Контрольная работа по "Бюджету"

Контроллинг не предусматривает необходимости планирования и учета полной себестоимости продукции. Как система управления он на первое место ставит причинно-следственную связь уровня затрат и расходов от определенных решений, разработок, заказов и т. п. Контроллинг базируется на системе учета затрат “директ-костинг” и оперирует суммами покрытия. Система “директ-костинг” предполагает разделение издержек фирмы на переменные, прямо связанные с количеством продукции, произведенной в единицу времени, и постоянные, не зависящие от объема производства (количества) продукции. В расчет себестоимости продукции входит только первая группа издержек - переменные издержки. Постоянные же расходы списываются сразу на счет прибылей и убытков в том же периоде, когда они были произведены, т. е. относятся не к конкретному продукту (проекту), а к фирме в целом. В соответствии с этими принципами в составе издержек можно выделить три группы:

- производственные расходы,  непосредственно зависящие от  объема деятельности (продукта, проекта)  и в основном пропорциональные  ему (прямые, переменные);

- расходы на подготовку  и организацию производства - расходы,  зависящие от отдельных направлений  деятельности компании (проектов), которые  могут быть отнесены на продукт  или проект без использования  сложных систем распределения  (накладные по проекту, условно  - переменные);

- расходы на управление  компанией - расходы, не зависящие  от отдельных направлений деятельности  компании (проектов) и которые нельзя  распределить, не используя специальных  методов распределения (постоянные). Это расходы, связанные с содержанием  аппарата управления компанией.  Они не распределяются по продуктам  и проектам, а полностью относятся  на фирму в целом в том  периоде, когда они были произведены.

Таким образом, по продуктам  и по проектам рассчитывается производственная себестоимость, включающая производственные расходы и расходы на подготовку и организацию производства (переменные), и определяется финансовый результат  по проекту. Финансовым результатом  в данном случае является маржинальный доход. Маржинальный доход - разность между выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов и расходов на организацию и подготовку производства. По каждой компании и группе в целом финансовым результатом является прибыль. Прибыль от реализации продукции рассчитывается как разница между выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов, расходов на организацию и подготовку и расходов на управление. Общая прибыль компании определяется как сумма прибыли от реализации продукции, прибыли от прочей реализации и сальдо внереализационных результатов. [2, стр.84]

В соответствии с принятыми  группировками издержек нами разработаны  формы бюджетов и отчетов, алгоритмы  расчета показателей для каждого  уровня управления. Такой подход позволит:

- эффективно управлять  затратами;

- избежать искажений,  неизбежных в случае применения  сложных систем распределения  постоянных расходов;

- с высокой степенью  точности определить финансовый  результат по каждому проекту  и по компании в целом;

- оперативно контролировать  постоянные расходы;

- управлять прибылью;

- сделать расчет затрат  и результатов объективным и  понятным подразделениям;

- снизить трудоемкость  расчетов, упросить нормирование, планирование, учет и контроль затрат и  результатов;

- оперативно принимать  управленческие решения.

Известно, что бюджетирование и прогнозирование являются финансовыми инструментами управления, в которых особенно остро чувствуется потребность в условиях кризиса. Экономическая нестабильность требует принимать во внимание и учитывать гораздо больше изменяющихся факторов, при этом бюджетирование, и так процесс непростой, становится еще более сложным.

Основная сложность процессов  бюджетирования заключается в том, что экономисты и руководители подразделений предприятия владеют разрозненной информацией и прогнозами, каждый по своему участку ответственности и в соответствии с этой информацией строят свои планы. Для того чтобы собрать из этих отдельных планов и прогнозов сводные бюджеты предприятия, необходимо обеспечить их экономическую совместимость и непротиворечивость, то есть выполнить процесс балансировки планов и отдельных показателей. Это очень трудоемкий процесс, требующий к тому же высокой квалификации от исполнителей.

