Трансфертные цены их виды и роль в управлении организацией

1) характером решаемых в результате  трансфертного ценообразования  задач (для принятия управленческого  решения может быть использована одна ТЦ, для оценки работы центра ответственности — другая);

2) степенью децентрализации организационной  структуры предприятия;

3) состоянием рынка продуктов  и услуг, на которые устанавливаются  рыночные цены.

 

Методология центров ответственности при трансфертном ценообразовании

 

Рассмотрим основной элемент системы  трансфертного ценообразования  – центр ответственности. Элементом трансфертного ценообразования является бизнес-единица организации – центр ответственности, под которым понимается отдел (совокупность отделов) и/или подразделение(-я) фирмы, которая обладает следующими признаками²:

1.Ответственность за  прибыль и убытки от своей  деятельности. Ответственность, подкрепленная  соответствующими полномочиями, способствует (но не является достаточной!) дальнейшему развитию подразделений, повышению его производительности и принятию оптимальных решений в каждой конкретной ситуации, от чего в итоге выигрывает вся фирма. Ответственность означает, что все доходы и убытки данного центра ответственности отражаются в его бюджете.

2. Своя продукция (услуги) и, возможно, свои рынки. Каждый центр ответственности производит собственную продукцию (оказывает услуги), которую реализует либо на внешний рынок, либо другим центрам ответственности по определенной цене

3. Четко определенные  функции. Центр ответственности  представляет собой обособленное объединение внутри фирмы, за которым закреплены определенные функции.

4. Один менеджер. Каждый  центр ответственности имеет  своего руководителя, который контролирует  его деятельность, принимает решения  и несет ответственность в  пределах данных ему полномочий.

5. Связь с организацией. Поскольку каждый центр ответственности  есть организационная единица  фирмы в целом, то его руководитель  через установленные промежутки  времени сообщает о достигнутых  результатах представителям высшего  менеджмента фирмы, а также информирует его (просит согласия) при принятии важных решений (например, решения по всем вопросам, превышающим $1.5 млн). В свою очередь высший менеджмент корпорации заботится о том, чтобы деятельность и развитие центра ответственности не отставали от развития всей организации (например, проводятся совместные тренинги персонала). Центр ответственности перенимает организационную культуру корпорации, ее цели и миссию.

На практике выделяют следующие виды центров ответственности :

- центры прибыли (профит-центры) – подразделение(-я), которое контролирует и свои затраты и свои доходы. Деятельность этих центров оценивается на основе полученной ими прибыли. Также может быть поставлена цель увеличения доли рынка или количества заказов. Такая ответственность требует соответствующей степени свободы в принятии решений.

- центры затрат –  подразделение (-я), которое контролирует  только свои затраты. Это типичные  подразделения, которые не имеют  прямого выхода на внешний  рынок (например, отдел производства) Задача центра затрат состоит в минимизации затрат при заданном выпуске. Их деятельность оценивается величиной отклонений фактических затрат от плановых.

- центры расходов –  к ним относятся подразделения,  для которых сложно установить  зависимость между затратами и результатами. Например, в центральном управлении или отделе исследований. Управление центрами расходов осуществляется на основе утверждения бюджета расходов, при этом оценка результатов возможна только в среднесрочной или долгосрочной перспективе. Затраты оцениваются количеством патентов или инноваций.

- центры инвестиций  – подразделение(-я), которое контролирует  затраты, доходы и инвестиции. Оно отвечает за использование  собственного и заемного капитала, располагает полной автономией  в управлении всеми или частью активов компании. Деятельность Центра инвестиций часто оценивается по показателю ROI.

- центры доходов –  подразделение (-я), которое контролирует  только свои доходы. Оно несет  ответственность только за выручку  и не отвечает за затраты. Объем их полномочий ограничен теми решениями, которые влияют на размер выручки от продаж в рамках установленной зависимости “издержки–выручка”. Результативность деятельности центра доходов оценивается на основе достигнутого оборота или маржи прибыли. Создание центра доходов имеет своей целью увеличение оборота и оптимизацию продаж компании.

Чем больше продуктов  производит фирма, тем больше будет  центров ответственности, тем сложнее  становится управление экономикой всей организации. Однако, деление фирмы  на центры прибыли/затрат и т.д. можно скорее назвать условным, ибо на практике границы между ними достаточно размыты. Чаще всего в компании существуют профит центры и один - два центра расходов.

