Система учета Just-in-time

Понятия "тянуть" и "толкать" используют для описания двух различных способов перемещения работы через производственную систему. В «толкающих» системах (push system), по окончании работы на производственном участке, продукцию толкают на следующий участок; или же, если данная операция была завершающей, готовые изделия выталкиваются на склад конечной продукции. В «тянущих» системах (pull system) управление перемещением работы закреплено за последующей операцией: каждый рабочий участок по мере необходимости «притягивает» себе продукцию с предыдущего участка; продукция с конечной операции «вытягивается» запросом потребителя или контрольным графиком. «Точносрочные системы» используют «тянущий» подход для управления потоком работы когда каждый рабочий участок выпускает продукцию в соответствии с запросом последующего рабочего участка. Традиционные производственные системы используют «толкающий» подход для продвижения работ через систему.

Как правило, в системах «точно-в-срок» действуют очень  тесные связи с поставщиками, которые  должны обеспечить частые поставки небольших партий высококачественных изделий. В традиционной производственной системе, покупатели сами следят за качеством закупленной продукции, проверяя партии поставок на качество и количество, и возвращая некачественный товар обратно поставщику для доработки и замены. В «точносрочных» системах резервного времени практически нет, поэтому некачественные изделия нарушают плавное движение работы через систему. Более того, проверка поступающих закупок считается непроизводительной тратой времени, потому что она ничего не добавляет к стоимости изделия. По этой причине обязанность гарантии качества передается поставщикам. Покупатели работают с поставщиками, помогая им добиться необходимого уровня качества и осознать всю важность производства товаров постоянного высокого качества. Конечная цель покупателя — закрепить за поставщиком сертификат соответствия, как за производителем товаров высокого качества.    Суть в том, чтобы на поставщика можно было полностью полагаться, не сомневаясь, что его поставки будут соответствовать определенному уровню качества и не нуждаться в проверках со стороны покупателя. Технологические изменения являются самыми дорогостоящими среди всех перечисленных операций. Системы JIT сокращают расходы, уменьшив число и частоту проведения подобных операций. Например, поставщик доставляет изделия непосредственно на производство, полностью минуя склады, — тем самым упраздняется деятельность, связанная с помещением материалов на склад и последующим перемещением их на производственные участки. Бесконечные поиски путей повышения качества, пронизывающие всю систему JIT, упраздняют многие виды деятельности, связанные с качеством изделия — и соответствующие затраты. Использование штрихового кодирования (не только в «точносрочных» системах) помогает сократить операции по вводу данных и увеличивает точность данных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Применение системы Just-in-Time.

 

1. Преимущества  и недостатки системы «точно-в-срок».

 

 Цель данной системы. снижение лишних затрат в структуре себестоимости, снижение затрат на содержание, хранение и перевозку, эффективное использование производственных мощностей предприятия.

 Большая часть затрат  в системе JIT становится прямыми.  Например, сырье и материалы приобретаются  под конкретный заказ (вид продукции), и большая часть затрат по поставке и погрузке-разгрузке материалов и сырья относятся на данный заказ; конкретное оборудование участвует в производстве конкретного вида продукции, поэтому затраты на ремонт, текущее обслуживание и амортизационные отчисления становятся прямыми затратами и относятся на конкретный вид продукции.

 Основными достоинствами  данной системы являются:

1)значительное снижение затрат на содержание, хранение и транспортировку запасов, что существенно уменьшает себестоимость продукции;

2)сокращается время на доставку сырья, материалов, запасных частей на предприятие;

3)снижается доля косвенных затрат в структуре себестоимости, в связи с чем расчет себестоимости становится более точным;

4)сокращается производственный цикл выполнения заказа;

5)оперативность принятия решений по устранению брака, улучшению качества продукции и пр.

 Система JIT еще недостаточно  широко известна, в российской  практике ее применение носит  скорее единичный характер. Однако  преимущества этой системы перед  другими системами учета делает систему JIT привлекательной.

 Основным недостатком  является ограниченная сфера  применения. Для формирования заявки  на материалы и сырья и их  доставки "точно в срок" предпочтительна  географическая близость предприятий-поставщиков  к данному предприятию. Чем дальше находятся предприятия-контрагенты, тем больше времени необходимо для доставки материалов, сырья, запасных частей и тем выше риски доставки (несоблюдение сроков, повреждение в процессе транспортировки и т.п.).

