Бюджеттендіру

Оқыту. Бюджет менеджерлерді  оқытуға да қызмет етеді. Бюджетті жасау  әркімнің өз бөлімшелерінің қызметін толық зерделеп, басқа жауапты  орталықтармен қалай қарым-қатынас жасайтынын білуге мүмкіндік тудырады. Бұл әсіресе, жауапты орталықтардың басшылығына тағайындалған тұлғаларға маңызды.

Бюджеттік бақылау  үш  сатыдан тұрады:

1.Жоспарлауға  әзірлеу;

2.Жоспарлау;

3.Бақылау; 

Жоспарлауға әзірлеу – жеке келіссөздер мен талқылауларды талап ететін процестің аса маңызды бөлігі. Фирманың мақсаттары мен саясаты бастан аяқ баян етілуі керек. Олардың арасында:

• Пайдалылық - инвестицияланған капиталға процент түріндегі пайда ретінде көрінеді. Түсімдегі маржиналдық табыстың проценті және түсімдегі операциялық пайданың проценті.
• Өтімділік – ақша ағынының терминдерінде немесе айналым қорлары мен қысқа мерзімді міндеттемелердің арасындағы мақсатты қатынас ретінде көрінеді.
• Сатудың өсуі – оны бақылау керек, өйткені өте жылдам өсу ақшалай қаражаттың жетіспеушілігіне әкеп ұрындырады.
• Нарық үлесі.
• Персоналдың дамуы.

Мақсаттарға жетудің  жолын көрсететін стратегияны әзірлеу  аса қажет; жоспарлардың баламалы нұсқаларын қарап, ұзақ мерзімді қаржы тұрақтылығына  ең көп шамадағы пайданы ұштастыруды қамтамасыз ететін бас жоспарды таңдап алу. Бас жоспардың негізіне жататын алғы шарттарды нақты белгілеу керек, атап айтқанда:

• тапшылықтың болжалды, яғни болжанған қарқыны - қшаның сатып алушылық қабілетінің төмендеу индексі және белгілі бір тауар бағасының өсу индексі.
• сату көлемінің өсуі және проценттегі шығын;
• өнімдердің ассортименті;
• кредит бойынша процент мөлшерлемесі;
• валютаның айырбас бағамы;

Жоспарлау процесі  шектеуші факторларды іріктеуден басталады. Көптеген кәсіпорындар үшін бұл бәсеке аумағы мен клиент санын қоса ескеріп нақты қол жеткізуге  болатын сату көлемі болуы мүмкін. Өткізу жоспарын әзірлегенде мыналарға болжам жасалуы қажет: әрбір өнім түрінің өткізу көлемі мен бағасы; өнім түрлеріндегі мақсатты маржиналдық табыс; бүгінгіге де, өткен  шаққа да өткізу – баға және көлем; бәсекелестердің бағасы; бәсекелестермен салыстыру бойынша нарық үлесі - қазіргі жағдай және болашаққа болжам жасау; маусымдық факторлар; ағымдағы тапсырыстар; жарнама мен маркетинг шығыстары; жалпы шаруашылық конъюктураның болжамы.

Бақылау – жоспарланған және нақты болған жұмыстар арасындағы әрекет. Бақылауды жүзеге асырмас бұрын ең алдымен қолда жоспар болуы керек. Бақылау нақты іс пен жоспардың арасындағы айырмашылық алдын ала анықталған белгілі бір саладағы ауытқудың аясынан шығып кеткенде жүргізіледі. Бюджеттік бақылау нақты шаманы жоспарлы шамамен салыстырады.  