Значение бюджетирования определяется тем, что система бюджетирования предприятия позволяет реализовать следующие виды работ:

1) строить различные виды  бюджетов предприятия с разными  периодами и горизонтами планирования;

2) реализовать механизм, который позволяет строить:

- долгосрочные планы и  бюджеты предприятия,

- среднесрочные планы  и бюджеты предприятия,

- краткосрочные планы  и бюджеты предприятия;

3) устанавливать связи  между бюджетами разной длительности  и балансировать эти бюджеты;

4) структурировать бюджеты  по центрам ответственности; 

5) балансировать основные  финансовые бюджеты компании  и центров ответственности:

- Бюджет доходов и расходов  предприятия;

- Бюджет движения денежных  средств предприятия;

- Бюджет балансового листа  предприятия;

6) строить бюджеты в  различных вариантах:

- оптимистичный бюджет  предприятия,

- пессимистичный бюджет  предприятия,

- оптимальный бюджет предприятия  и др. 

7) строить сводный баланс  предприятия; 

8) строить сводный отчет  о прибылях и убытках предприятия;  

9) вести учет по сквозным  сделкам внутри предприятия; 

10) распределять доходы  и расходы между центрами финансовой  ответственности (ЦФО), используя  механизм трансфертных цен.

Сформулируем перечень задач, которые должна решать система бюджетирования:

- анализ и синтез бизнеса  — включают в себя осмысление  бизнеса, постановку целей развития  и анализ альтернатив;

- финансовый учет —  вынуждает учитывать и обдумывать  действия, совершенные ранее, и  этим помогает принимать верные  решения в будущем;

- финансовое планирование  — предполагает составление более  или менее подробных планов  и, тем самым, дает возможность  обдумывать будущее;

- финансовый контроль  — дает возможность сравнивать  поставленные цели и полученные  результаты, выявлять слабые и  сильные стороны бизнеса;

- мотивация — обеспечивает  участие различных менеджеров  в выработке планов, ясность целей,  наказание за срыв, поощрение  за перевыполнение;

- коммуникативность — согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление ответственности исполнителей.

В условиях жесткой рыночной конкуренции огромное значение имеет  долгосрочное развитие, основными факторами  которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес-процессов, знания и квалификация сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная  культура, поощряющая инновации и  организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии. Таким  образом, модель финансового учета  и планирования должна быть расширена за счет нематериальных и интеллектуальных активов компании.

Сбалансированная система  индикаторов деятельности — BSC —  позволяет решить все перечисленные  задачи стратегического и тактического управления компанией. Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого  сотрудника компании; обеспечении мониторинга  и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных  инициатив внутри структурных подразделений. При этом обратная связь имеет  стратегический характер, то есть определяется и отслеживается выполнение долгосрочных планов развития и работа компании, в соответствии с установленной  стратегией. Кроме того, в случае не достижения запланированных результатов  работы в течение определенного  периода, пересматривается и уточняется не только оперативное управление компанией, но и выбранная стратегия действия. Таким образом, система BSC дает возможность  заметить и исправить не только недочеты текущей деятельности, но и стратегические ошибки, которые при позднем обнаружении  могут стоить компании очень дорого. [7, стр.41]

При составлении бюджета  необходимо учитывать следующие  аспекты:  - бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели;            - бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия;         - для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики;      - диагностика состояния предприятия – это инструмент, который позволяет оценить эффект (улучшение / ухудшение положения) и эффективность (например, соотношение затраты / объем продаж) принятых бюджетов;             - желательно при составлении бюджетов применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно облегчит составление бюджетов и упростит сравнение плановых и фактических данных;            - современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить бюджетирование и существенно упростить сценарный анализ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.  Расчет показателей отклонений по цене и отклонений в эффективности, влияние на величину отклонения материально-производственных запасов.

 