  Сфера применения JIT . предприятия малого или среднего размера и предприятия, производящие достаточно однородную продукцию. Наибольший эффект от применения достигается, если предприятия расположены в непосредственной близости от своих поставщиков.

 Мы рассмотрели в общем виде основные недостатки и достоинства системы учета затрат. Внедрение любой из систем на российских предприятиях сопряжено с определенными затратами, однако для построения эффективной системы управления предприятием и выпуска продукции, способной конкурировать на рынке, разработка и внедрение системы учета и управления затратами становится необходимым и экономически обоснованным решением.

 

2.2. Внедрение  системы Just-in-Time.

 

 

Гибкая организация  труда является лишь одним из необходимых  условий внедрения JIT. Прежде чем вообще приступать к внедрению, нужно определить, будет ли JIT выгодным для фирмы способом организации производства.

Когда выгодна система just in time Распространенное заблуждение: JIT применим только на производствах  с большими объемами выпуска. Система действительно оказалась крайне эффективной на массовом производстве, однако она успешно применяется и в случае мелких и средних объемов продукции. В основе JIT лежит повторяющийся поток, поэтому он может применяться в изготовлении любого продукта, спрос на который делает цикличное производство экономически выгодным. Для применения JIT спрос должен отвечать двум требованиям:

 

1. Объем. Объем продаж  товарной линии должен быть  достаточно высок, чтобы окупилось  создание для ее производства выделенной линии из взаимосвязанных рабочих мест, и достаточно стабилен, чтобы выпуск был одинаков в течение длительных периодов.

 

2. Ассортимент. Число  модификаций или моделей в  рамках товарной линии должно  быть небольшим, так чтобы было  возможно производство смешанного модельного ряда.

 Требования к объему  и ассортименту зависят от  конкретной фирмы и ее условий,  таких как сложность продукта, сложность производственного процесса, капиталоемкость, ожидания покупателей  и наличие ресурсов. Определение выгодности JIT требует всестороннего анализа и не может быть сведено к упрощенному выбору по критериям объема — ассортимента — техпроцесса.

 Иногда ограничение  на количество моделей и модификаций  можно обойти при помощи модульных  конструкций. Производство строится вокруг небольшого числа модулей, используемых в большинстве выпускаемых моделей и принимающих на себя основную часть добавленной в процессе производства стоимости. Из этих модулей составляется основной план производства; по получении заказа от покупателя на конкретную модель к ним добавляются соответствующие детали и комплектующие. Так, один американский производитель шкафов перешел с производства партиями на JIT-производство, хотя годовой спрос на весь ассортимент его продукции не превышал 2400 шт. и состоял из 1500 различных конфигураций. После перепроектирования продукта фирма начала выпускать 20 модулей, из которых затем делалось 95% всех готовых изделий. Производство модулей организовано по системе JIT, их доработка по требованию заказчика осуществляется за один день на участке окончательной сборки. Срок доставки заказа сократился с 3 недель до 1 дня, а издержки производства уменьшились на 25%. Таким образом, при помощи модульной конструкции и придания уникальности «в последнюю минуту» фирма смогла внедрить JIT в условиях низкого объема выпуска и широкого ассортимента продукции.

Что мешает JIT Шансы на успешное внедрение JIT малы. В 1992 г. Артур  Д. Литтл провел опрос 500 американских фирм-производителей и выяснил, что  большинство из них предпринимали безуспешные попытки внедрить у себя принципы JIT. Причин тому множество. Самая главная помеха это большое число программ, подлежащих правильной разработке и интеграции в единое целое. Это удается только самым адаптивным из всех организаций. JIT представляет собой существенный культурный отход от традиционного способа производства. Факторы, ранее считавшиеся необходимыми и крайне желательными, такие как страховые запасы, теперь рассматриваются как потери. Уже одно систематичное устранение всех видов халатностей на производстве выливается в более требовательную и напряженную среду, а к этому нужно еще добавить беспрестанную потребность в совершенствовании. Дополнительное напряжение возникает из-за кардинально новых ролей инженеров, менеджеров, начальников цехов, цеховых профсоюзных лидеров и производственных рабочих. Замена устаревших факторов эффективности, таких как живой труд и загрузка оборудования, на новые концепции длительности производственного цикла, добавленной стоимости, объема запасов и качества требует смены систем бухгалтерского и производственного учета.