Выделение центров ответственности  позволяет :

• Сократить время, необходимое для принятия решений, а значит повысить скорость реагирования на потребности клиентов
• Вести точный учет затрат по продуктам и процессам
• Учитывать доходы. (Каждый центр знает, сколько он заработал денег)
• Оценить результаты деятельности подразделений, т.е. насколько эффективно работают все бизнес-единицы

Выделение центров ответственности  требует:

1. Создания системы  финансового планирования – утверждения  формы внутрифирменной отчетности, совершенствования бухгалтерского  учета.

2. Психологической и профессиональной подготовки персонала. Во-первых, люди должны понимать, что они делают и какое значение имеет их работа для всей фирмы. А, во-вторых, они должны быть способны «расти и развиваться» вместе с организацией.

3.Установки новой информационной системы. Необходимо кардинальное изменение всей системы информационного менеджмента организации: принципиально новым становится не только объем информации, но ее содержание и пользователи. ³

Важно отметить, что система  центра ответственности строится на основе существующей организационной структуры, но не обязательно полностью совпадает с ней.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные аспекты трансфертного ценообразования

 

Проблема внедрения  трансфертного ценообразования  в Росси тесно связана с  отсутствием фактической технологической базы, позволяющий производить быстрый и качественный обмен необходимой в ходе формирования трансфертных цен обмен информацией. Поэтому первыми в нашей стране трансфертную систему стали применять те компании, которые, проведя внедрение современных информационных систем поддержки деятельности, стали использовать модели, заложенные в основу этих комплексов.

Наиболее распространены сегодня в нашей стране системы  концернов SAP и Baan , а в последнее  время активно завоевывают наш  рынок продукты компании Navision. Эти компании имеют свои информационно-сервисные центры, где потенциальные клиенты могут познакомиться с их программным обеспечением и прослушать курсы по интересующим их вопросам. Продукты этих компаний хорошо адаптированы под российские условия. Методы расчета трансфертных цен включены в структуру их финансовых модулей, что делает доступным переход на систему внутреннего учета российскими предприятиями.

Система трансфертного  ценообразования (как и качественная информационная поддержка) действительно необходима, прежде всего, крупным промышленным предприятиям, компаниям, занимающимся массовыми оптовыми поставками и компаниям, работающим в добывающих отраслях. К тому же только крупные компании могут себе позволить связанные с переходом на новый способ управления затраты. Наиболее показателен этот процесс в автомобилестроении, строительной промышленности, нефтегазовой и фармацевтической отраслях.

Причем, во многих отраслях проблема формирования трансфертной цены жестко связана с проблемой налогообложения⁴. Так, в нефтедобывающей отрасли наиболее остро ставится вопрос о степени обложения налогом доходов от добычи нефти и доле рентных доходов, которые остаются в распоряжении предприятий. Механизм трансфертного ценообразования предполагает, что покупка нефти у дочерних нефтедобывающих предприятий происходит по трансфертной цене, при этом часть нефти (30-40%) реализуется на экспорт, оставшаяся часть перерабатывает на давальческой основе на российских предприятиях. Трансфертная цена, как правило, устанавливается исходя из целей минимизации налогообложения на уровне, не ниже текущих затрат предприятия. Обычно, при этом стремятся также учитывать и сокращение издержек в нефтедобыче, что реализуется за счет установления центрам ответственности плановых ориентиров по динамике закупочных цен и разработки соответствующих планов сокращения издержек. В результате, цена нефти, с которой начисляются налоги (роялти, отчисления на ВМСБ, налог на пользователей автодорог, налог на прибыль) оказывается ниже рыночной и существенно ниже экспортной цены. Именно здесь находится корень конфликтов, связанных с несоответствием «рыночной» цены на нефть и трансфертной.

Дело в том, что независимые  продажи нефти носят маргинальный характер и, по оценкам, составляют менее 2% от общего объема добываемой нефти. В условиях повышенного спроса на нефть и нефтепродукты со стороны как внешнего, так и внутреннего рынка, нефть стала дефицитным товаром, и сформировался четко выраженный рынок продавцов. Соответственно, цена независимых продаж установилась на уровне, значительно превышающем «справедливую» цену нефти.

