Бюджеты, их назначение в управленческом учете

      Следующим шагом является расчет величины постоянных расходов, которые состоят из двух агрегированных статей (подбюджетов) - общехозяйственных расходов и общих (постоянных) коммерческих расходов (ПКР)) Основой составления бюджета постоянных расходов (Табл.2.2.14) является сметное планирование в разрезе подразделений (служб) предприятия, контролирующих соответствующие расходы.

      Себестоимость реализации отдельных видов продукции  калькулируется по полным переменным затратам, относящимся на данный вид  продукции, и включает в себя: производственные расходы и переменные коммерческие расходы.

       Таблица 2.2.14. Проект бюджета постоянных расходов

      Величина  производственных расходов в себестоимости  реализации рассчитывается методом  средневзвешенной на основе баланса  отгрузки: 

      Начальные запасы готовой продукции + Выпуск - Отгрузка (продажи) = Конечная величина запасов готовой продукции 

      Данный  расчёт приведён в Табл. 2.2.15 (Приложение Д).

      Расчет  себестоимости реализации (переменные затраты) по видам продукции приведен в Табл. 2.2.16.

       Таблица 2.2.16.

      Себестоимость реализации (переменные затраты) по видам продукции

2.3 Бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств и баланс

      Таким образом, все выше составленные планы, проекты являются основой для  формирования основных бюджетов: бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств и баланс. Рассмотрим каждую из этих форм.

      Бюджет  доходов и затрат ли, как его  еще называют, бюджет прибылей и  убытков, (от англ. income statement), является наиболее распространенным в нашей практике и понятным для понимания руководителями любого уровня управления. Назначение данного бюджета состоит в том, чтобы показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации в плановом периоде и всех видов затрат, которые планирует понести в этот же период предприятие, связанных с получением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей затрат. Иными словами, речь идет о структуре отпускной стоимости продукции. Основное содержание бюджета доходов и затрат - показать руководителю компании эффективность ее хозяйственной деятельности в будущем (будут ли доходы превышать затраты). Проблема в данном случае состоит в том, что в этом документе не отображается движение реальных денежных средства. Будучи частью бюджетной системы предприятия, данный документ, в сущности, к деньги не имеет никакого отношения, в прогнозе доходов и затрат, показаны те затраты, которые понесет предприятие на организацию производства и сбыта своих изделий или услуг.

      По  сути данный бюджет - это прогнозирование  компанией структуры себестоимости  продукции, которая выпускается (точнее, ее стоимости по отпускным ценам), на будущий период с выделением переменных и условно - постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли. В отличие от обязательной национальной формы отчетности о финансовых результатах, в теории бюджетирования данная форма составляется также и для отдельных проектов, структурных подразделений. [2. с.23]. В нашем примере отчет о прибылях и убытках в разрезе видов продукции строится по маржинальному принципу (принципу директ-костинг), когда выделяются величины выручки, переменных затрат и операционного (маржинального) дохода по отдельным видам продукции. Такой подход позволяет исчислять рентабельность отдельных производственных линий (продуктов), сопоставлять взаимоувязанные показатели переменных затрат и выручки в разрезе отдельных видов продукции (проводить так называемый анализ "затраты-генераторы затрат"), что исключительно важно для текущего и перспективного планирования деятельности предприятия. [9. с.30]. Бюджет движения денежного средства - это, по сути, план движения расчетного счета и имеющихся средств в кассе предприятия, который отображает все прогнозируемые поступления и списание средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (предвиденные, исходя из условий договоров или контрактов) получения предоплаты за продукцию, которая поставляется, задержки поступлений за продукцию, отгруженную раньше (дебиторская задолженность). Важность этого документа в бизнесе все время возрастает. Формирование бюджета о доходах 7 расходах, инвестиционного плана, без увязки доходов и затрат во времени и по условиям поступления и использование, не позволяет утверждать о наличии системы бюджетирования.

      В теории финансового менеджмента  при планировании движения денежных средств нужно придерживаться простой  рекомендации: данный бюджет должен показывать только "живые" деньги, а не обязательства. Поэтому при его составлении лучшее ориентироваться не на абстрактные финансовые потоки, а на реальное движение расчетного счета предприятия.

      Баланс - или, точнее, прогноз по балансовому  листу (от англ. balancesheet) - это прогноз соотношения всего, что имеет компания в данный момент (все имущество, обязательств потребителей и др.), то есть активов, и всего того, что предприятие должно другим, то есть пассивов (обязательств перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами). Без расчетного баланса невозможно получить исходную информацию для финансового анализа и оценки инвестиционной привлекательности проекта, контракта, компании т.п. Например, нельзя рассчитать большинство финансовых коэффициентов, также нельзя принимать управленческие решения, которые касаются распределения прав и ответственности в финансовой сфере между руководителями центров финансовой ответственности.