Қаржы бюджеті  болжау жасалған мына қаржы құжаттарын әзірлеуді қамтиды:

• табыстар мен залалдар туралы болжау жасалған есеп беру – ағымдағы ақшалай ағынды қалыптастыру мен пайдаланудың, таза пайда алу мен оны пайдаланудың жұмыс жоспары.
• бюджеттік баланс кәсіпорынның қаржылық жағдайына жоспарлы шешімдердің болжамды жиынтық әсерін көрсетеді.
• ақшалай қаражат бюджетті - өндірістік қызметтің, инвестициялық және қаржылық қызметтердің жоспарланған уақыты бойынша өзара байланысты ақшалай қаражаттың түсімі мен жұмсалуын, кассалық қолма-қол ақшаны алу мен шығындау жоспары.
• тұрақты бюджет кәсіпорынның нақты істер белсенділігінің деңгейіне, яғни кірістері мен шығыстарына қарай болады.
• Икемді бюджет – нақты іскер белсенділіктің деңгейіне емес, оның белгілі бір диапазонына, яғни өндіру көлемінің бірнеше баламалы нұсқалары бар диапазоны үшін жасалады.
• Бас (негізгі) бюджет – бұл тұтас кәсіпорынның (барлық бөлімшелері немесе қызметтері бойынша) үйлестірілген жұмыс жоспары.

 

 

3.Жалпы  және жекелеген бюджеттердің  құрылымы.

Бас (жалпы) бюджет тұтас ұйым бойынша барлық бөлімшелер немесе функцияларды үйлестіретін жұмыс  жоспары және ол екі негізгі бюджеттен – оперативті және қаржылық бюджеттен тұрады.

Бюджеттік жлспарлауға  жататындар:барлық жауапты орталықтарды жоспарлау, қызметті бағалау барысында  қолданылатын көрсеткіштерді анықтау, жаңа жағдаймен байланысты жоспардағы өзгерістерді талқыға салу, ұсыныстарды ескеріп жоспарға түзету енгізу.

Ұйымның бюджетті жасау процесі бюджеттік кезең  деп аталады және ол мына кезеңдерден  тұрады:

• басшыларды қатыстырумен тұтас ұйымның барлық жауапты орталықтарының және оның құрылымдық бөлімшелерінің қызметін жоспарлау;
• қызметті бағалау барысында қолданылатын көрсеткіштерді анықтау;
• жаңа жағдайға байланысты жоспардағы ытимал өзгерістерді анықтау;
• ұсыныстарды ескеріп, жоспарға түзету енгізу;

Міндеттерге байланысты мына бюджет түрлерін бөліп көрсетуге  болады:

-бас жоспар  және жеке;

-икемді және  тұрақты; 

Бас бюджет кәсіпорынның барлық қаржылық-шаруашылық қызметін қамтиды. Бас бюджеттің негізгі  мақсаты – жеке бюджет негізінде  кәсіпорын бөлімшелерінің сметалары  мен жоспарларын біріктіру және жинақтау;

Бас бюджеттің  негізгі кезеңдерін құрастырғанда мыналар ескеріледі:

• бюджеттік бағалауды әзірлеу кезінде пайдаланатын ұсыныс пен шектеуді, бағыт пен саясатты, жалпы жоспарды қамтитын ағымдағы бағдарламаны қарастыру;
• сату бюджетін жасау;
• жауапты орталықтардың менеджерлерімен басқа да бюджеттерді әзірлеу;
• нәтижесінде олардың міндеттемелері айқындалып кәсіпорын басшылары мен жауапты орталықтардың менеджерлерінің негізгі бюджет келісімі бойынша келіссөздері;
• жоғарғы басшылықпен және директорлар кеңесімен бюджетті бекіту;
• кәсіпорынның төменгі деңгейіндегі жауапты орталықтар бойынша бекітілген бюджеті тарату;

Бас бюджетті жасаудың нәтижесінде мыналар жасалады:

-Болжаулы баланс;

-Табыс пен  залал жоспары;

-Ақшалай қаражаттың  қозғалысы туралы жоспар.