«Справедливую» рыночную цену предлагают определять исходя из стоимости корзины нефтепродуктов (на нефтепродукты, в отличие от нефти, возможно с некоторой степенью приближения  определить рыночные цены) за вычетом стоимости переработки и транспорта нефти. Но что такое «справедливые» цены в отсутствие рыночных котировок? И если возможна такая постановка вопроса, то, как совместить объективно разные представления о справедливости у различных субъектов хозяйствования? Ведь справедливостью для государства представляется зафиксировать некий базовый уровень цен на нефть (например, тот, который использовался компаниями в качестве приемлемого для расчета своих долгосрочных инвестиционных проектов (16-18 долл. за баррель)), а все что сверх этого уровня отбирать в виде налогов. Наша экономика еще не готова к восприятию мировых цен – слишком неконкурентной она оказывается. Определенный протекционизм России просто необходим и против этого не возражают даже самые либеральные экономисты. Кроме того, в настоящее время трансфертные цены (которые колеблются в пределах 1200-1350 руб. за тонну), используемые большинством компаний практически совпадают с расчетными «бензиновыми», которые составляет 1225 руб. за тонну нефти. И это совпадение указывает на реальное положение дел с ценой. Решение конфликтных ситуаций в сфере согласование цен – это особая проблема российского трансфертного ценообразования. Аналогичные ситуации возникают и в других добывающих и некоторых производственных отраслях. Многие отрасли вообще отказываются от системы трансфертных цен, чтобы избежать возможных проблем. Так по статистике только 19% крупных российских компаний используют систему трансфертных расчетов, еще 21% находится в процессе становления, а остальные не используют ее совсем. Не менее остро стоит проблема трансфертного ценообразования и на российском фармацевтическом рынке. Крупные фармацевтические компании, занимающиеся оптовыми поставками лекарственных препаратов, сталкиваются с проблемой согласования трансфертных цен при взаимодействии с таможенными службами (в процессе закупки импортных медикаментов) и транспортными службами (в процессе поставок медикаментов). Для решения этой проблемы компании вынуждены объединять в единый трансфертный процесс отделы закупок и продаж с таможенным и транспортным отделами, объединяя в единое информационное пространство, внутри которого формируются внутренние цены на фармацевтическую продукцию. При вовлечении в эту систему поставщиков и клиентов возникает цельная трансфертная структура, позволяющая реализовывать эффективную систему расчетов. Повсеместная практика трансфертного ценообразования в России – это пока еще фантастика. Современное состояние трансфертной системы и тот подчас беспредел, царящий в установлении цен, наносит инвестиционному климату России несравнимый ни с чем, кроме политической нестабильности, урон. Решение же этой проблемы может существенно поднять российский приоритет на мировом рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В ходе исследования была продемонстрирована актуальность данной темы в том, что изучению такой сферы деятельности фирмы, как трансфертное ценообразование, отводится недостаточное внимание, хотя от эффективности согласования системы трансфертного ценообразования будет зависеть и эффективность функционирования всей организации. Еще один важный факт связан с тем, что сама по себе система трансфертного ценообразования используется только на предприятиях с высокой степенью организации внутренней информационной структуры. Особенно это справедливо для российских предприятий, на которых внедрение системы трансфертного ценообразования происходит непосредственно в ходе внедрения информационных средств поддержки (обычно систем класса ERP. Следовательно, проблемы информационной структуры оказывают наиболее существенное влияние на само существование внутрифирменной системы трансфертных цен, и непосредственно определяют тип организационной структуры предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете». Изменен Федеральным законами от 23.07.1998 №123-ФЗ, от 28.03.2002 №32-ФЗ, от 31.12.2002 №187-ФЗ, от 31.12.2002 №191-ФЗ, 10.01.2003 №8-ФЗ, Таможенным кодексом РФ от 28.05.2003 №61-ФЗ, Федеральным законом от 30.06.2003 №86-ФЗ.
2. Положение по ведению бухгалтерского учета и отчетности в РФ ( в ред. Приказов Минфина РФ от 30.12.1999.№107н, от 24.03.2000. № 31н).
3. Новый план счетов бухгалтерского учета. – М.: ТК Велби; Проспект, 2005.
4. Сборник положений по бухгалтерскому учету (ПБУ 1-15). – М.: Бухгалтерский учет, 2007. – С. 10
5. Международные стандарты финансовой отчетности. Русское издание. – М.: Аскери, 2008. – С. 23

¹ Международные стандарты финансовой отчетности. Русское издание. – М.: Аскери, 2008. – С. 23

2 Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. Предпринимательство и координация в децентрализованной компании. -М.:, 2000 ,- С. 58

3  Pashkus N.A., Pashkus V.Y. Information Management in Management of Organization: The Concept and Some Approaches // Economics & Management–2000: Anilities and Methodology. The Articles of International Conference. Kaunas: Kaunas University, 2000

4 http://www.expert.ru/conference/mater/oil/2-6.shtml