      Ответы  на вопросы "Что было до начала бюджетного периода?" и "Что осталось после его окончания в бизнесе?" можно получить только при наличии расчетного баланса [2. С.24]. Таким образом, мы видим, что процесс составления бюджетов является довольно таки сложным и требует затрат сил, энергии, а также практических навыков работы по данному направлению. На основе анализа составленных бюджетов и полученных фактических значений показателей руководство предприятия может увидеть всю картину финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений. 
 

      3. Возможные пути  совершенствования  системы бюджетирования на предприятии

     На  большинстве промышленных предприятий  систему бюджетирования используют в качестве основного инструмента внутрифирменного планирования для рационального распределения ограниченных ресурсов, учета затрат и осуществления контроля за выполнением плана. В настоящее время отсутствие в системе бюджетирования показателей, характеризующих степень реализации стратегии, ориентация на решение преимущественно краткосрочных задач, распределение ресурсов в бюджетах без учета перспективных целей и стратегических инициатив персонала предприятия не позволяют полностью использовать потенциал бюджетирования.

     Компании продолжают использовать устаревшие процессы и инструменты бюджетирования и прогнозирования, хотя и знают, что такая политика тормозит прогресс.

     Дискуссии о проблемах, связанных с бюджетированием, планированием, прогнозированием и обновлением прогнозов на основе электронных таблиц ведутся уже не первый год. Казалось бы, компании уже должны понять недостатки таких подходов и предпринять усилия в направлении усовершенствования этих процессов. Текущая ситуация в бизнесе настойчиво заставляет сделать это: давление конкуренции на рынках возрастает, настроение потребителей меняется, а цены на сырье колеблются в очень широких пределах. Все это вынуждает компании усиливать и улучшать свои возможности в области бюджетирования и обновления прогнозов.

     Но  регулярное обновление прогнозов еще  не всегда гарантирует создание работающих бюджетов. Зачастую основной причиной невыполнения бюджетов являются изменения  в бизнесе или в экономике. Это происходит потому, что бюджеты  компаний оказываются недостаточно гибкими для оперативного реагирования на перемены, что, в свою очередь, вызывает разочарование как среди менеджеров, так и среди рядовых сотрудников. Такие неудовлетворительные результаты усугубляются некорректными бизнес-посылками, что влечет создание бюджета, который основывается на прогнозах, не отражающих реальный процесс осуществления бизнеса компанией.

     Всё говорит о том, что необходимо лучше осуществлять бюджетирование и обновление прогнозов. Тогда возникает закономерный вопрос: почему руководители не делают реальных шагов, направленных на улучшение этих процессов, хотя и знают о тех преимуществах, которые могут получить в результате. Одна из многочисленных причин - тот факт, что обычно изменение бюджета оказывается менее важной задачей, чем решение текущих проблем компании. Кроме этого, никто не желает тратить свое время и средства на это. На самом деле это вопрос расстановки приоритетов. Создание более эффективного процесса бюджетирования и обновления прогнозов - это задача, которую финансовый отдел не может решить в одиночку. Ему необходимы поддержка и участие всей компании [16, с. 167].

     Еще одна причина - это тот факт, что, помимо вложений в программные средства бюджетирования, его усовершенствование включает осуществление глубоких изменений в существующих процессах и получение одобрения новой системы бюджетирования со стороны сотрудников. Это значительные препятствия. Вместо того чтобы пытаться устранить их и внести существенные улучшения в бюджет, предпринимаются попытки упростить сложившийся процесс и сосредоточиться на тех ключевых показателях эффективности, которые являются наиболее важными и динамичными для их бизнеса.

     Иногда  для того, чтобы заставить компанию всерьез задуматься об усовершенствовании бюджетирования, требуется существенная структурная реорганизация, например, вызванная слиянием с другой компанией.

     Таким образом, можно выделить следующие пути совершенствования:

     - смена взглядов менеджмента компаний  на роль бюджетирования в построении стабильно развивающегося бизнеса и осознание необходимости поиска новых подходов в оптимизации существующей системы бюджетирования;

     - отступление от организации бюджетирования на основе электронных таблиц и переход к полной автоматизации данного процесса.

     Что касается первого пути, то с уверенностью можно сказать, что дальнейшее сопротивление  менеджмента новым веяниям и  вызовам времени бесполезно. Более  того, это может привести к негативным последствиям для компании. Решающим фактором, который способен заставить  компании усовершенствовать свое бюджетирование и прогнозирование, может стать боязнь потерять рынок в пользу конкурентов, которые уже внедрили соответствующие современные средства и в результате создают гораздо более точные бюджеты и прогнозы. Организации склонны к переменам, если они рассматривают бюджетирование как часть всеобъемлющего плана по расширению бизнеса, заботящегося об эффективности своей деятельности, а также, если они реально видят, как усовершенствование бюджетирования способствует росту производительности.