Кез келген ұйымның  бас бюджеті екі бөлімнен тұрады:

1. ұйымдардың кіріс және шығыс баптарын бейнелейтін қосалқы сметалар арқылы нақтыланған пайда және залал жоспарын қамтитын операциялық бюджет;
2. капитал жұмсау, ақшалай қаражаттың қозғалысы және болжаулы баланс бюджеттерін қамтитын қаржы бюджеті;

Бас бюджеттердің құрылымы, әсіресе, оның операциялық  бөлігі әзірлеушінің біліктілігі мен  тәжірибесіне қарай бюджетті жасау  процесі кәсіпорынның қаржылық құрылымы мен интеграцияланатын ұйымдастыру  деңгейінің мөлшері, бюджет мәні болып  табылатындықтан ұйымның қызмет түрлеріне көп байланысты.

Бас бюджет –  бұл  кәсіпорын қызметінің мақсаттарына қол жеткізуге аса қажетті  маркетингтік және өндірістік жоспарлардың  қаржылық және сандық тұрғыдан анықталған көрінісі.

Оперативтік жоспарлау  технологиясы, яғни бас бюджетті классикалық үлгіде жасау тізбектілігі сызбада келтірілген.

Бюджет жыл  негізінде (ай бойынша бөлініп) және үздіксіз, яғни ұдайы жоспарлау негізінде  жасалады.

 

Операциялық бюджет

ß

Сату бюджеті

ß

Өндіріс бюджеті 

ß

Материалдарды пайдалану бюджеті

ß

Материалдарды сатып алу бюджеті 

ß

Негізгі өндіріс  персоналының еңбек шығынының бюджеті 

ß

Жанама өндірістік шығындар бюджеті

ß

Бір бұйымды  өндірудің өзіндік құн бюджеті

ß

Жоспарлы кезең  соңындағы қойма қалдықтарының  бюджеті 

ß

Өткізілген  өнімдердің өзіндік құн бюджеті

ß

Коммерциялық  және әкімшілік шығындар бюджеті 

ß

Табыс пен залал  туралы жоспарлы есеп беру

ß

Қаржылық бюджет

ß

Күрделі қаржы  жұмсау бюджеті 

ß

Ақшалай қаражат  қозғалысының бюджеті 

ß

Болжаулы бюджет

 

 

 

 

4.Кәсіпорын  бюджетін қалыптастыру әдісі. 

Бюджет бұл  нақты жүзеге асыру мақсатындағы жоспарлардың сандық көрінісі. Ол тұтас  ұйым үшін де, оның бөлімшелері үшін де  жасалуы мүмкін.

Бюджет шын  мәнінде пайдалы құжат болуы  үшін бірнеше әзірлік жұмыстары  жүргізілуі керек. Анықтап айтқанда:

• ұйымның алдына қойған мақсатын анықтау;
• жалпы экономикалық және салалық факторлардың, бәсекелестердің ықпалы.
• кәсіпорынның ұйымдық құрылымы;
• қойылатын қаржы құрылымы.

Жоғарыда  аталғандармен  кәсіпорындардың өндірістік бағдарламасы қалыптасады, сонан соң функциялық бюджеттерді жасау қолға алынады.

Тактикалық  бюджет әдетте өндіру немесе сату немесе құрылымдық бөлімшелер сияқты ұйымның  жекелеген функциялары ретінде  болатын әрбір бюджеттік орталықтар үшін жасалады. Бюджеттік орталықтарына  бөлу ұйымның құрылымымен анықталса да, ол әрдайым менеджерлердің жауапкершілігіндегі салаларға сәйкес келеді. Мысалы, кәсіпорынның өндіріс бөлімінің бастығы әдетте цех басшыларының жауапкершілігіне және өндірістік функцияларының аясындағы қатысушыларға сәйкес келетін өз кезегінде элементтерге бөлінетін өндіріс бюджетінің орындалуына  жауап береді. Мұндай жағдайда бюджеттік орталықтарды жауапты орталықтар деп атайды. Өндіріс бюджеті үшін жылдық нәтиже ай бойынша, барлық шығарылған бұйымдардың номенклатурасы бойынша және қор түрлері бойынша бөлшекте нақтыланады.  Нақтылау - қызметтердің маусымдық ауытқу параметрлерін көрсетеді және мысал ретінде шикізат сатып алу кестесін айтуға болатын, кәсіпорынның өндіріс функцияларымен шектесуді орындаудың оңтайлы кестесін әзірлеуге мүмкіндік береді.