Анализ отклонений может  использоваться выборочно. Многие компании являются такими большими, что просто невозможно рассмотреть все области  деятельности в деталях. Практика, когда  изучаются только области выборочных продуктов или необычно плохие или  хорошие результаты деятельности, называется управлением по отклонениям. Согласно этой системе анализируются только отклонения, превышающие определенный лимит, который устанавливается  руководством, например, ±4%. Отклонения можно вычислять для целых  категорий таких, как общие производственные затраты, затраты прямых материалов или другого элемента производственных затрат, для любых групп внутри категорий, для каждой статьи затрат. Все отклонения аналитики подразделяют на три вида:  - отклонения затрат прямых материалов;        - отклонения прямых трудовых затрат;        - отклонения общепроизводственных расходов.    Отклонения затрат прямых материалов. Общее отклонение затрат прямых материалов (ОЗпм) определяется как разница между фактическими и бюджетными затратами прямых материалов.          ОЗпм = Vф * Цф – Vб * Цб,       где Vф – фактическое количество прямых материалов, Цф – фактическая цена прямых материалов, Vб – бюджетное количество прямых материалов, Цб – бюджетная цена прямых материалов.      Общее отклонение может быть разложено на две части: отклонение по цене (ОЦпм) и отклонение по использованию (по количеству) прямых материалов (ОИпм).           ОЦпм = (Цф – Цб) * Vф           ОИпм = (Vф – Vб) * Цб             В некоторых случаях, однако, более дешевые материалы имеют такое плохое качество, что в результате ожидаемые нормы отходов существенно превышаются, создавая при этом неблагоприятное отклонение по использованию материалов. Таким образом, неблагоприятное отклонение по использованию прямых материалов может существенно перекрыть благоприятное отклонение по цене. Другими словами, покупка более дешевого сырья и материалов не всегда расценивается как положительное достижение, и, следовательно, каждая конкретная ситуация должна оцениваться соответственно определенным обстоятельствам. Иногда отклонение затрат легче интерпретировать в виде графической схемы. На рис. 1. представлен анализ отклонений прямых материалов.

Рис. 1.Схема процедур анализа отклонений прямых материалов

Отклонения прямых трудовых затрат. Общее отклонение прямых трудовых затрат (ОЗт) определяется как разница между фактическими затратами труда и бюджетными затратами труда на произведенные единицы продукции за исключением брака (как окончательного, так и исправимого).

ОЗт = Чф * Сф – Чб * Сб,   

где – Чф – фактические часы, Сф – фактическая ставка оплаты, Чб – бюджетные часы, Сб – бюджетная ставка оплаты труда.

Для оценки выполнения плана  руководство должно знать, какая  часть общего отклонения вызвана  изменением затрат рабочего времени, а  какая часть — изменением ставок оплаты труда.

ОСт = (Сф – Сб) * Чф 

ОПт = (Чф – Чб) * Сб 

Очевидно, что общее отклонение равно сумме двух его составляющих отклонений. За отклонения по ставке оплаты труда обычно ответственность несет  отдел кадров. Это отклонение возникает, когда нанимается работник с оплатой  выше или ниже, чем предполагалось в плане, или определенные работы выполняются более высоко (или  менее) оплачиваемым работником. За отклонение по производительности труда отвечают цеховые контролеры. Неблагоприятное  отклонение по производительности может  произойти, если неопытному, ниже оплачиваемому  работнику поручается работа, требующая  большей квалификации. Руководство  должно анализировать каждую ситуацию в соответствии со сложившимися обстоятельствами. [5, стр.54]

На рис. 2 представлен анализ прямых трудовых затрат в виде графической схемы.

Рис. 2. Схема процедур анализа  прямых трудовых затрат

Отклонения общепроизводственных расходов. Контроль общепроизводственных расходов представляет собой значительно  более трудную задачу, чем контроль над прямыми затратами, так как  ответственность за многие общепроизводственные расходы часто трудно кому-либо приписать  однозначно. Большинство таких расходов не могут быть проконтролированы менеджерами конкретных подразделений. Но если переменные общепроизводственные расходы могут быть привязаны к операционным подразделениям, определенный контроль становится возможным. Анализ отклонений общепроизводственных расходов отличается по уровню сложности. Сначала вычисляется общее отклонение общепроизводственных расходов (ОПР), которое определяется как разница между фактическими ОПР, имевшими место, и бюджетными ОПР, начисленными (отнесенными на производимую продукцию) с использованием коэффициентов переменных и постоянных ОПР. Затем общее отклонение подразделяют на две части: контролируемое отклонение ОПР и отклонение ОПР по объему. Прежде чем находить отклонения ОПР, необходимо вычислить общий бюджетный коэффициент ОПР, который состоит из двух частей. Первая часть — это бюджетный коэффициент переменных ОПР на один час прямого труда. Вторая часть — бюджетный коэффициент постоянных ОПР, который находится делением планируемых постоянных ОПР на количество часов прямого труда за период.