виде паутинчатой диаграммы, на которой реальный профиль сопоставляется с идеальным, нормальным и минимальным.

 

Пример №2. Шкала ориентированности  на эффективность программ профессионального  обучения.

 

Шкала оценки	Описание
0	После проведения программы, ее эффективность  не оценивается.
+1	После проведения программы, ее эффективность  оценивается по критериям удовлетворенности  участников (понравилось, интересно, полезно  и др.) – в ходе анализа устной и письменной обратной связи.
+2	После проведения программы, ее эффективность  оценивается по критериям усвоения соответствующих знаний (проводятся тесты, зачеты).
+3	После проведения программы, ее эффективность  оценивается по критериям изменения  рабочего поведения в ходе непосредственного  наблюдения руководителей, включенного  наблюдения, «акций таинственный покупатель»  и пр.
+4	После проведения программы, ее эффективность  оценивается по критериям изменения  рабочего поведения усвоения соответствующих  ЗУН и/или по критериям изменения рабочих показателей и поведения.
+5	После проведения программы, ее эффективность  оценивается по вкладу в достижение соответствующих целей развития организации.
+6	После оценки эффективности корректируются цели соответствующей программы  профессионального обучения.

Коэффициент ориентированности  на эффективность системы профессионального  обучения (K_but). Рассчитывается путем суммирования и усреднения оценок по каждой программе. После этого полученное среднее сопоставляется с максимально возможным. Например, в течение года было проведено 10 программ. Средняя оценка по шкале составила 5,2. При том, что максимально возможное значение составляет 6 баллов, K_bsys=2,7/6*100=45%. Если в организации принят стандарт оценки эффективности на уровне +4, т.е. норма = 67%, то резерв повышения эффективности = 22%, за счет большего количества программ, после которых была проведена оценка эффективности и внесены соответствующие коррективы.

Шаг 3. Анализ потребностей в обучении.

• Для анализа потребностей в обучении целесообразно опираться на РУКОВОДЯЩИЕ УКАЗАНИЯ ПО ОБУЧЕНИЮ ISO 10015:1999.
• Для многих организаций, чтобы воспользоваться рекомендациями ИСО придется разрабатывать модели ключевых компетенций.

3.1 Анализ потребностей в организационных  изменениях.

• Проведение экспертных интервью.
• Сбор и анализ документации.

3.2 Анализ потребностей в обучении  персонала.

• Сбор и анализ документации.
• Проведение оценочных мероприятий.

Шаг 4. Выявление ресурсов эффективности.

• В исследовании, которое мы проводили на протяжении трех лет, нам удалось собрать и систематизировать более 100 условий и конкретных методов повышения эффективности профессионального обучения и организационного научения.
• Система факторов представляет собой следующую модель:

• Для каждого фактора разработаны  контрольные карты, позволяющие  выявить ресурсы эффективности  на каждом уровне и на каждом этапе  организации и проведения обучения.

 

Пример №3. Контрольная карта ресурсов мотивирования

 

Этап
Проведение обучения	Организация обучения	Организация труда
Профессиональное обучение
В начале занятия собрана информация об ожиданиях и опасениях. Сообщено о целях обучения. Выяснено отношение участников к целям обучения. Тренер проявляет энтузиазм, увлеченность и энергичность, заражает положительной энергией. Тренер хвалит за успешное выполнение сложных заданий.	Цели и темы занятий согласованы с целями организации. Цели и темы занятий согласованы с интересами персонала. Участники заблаговременно проинформированы о целях предстоящего обучения. Лучшие участники обучения поощряются грамотами.	Карьерный рост невозможен без повышения квалификации. Повышение квалификации является основанием для выдвижения в кадровый резерв. Существует система надбавок за квалификацию. Непосредственные руководители приветствуют изменения в работе обученных.
Организационное научение
На совещаниях поощряется высказывание «безумных» идей. К ошибкам относятся с юмором. Ошибки являются поводом для извлечения выводов. Цели организационного развития знакомы сотрудникам. Документ «Видение» находится в открытом доступе.	Существует система отбора желающих участвовать в кружках качества или проектных группах. Сдача проектов по бенчмаркингу является обязательным условием повышения квалификации. Ведущим мастер-классов предоставляется возможность свободно планировать рабочий график.	Работники привлекаются в качестве экспертов при проведении опросов. Существует система поощрений за рацпредложения. Инициатива поощряется путем предоставления полномочий, а не только влечет за собой увеличение ответственности. Знание миссии и ценностей обязательно для прохождения аттестации.
Корпоративное обучение
Обучение партнеров и потребителей проводится с учетом выявленных потребностей. В ходе обучения сообщается о перспективах развития организации.	Установлены графики выступлений экспертов перед различными группами работников.	В должностных инструкциях зафиксирован как обязательный пункт об обучении подчиненных и коллег. Наставничество оплачивается путем премирования.