Деректерді  бейіндеу ақшалай қаражат бюджетін қалыптастыруға  жағдай тудырады. Уақытша  тапшылыққа немесе артық ақшалай  қаражатқа ерте бастан дайын болу үшін, ақша ағынының түрленуін қадағалайтын әрбір бюджет кезеңінің аясында  кезеңді белгілеу маңызды.

Бюджетті қалыптастырудың  екінші сатысы – капитал шығынының  бюджетін (кәсіпорынның ұзақ мерзімді мақсаттарын жүзеге асыратын), ақшалай  қаражат қозғалысының бюджетін (жоспарлы жылдағы кәсіпорынның кіріс және шығыс ақшаларын көрсететін), жоспарлы кезеңнің соңындағы балансты және ақша ағыны туралы есеп беруді қамтитын кәсіпорынның қаржылық бюджетін жасайды.

Бюджеттік кезең. Бюджеттендірудің негізгі мақсаттырының біріне  әр түрлі ұйымдық функцияларды үйлестіруді қамтамасыз ету кіреді. Бұл бюджеттің жасалу тәртібін көрсетеді.

Бюджеттендіру жүйесіндегі сату бюджеті ұйымдарда  бірінші болып қалыптасады, өйткені  өнімді сатудың мүмкін көлемін бағалаусыз және жоспарлаусыз өндіріс бюджетін, шикізат пен материалдарды сатып  алу және пайдалану, еңбек шығыны және тағы да басқа бюджеттерін жасау мүмкін емес. Егер барлық осы құжаттарды толық емес  әзірленген сату бюджетімен әзірлеуді қолға алсақ, ұйымның нақты жағдайындағы қызметінде олардың маңызы үлкен болмайды. Бюджетті қалыптастырудың шығу нүктесі – сату бюджеті. Кәсіпорын сатылатын тауарлардың қанша біліп отырса, оларға қанша тауар өндіру керек екенін көрсетеді.

Сату  бюджеті. Өнім түрлері бойынша бюджеттік кезең ішіндегі сату көлемін көрсетеді.

Сату бюджеті  кәсіпорын өнімдерін  өткізудің  өткізу жоспары бөлімінің қызметкерлері мен сарапшыларының,  басқарушыларының  талқылау нәтижесі болып табылады. Сатуды жоспарлау – көптеген факторларды ескеруге тура келетін күрделі процесс: сату тарихы, экономиканың жалпы жағдайы, баға саясаты, маркетингтік зерттеудің нәтижесі, өндіріс қуаты, бәсекелестік, мемлекет тарапынан болатын шектеулерді есептеу және т.б. Сатуды жоспарлау тек өндіріс қуатына ғана емес, сонымен бірге нарықта өткізудің мүмкіндіктеріне байланысты болады. Сату бюджетін жасау барысында мына ықпалды факторларды ескеру қажет: бәсекелестердің қызметі, жабдықтаушылар мен сатып алушылардың тұрақтылығы, жарнаманың нәтижелілігі, сұраныстың ауытқуы, іскерлік саясаты, экономиканың жалпы жағдайы, мемлекет тарапынан шектеулердің болуы және т.б. Сату бюджетінде мына көрсеткіштер көрініс табады: сатылатын өнім түрі, оның саны, бірлік бағасы мен  сатуды жүзеге асырудың жоспарындағы сома. Сома бюджетін әзірлеу – бұл бас бюджетті жасау процесінің маңызды тармағы, өйткені сату көлемі мен оның тауарлық құрылымы ұйым қызметінің деңгейін сипаттайды.