Система бюджетирования на предприятии ООО "Наваррос"

• анализ эффективности исполнения бюджета, на которой выявляются отклонения, их причины и все остальные  атрибуты, не связанные с тем, что  фактические объемы работ (продаж, производства) отклонились от прогнозного значения. Но к этому мы еще вернемся в  разделе 20, посвященном анализу.

5. Принятие управленческих  решений. Результаты анализа используются  для принятия соответствующих  управленческих решений: в текущем  режиме - для корректировки текущего  бюджета, а после завершения  бюджетного периода - для формирования  нового бюджета на следующий  период. Таким образом, действия  повторяются в уже описанном  порядке.

При этом следует обратить внимание на тот факт, что реализация оперативных планов одновременно означает и реализацию некоторой, пусть даже самой маленькой, части долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если фирма не выдерживает текущие  показатели, увязанные со стратегическими  целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет.

Конечно, здесь имеют принципиальное значение направление и величина "невыдерживания": если отклонения откровенно случайны и/или просто пренебрежимо малы, то на реализации стратегического  плана это может никак не сказаться.

Интереснее обстоит дело с желательными отклонениями. Обычно их появление, да еще и неоднократное, означает, что план был составлен  недостаточно напряженно.

И если их своевременно не учесть в скорректированном бюджете, это  может привести к "расслаблению" коллектива, потере мотивации и ухудшению  качества работы - со всеми вытекающими  отсюда крайне неприятными последствиями.

 

2.3 Бюджетирование и стратегическое  управление предприятием

 

Бюджетирование органично  встраивается в систему стратегического  управления и помогает, осуществляя  повседневную деятельность, реализовывать  долгосрочную стратегию предприятия. Взаимосвязь бюджетирования и стратегического  управления иллюстрирует схема на рис. 4. приложения 4. Процесс начинается с формирования бизнес-идеологии.

Формирование бизнес-идеологии  предполагает прежде всего формулировку миссии (блок 1), в соответствии с  которой будет определяться вся  дальнейшая деятельность предприятия:

• будут поставлены цели (блок 2), в том числе финансовые;

• разработана стратегия  по их достижению (блок 3);

• подготовлена карта ССП - с указанием 4 перспектив: финансов, клиентов, процессов, персонала/инфраструктуры или, при управлении без системы  сбалансированных показателей, план мероприятий  по реализации стратегии (блок 4), в рамках которого, например, предусмотрена  закупка нового оборудования - из-за физического или морального износа старого.

Для реализации этого комплекса  мероприятий предприятие использует свою организационную структуру (блок 5). Если речь идет о покупке оборудования, то в оргструктуре предприятия есть подразделение, функционально ответственное  за выполнение такой деятельности. Пусть в нашем примере это  будет Отдел снабжения (блок 6). В  финансовом же выражении все запланированные  мероприятия будут представлены в Финансовом плане (блок 7), где появится строчка "Инвестиции".

На базе оргструктуры с  учетом распределения ответственности  будет создана финансовая структура (блок 8), в рамках которой появится Центр затрат "ОС" (Отдел снабжения, блок 9). После запуска процесса бюджетирования (блок 10) финансовый план превратится  в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО и в результате консолидации которых будет получен бюджет компании (блок 11) в виде 3 основных прогнозных бюджетов - БДДС, БДР и Баланса. Поскольку  нашей отдельной задачей является приобретение оборудования, то к этой обязательной триаде нужно присоединить еще Бюджет инвестиций (блок 12). Их проанализируют (блок 13) на предмет того, как они  ведут предприятие к поставленным целям, и после утверждения они  станут рабочим документом, по которому предприятие будет жить весь очередной  запланированный период (обычно год).

Таким образом, выполнение годового плана будет означать выполнение очередного этапа стратегического  плана, и бюджетирование как оперативная  система управления будет органично  встроено в систему долгосрочного (стратегического) управления. Именно так управляются успешные компании во всем мире.

 

 

 

 

 

 

3. Использование системы  бюджетирования в ООО "Наваррос"

 

3.1 Экономическая характеристика  деятельности предприятия

 

Ресторан "Наваррос", полное наименование общество с ограниченной ответственностью "Наварро’с Бар&Гриль" начал свою работу 17 апреля 2007 года. Ресторан "Наварроc" назван в честь  своего хозяина и шеф-повара "Юри  Наварро".

Ресторан "Наваррос" - место, славное традициями истинно средиземноморского гостеприимства. Солнечно-кремовая гамма  с яркими оранжевыми вкраплениями, удобные диваны со светлой драпировкой, зачехленные винтажные кресла пастельных тонов и шкафчики темного дерева, мягкое предзакатное освещение, испанская  керамика с поговорками, выведенными  рукой опытного каллиграфа – все  здесь создано для того, чтобы  ощутить уютную и радостную домашнюю атмосферу, которая отличает традиционные средиземноморские рестораны.