 Изменения в организации,  системах, культуре и отношениях  могут быть успешными только  в том случае, если будут исходить  с самого верха компании, т.  е. от ее директора. Только  на этом уровне могут быть приняты решения о выделении необходимых ресурсов, инициированы необходимые перемены в организационной структуре и принципах работы, выбраны наиболее подходящие стратегии и созданы соответствующие схемы коммуникации. Идущий сверху процесс должен иметь поддержку у простых рабочих, а для этого их надо надлежащим образом подготовить и дать возможность принять значимое участие.

 Это трудная, но  необходимая задача. Она требует  очень высокого уровня управленческих  навыков и лидерства - только так можно преодолеть технические, организационные и поведенческие проблемы, возникающие при внедрении JIT. Если высшее руководство не готово целиком и полностью встать на сторону JIT, то от внедрения лучше отказаться.

Последоватсльность внедрения Just In Time JIT следует начинать с опытной программы, затрагивающей одну из товарных линий фирмы. Перед этим проводится всесторонняя подготовка менеджеров, инженеров, мастеров, начальников участков и непосредственно цеховых рабочих. Особое внимание следует уделить практическим упражнениям, чтобы помочь каждому понять суть системы JIT и ее преимущества. Чтобы все работники были в курсе целей нововведения и его статуса, необходимо разработать и внедрить длительную коммуникационную программу.

 Изменения на производстве следует начинать с этапа окончательной сборки. Как правило, здесь уже имеется некоторый поток предметов и его несложно реорганизовать, поскольку никакого капиталоемкого оборудования для этого, скорее всего, не потребуется. Сборочные секции необходимо связать между собой при помощи карточек или контейнеров системы канбан. Далее идет выравнивание производственного плана для опытной линии, сокращение времени переналадки и начало выпуска смешанного модельного ряда. Для синхронизации потока необходимо сбалансировать длительности операций на разных рабочих местах и параллельно запустить программу сокращения времени наладки оборудования на основном производстве. Во всех программах самое прямое участие должны принимать цеховые рабочие. Создание эффективной системы JIT — это итеративный процесс, включающий в себя метод проб и ошибок, а также важнейшую составляющую — обратную связь от рабочих. Если работников представляют профсоюзы, в процессе внедрения JIT к ним надлежит относиться как к партнерам. Если на предприятии присутствуют ограничивающие правила работы, профсоюзы просто обязаны участвовать в переговорах об изменении рабочей практики.

 После того как  JIT будет гладко работать на  этапе финальной сборки, можно  расширять его на стадию предварительной  сборки и тем самым объединить все опытные сборочные операции. Последней стадией, после внедрения программы сокращения времени переналадки и, как следствие, возможности производства малыми партиями, будет синхронизация потока всех операций, включая изготовление деталей. Удачные принципы опытной программы нужно будет повторить на всех оставшихся товарных линиях, где JIT в принципе может быть применен.

 Время, необходимое  для внедрения системы, зависит  от нескольких факторов: количества  товарных линий, сложности продуктов, сложности технологических процессов, возможностей существующего оборудования, климата на производстве и наличия ресурсов. Важно правильно выбрать скорость перемен. Это нужно делать постепенно, чтобы оставалось время для соответствующих изменений в культуре организации, и в то же время достаточно быстро, чтобы у людей не спадал интерес и сохранялось желание прикладывать силы. Следует также примириться с тем фактом, что в соответствии с философией JIT о непрерывном улучшении внедрение системы никогда не будет полностью завершенным.

JIT является эффективной,  но хрупкой формой организации  производства. Он требует и непрерывных  улучшений в цехах, и постоянного  внимания со стороны менеджмента  компании. Руководство должно следить  за тем, чтобы новые маркетинговые возможности соответствовали требованиям JIT, так чтобы в будущем рост объема продаж не повредил жизнеспособности системы.