Организационные аспекты бухгалтерского управленческого учета

При определении структурного подразделения как центра затрат в условиях промышленного производства рекомендуется учитывать следующие  моменты:

а) каждый центр затрат, возглавляемый  мастером или начальником отдела, который оказывает помощь руководству  предприятия в планировании иконтроле затрат,

б) центр затрат должен объединять приблизительно однотипные машины и  рабочие места, обусловливающие  издержки однородного характера.

в) все издержки по их видам  должны без особых сложностей списываться  на центры затрат.

  Центр затрат может быть как достаточно большим (завод или администрация крупной фирмы), так и малым (рабочее место). Следовательно, крупные центры затрат могут состоять из более мелких.

 Формирование центров затрат следует осуществлять на основе изучения и анализа организационных и технологических особенностей предприятия.

 Центры затрат могут работать в двух направлениях:

1) получить максимальный  результат при определенном заданном уровневложений;

            2) довести до минимума вложения, необходимые для достижения заданного результата.

 Центр доходов — это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки. Примером может послужить отдел оптовых продаж торговой организации, отдел распространения в издательстве и т.д.Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей управленческого учета в данном случае будет фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе.

  Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе управленческого учета он квалифицируется как центр доходов потому, что администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения.

Центр прибыли — это  сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. Менеджерцентра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов иразмеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центраответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе вцентр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечныхрезультатах деятельности сегмента на выходе. Прибыль центра ответственности в системе управленческого учета может рассчитываться по-разному.

 Целью центра прибыли является получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема

выпускаемой продукции и  цены. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сокращает их доходы, а следовательно, и прибыль —показатель, по которому оценивается эффективность их работы. При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы врачительном использовании выделенных им инвестиций.

Этого недостатка лишены центры инвестиций — сегменты предприятия, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят заэффективностью использования инвестированных в них средств.

   Руководители центров инвестиций, в сравнении со всеми вышеназванными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководстве и, следовательно, несут наивысшую ответственность за принимаемые решения. В частности, им делегировано право принимать собственные инвестиционные решения, т.е. распределять выделенные администрацией предприятия средства по отдельным проектам.

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

    В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране предприятие стало юридически и экономически самостоятельным. Эффективная работа современного предприятия невозможна без хорошо налаженной системы управленческого учета и отчетности на всех уровнях управления.

  Управленческий учет –это процесс определения, измерения, сопоставления информации, позволяющий менеджерам предприятия с помощью этой информации принимать компетентные решения и планировать деятельность предприятия.

 Система управленческого учета представляет собой открытую и целостную систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся между собой.

 Система управленческого учета на предприятии в условиях рынка должна выступать в качестве информационного фундамента управления.Kaк правило, необходимость в управленческом учете «назревает», когда на предприятии формируется некоторый уровень управленческой культуры, а руководство предприятия начинает реально осознавать недостатки существующей системы управления. Для построения адекватной и действенной (эффективной) системы управленческого учета на предприятии необходимо определить организационные основы организации учета.

 Суть системы управленческого учета заключается в предоставлении информации, которая необходима менеджерам в процессе управления финансово-хозяйственной деятельностью организации. При этом основой построения эффективного управленческого учета является полезность, своевременность и понятность полученной информации для руководителей.Бухгалтерия же обычно готовит внешнюю отчетность.

  Развитая интегрированная система обеспечивает динамичность учета, его приспосабливаемость к производственным условиям. Данная система находит применение в небольших организациях, где ограничены возможности контроля затрат и не допускаются различные оценки.Автономная система широко используется на крупных и средних фирмах, где необходимость детализированного и обособленного управленческого учета ощущается особо остро. При варианте автономии каждая система учета (финансового и управленческого) является замкнутой.

 Калькулирование себестоимости - один из важнейших разделов управленческого учета. В процессе калькулирования соизмеряются затраты на производство с количеством выпущенной продукции и определяется себестоимость единицы продукции. Существуют несколько методов учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции: нормативный, попроцессный,попередельный, позаказный и инвентарно-индексный методы.

 В управленческом учете под центром ответственности (ц.о.) понимают структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сег­мент бизнеса, — показатель, определяемый для данного подразделения руководство.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

       1.  Аверчев И.В. Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение / И.В. Аверчев. – М.: Вершина, 2009.

            2. Балакирева Н.М., Гущина И.Е. Управленческий учет: Основы теории и практики. – М.: КНОРУС, 2004

          3.     Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям /М.А. Вахрушина. – 6-е изд., испр. – М.: Омега-Л, 2011.

        4.   Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. – М.: Аудит, 1997.

          5.    Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник / В.Б. Ивашкевич. – 2-е изд. – М.: Магистр, 2006.

          6.   Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. –    М.: ЮНИТИ, 2003.

        7.   Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. – М.: «Дашков и Ко», 2012

          8.    Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008

        9.  Маркарьян Э.А. Управленческий анализ в отраслях / Э.А. Маркарьян, С.Э. Маркарьян, Г.П. Герасименко. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: КНОРУС, 2009.

        10. Осипенкова О.П. Управленческий учет. – М.: Изд-во «Экзамен», 2002.

       11. Управленческий учет: Учебник / Под ред. проф. Я.В. Соколова. – М.: МАГИСТР: ИНФРА-М, 2011.

      12. Попова Л.В. , Головина Т.А. Выбор методики калькулирования себестоимости продукции в целях управления прибылью предприятия/ [Текст] журнал «Управленческий учет» -№6, 2006.

       13.  www. aup.ru