В ООО "Наваррос" приходят всей семьей с маленькими детьми, которых  можно оставить с клоунами и аниматорами, которые выступают по выходным. Классические блюда итальянской кухни мирно  сосуществуют с традиционными перуанскими  гастрономическими мотивами. Авторское  видение вкуса в сочетании  с предпочтениями гостей ресторана  рождают кулинарную эклектику ООО "Наваррос", где свежие головокружительные ароматы соседствуют со знакомыми этюдами на тему домашней кухни.

Ресторан представлен  двумя этажами объединяющих в  себе два зала, исполненных в стиле "Европейского дворика", и яркую, уютную барную зону. Современное техническое  оборудование (система кондиционирования, освещение, звук) делает это заведение  удобным для проведения банкетов и фуршетов. Персонал ресторана имеет  богатый опыт в проведении мероприятий  любой сложности.

Проведем анализ прибыли  и рентабельности. Данные для оценки динамики показателей прибыли за 2011 год приводятся в табл. 3.1.

 

Таблица 3.1. «Финансовые результаты деятельности ООО "Наваррос"

Показатели

В 2011году

В 2012 году

Изменение (+, -)

Тыс. руб.

Тыс. руб.

Тыс. руб.

%

 

1. Прибыль (убыток) от продажи  продукции 3604

4751

1147

31,8

 

2. Проценты к получению 0

0

0

0

 

3. Проценты к уплате 0

0

0

0

 

4. Доходы от участия  в других организациях 0

0

0

0

 

5. Прочие операционные  доходы 1216

1192

-24

-2,0

 

6. Прочие операционные  расходы 1642

576

-66

-4,0

 

7. Внереализационные доходы

2548

2236

-312

-12,2

 

8. Внереализационные расходы 3186

2748

-438

-13,7

 

9. Прибыль (убыток) до налогообложения 2540

3855

1315

51,8

 

10. Налог на прибыль  и иные аналогичные обязательные  платежи 846

1196

350

41,4

 

11. Прибыль (убыток) от обычной  деятельности 1694

2659

965

57,0

 

12. Чрезвычайные доходы 0

0

0

0

 

13. Чрезвычайные расходы

0

0

0 0

14. Чистая прибыль (нераспределенная  прибыль (убыток) отчетного периода) 1694 2659

965

57,0

 

 

По данным таблицы видно, что сумма прибыли до налогообложения  увеличилась в отчетном году на 1315 тыс. руб., что составило 51,8%. Это привело  к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении ООО "Наваррос".

В динамике финансовых результатов  можно отметить следующие положительные  изменения. Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от продажи и прибыль  до налогообложения. Прирост общей  суммы прибыли обусловлен увеличением  прибыли от продажи продукции  на 1147 тыс. руб., или на 31,8%, а также  сокращением прочих операционных расходов на 66 тыс. руб., или на 4%, и внереализационных  расходов на 438 тыс. руб., или на 13,7%. Вместе с тем динамика финансовых результатов  включает и негативные изменения. На конец года сравнению с началом  произошло сокращение прочих операционных доходов на 24 тыс. руб., или на 2%, и  внереализационных доходов на 312 тыс. руб., или на 12,2%.

 

Далее произведем рассмотрение показателей рентабельности, таблица 3.2.

Таблица 3.2. «Динамика коэффициентов  рентабельности ООО "Наваррос"

Показатели В 2010 году

В 2011 году

Изменение (+, -)

Тыс. руб. Тыс. руб. 

1. Выручка (нетто) от  продажи продукции 25 852

34 374

8522

 

2. Полная себестоимость  реализованной продукции

22 248

29 623

7375

 

3. Прибыль от продажи  продукции 3604

4751

1147

4. Прибыль до налогообложения 2540

3855

1315

 

5. Чистая прибыль 1694

2659

965

 

Коэффициенты рентабельности

6. Рентабельность затрат, % 16,20

16,04

-0,16

 

7. Рентабельность продаж  по налогооблагаемой прибыли, % 9,825

11,215

1,39

 

8. Рентабельность продаж  по прибыли от продажи, % 13,94

13,82

-0,12

 

9. Рентабельность продаж  по чистой прибыли, % 6,55

7,74

1,19

 

10. Рентабельность имущества, % 10,82

12,45

1,63

 

11. Рентабельность собственного  капитала, % 13,55

15,61

2,06

 

 

В целом по предприятию  наблюдается улучшение в использовании  имущества. С каждого рубля средств, вложенных в активы, предприятие  получило в отчетном году прибыли  больше, чем в предыдущем периоде.

Если раньше каждый вложенный  в имущество рубль приносил почти 11 коп. прибыли, то теперь - 12,5 коп.

Рентабельность собственного капитала повысилась за отчетный период на 2,06 процентных пункта. Также возросла рентабельность продаж по чистой прибыли. Причиной положительных сдвигов  в уровне рентабельности стали опережающие  темпы роста прибыли, полученной от результатов финансово-хозяйственной  деятельности (прибыли до налогообложения) и чистой прибыли, по сравнению с  темпами роста стоимости имущества  и объема продаж. Увеличение рентабельности продаж может означать повышение  спроса на продукцию, улучшение ее конкурентоспособности.

 

3.2 Оценка системы бюджетирования  предприятия

 

Представим процедуру  составления бюджетов для ООО "Наваррос". Общий бюджет организации состоит  из операционного и финансового  бюджета. Основная деятельность предприятия  – ресторанный бизнес. Исходя из этого, операционный бюджет представлен  бюджетами закупки товаров, продаж и издержек обращения. Целью составления  операционного бюджета является формирование отчета о прибылях и  убытках. Определение целевого объема и структуры продаж (в отличие  от большинства других стадий разработки, проекта сводного бюджета) - это скорее управленческое искусство, нежели рутинная процедура. Тем не менее, базовые  принципы взаимосвязи показателей  затрат, уровня цен, физического объема как факторов, определяющих доход  от реализации, - это та методологическая основа, без которой эффективное  планирование бюджета продаж невозможно. Сначала составляется прогноз продаж (табл. 3.3). .Бюджет продаж - отправная  точка в системе бюджетирования, так как план продаж (в прежней  терминологии - план реализации продукции, план заказов, план поставок и т.п.) влияет практически на все остальные  бюджеты предприятия (на все планы  хозяйственной деятельности фирмы).

 

Таблица 3.3. «Бюджет продаж ООО "Наваррос" на 2012 год»

Показатели В 2011 году

Прогноз на 2012год Изменение

 

Всего

1 квартал

2 квартал

3 квартал

4 квартал

тыс. руб.

%

 

1. Выручка (нетто) от  продажи товаров, продукции, работ,  услуг, всего

В том числе: 34 374

46 405

11601,2

11601,2

11601,2

11601,2

12 031

135

 

от продаж блюд

27155

37588

9165

9165

9165

9165

10 433

138

 

от услуг по проведению праздничных мероприятий 3781

4641

1276

1276

1276

1276

859

123

 

от выездных мероприятий 3 437

4 176

1 160

1 160

1 160

1 160

739

122

 

 

В 2011 году выручка от продаж продукции ресторана всего, составила 34374 тыс. рублей. На 2011 год планируется  реализовать продукции и оказать  услуг на общую сумму 46405 тыс. рублей, что на 135% или 12031 тыс. рублей больше чем в 2011 году.

Основным источником дохода организации являются продажи блюд. В 2012 году рост продаж планируется в  размере 138% или 10433 тыс. руб. Рост объемов  услуг по проведению праздничных  мероприятий планируется увеличить  на 123% или 859 рублей по сравнению с 2011 годом. Доходы от выездных услуг в 2012году запланированы на уровне 4176 тыс. рулей, что на 122% больше чем в 2011 году.

В целом рост доходов ООО "Наваррос" в 2012 году планируется  в размере 135%. Далее произведем расчет ожидаемых денежных поступлений  в 2012 году. Для этого рассмотрим бюджет поступлений денежных средств.

Особенностью работы ООО "Наваррос" со своими дебиторами заключается в том, что рассрочка  по оплате произведенных блюд и оказанных  услуг предоставляется на срок не более 3 недель.

 

Таблица 3.4. «Бюджет поступлений  денежных средств в ООО "Наваррос" в 2012 году»

Показатели

В 2011 году

Прогноз на 2012 год

Изменение

 

Всего

1 квартал

2 квартал

3 квартал

4 квартал

тыс. руб.

%

 

1. Выручка (нетто) от  продажи товаров, продукции, работ,  услуг, всего 34374

46 405

11601,2

11601,2

11601,2

11601,2

12 031

135

 

2. Поступления денежных  средств, всего 34374

43285

9090

8873

12336

12986

0

135

 

3. Дебиторская задолженность 7032

10 152

4269

4486

9053

10252

3120

144

 

 

Как видно из таблицы 3.4 сумма  поступлений денежных средств ниже, чем выручка. Это объясняется  в первую очередь тем, что покупатели имеющие отсрочку платежа оплачивают за продукцию позже, когда как  продукция уже продана. В 2012 году ожидается рост дебиторской задолженности  на 144% или 3120 тыс. рублей. Рост дебиторской  задолженности не является положительным  фактором, так как на время отвлекает  средства из оборота фирмы, однако при  росте объемов продаж и с учетом современного развития системы коммерческого  кредитования увеличение дебиторской  задолженности свидетельствует  о росте объемов продаж. В целом  организация планирует получить денежных средств в 2012 году в размере 43285 тыс. рублей. Поступление денежных средств по кварталам не равномерно, и имеет тенденцию к увеличению, что объясняется в первую очередь  снижением спроса на продукцию и  услуги в начале года.