Совершенствование бюджетирования в Красногорском райпо

- центр затрат — отвечает только за затраты;

- центр продаж —  отвечает только за выручку;

- центр прибыли —  отвечает и за затраты и  за выручку;

- центр инвестиций  — отвечает и за затраты,  и за выручку, и за инвестиции.

Таким образом, формирование главного бюджета должно предполагать участие в планировании всех подразделений предприятия в целях выработки единой согласованной программы функционирования экономического субъекта на ближайшую перспективу, т.к. в рамках управления бюджет – основа для делегирования задач и ответственности за их выполнение.

Бюджет является результатом  совместного поиска управленцев  предприятия лучшего решения  по использованию ограниченных ресурсов и документирует цели, которые  экономический субъект желает достичь. Указанные цели, если они ясны, привлекательны и достижимы, служат мотивирующим фактором, а достижение цели на этой основе выступает в качестве критерия оценки выполненной работы.

1.2 Понятие генерального бюджета торговой организации

 

В настоящее время  предприятия для выживания в  условиях конкурентной борьбы вынуждены использовать более эффективные инструменты финансового менеджмента, чем традиционная система оперативного планирования и управления, имеющая, по нашему мнению, следующие недостатки:

- трудоемкость и длительность  процесса планирования во времени;

- плановые данные значительно  отличались от фактических, т.к.  процесс планирования традиционно  начинался от производства, а  не от сбыта продукции;

- при планировании  преобладал затратный механизм  ценообразования, т.е. цена формировалась исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности, а не с учетом конъюнктуры рынка;

- при планировании  основное внимание уделялось  производству продукции, а не  ее реализации;

- при планировании  и анализе не использовались  важнейшие понятия маржинального анализа, а именно, запас финансовой прочности, точка безубыточности, эффект операционного рычага и т.п.;

- экономическое планирование  не доводилось до планирования  финансового, что не давало  возможности определять плановые  объемы в финансировании деятельности предприятия как за счет собственных, так и заемных источников;

- при существовавшей  системе планирования не было  возможности проводить сценарный  анализ и анализ финансовой  устойчивости предприятия в изменяющихся  условиях хозяйствования и при различных уровнях его деловой активности.

Система бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия, устраняя все вышеперечисленные  недостатки традиционного подхода  к оперативному планированию производственно-хозяйственной  деятельности предприятия, также имеет свои положительные и отрицательные моменты. Вкратце остановимся на общих требованиях к процессу бюджетирования.

Во-первых, необходимо определить общий порядок и правила формирования бюджета: на какой срок мы составляем бюджет, сроки и порядок его разработки, система контроля и т.д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована и продумана до мелочей. Во-вторых, нужно поставить конкретные цели, которые преследует компания, составляя бюджет. С одной стороны, эти цели должны быть ориентированы на достижение наилучшего результата. С другой – они должны быть достижимы. Нет смысла составлять бюджет, цели которого заранее нереальны.

В-третьих, формируемые  бюджеты должны быть максимально  приближены к действительности, но, несмотря на это, нужно быть готовым к тому, что некоторые показатели придется пересматривать. В-четвертых, бюджет должен содержать только действительно нужную информацию, информацию, которая может пригодится пользователям. Избыток информации только помешает. В-пятых, исполнение бюджетов должно регулярно контролироваться: плановые показатели нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля бюджеты по возможности корректируются. В-шестых, все бюджеты должны строиться в строгой последовательности.

Другими словами, каждый бюджет должен быть основан на информации, содержащейся в предыдущих, и не может быть «оторван» от них.

Составление бюджета  начинается с формулировки его названия, периода, для которого он составляется и указания на составителя. Все это  отражается на титульном листе. Непосредственно формирование бюджета следует начать с определения доходов фирмы в плановом году, т.е. с составления бюджета продаж. Если предприятие знает, сколько будет продано товаров, можно определить, сколько их нужно произвести. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга, и оказывает воздействие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построены на информации, определенной в нем. Для формирования этого бюджета необходимо знать, какие товары будет продавать фирма, сколько единиц каждого товара и по какой цене будет продано. Планируется эта информация на основе уже заключенных контрактов, маркетинговых исследований, анализа продаж предшествующих периодов и т.д. При построении бюджета продаж желательно учитывать инфляцию. Также целесообразно хотя бы ориентировочно определить сумму налоговых платежей, которые предстоит заплатить в плановом году. Обязательно нужно принимать во внимание график поступления денег от покупателей: кто заплатит сразу, кому придется дать отсрочку, какой процент задолженности может вообще остаться непогашенным. Как правило, такая информация планируется на основе предыдущего опыта расчетов с покупателями.

Обобщая практический опыт разработки бюджетов, И.Т. Балабанов отмечает четыре основных преимущества системы бюджетирования [12, с.187]:

- помесячное планирование  бюджетов структурных подразделений  предприятия дает более точные  показатели размеров и структуры  затрат, чем действующие в настоящее  время системы бухгалтерского учета, а также финансовой отчетности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли;

- в рамках утверждения  месячных бюджетов структурным  подразделениям предоставляется  большая самостоятельность в  расходовании средств, полученных от экономии по бюджету оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

- минимизация количества  контрольных параметров бюджетов  позволяет сократить непроизводительные  расходы рабочего времени работников финансовой службы;

- бюджетное планирование  позволяет осуществить экономию  финансовых ресурсов (денежных средств)  хозяйствующего субъекта.

Н.Г. Данилочкина отмечает следующие достоинства системы  бюджетирования [9, с. 84]:

- оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

- позволяет координировать  работу предприятия в целом;

- анализ бюджетов позволяет  своевременно вносить корректирующие  изменения;

- позволяет обучаться  на опыте составления бюджетов  прошлых периодов;

- помогает усовершенствовать  процесс распределения ресурсов;

- способствует процессам  коммуникации, т. к. позволяет  менеджерам низового звена понять  свою роль в предприятии, а  сотрудникам-новичкам понять «направление  движения» предприятия, что способствует их адаптации в коллективе;

- служит инструментом  сравнения достигнутых и желаемых  результатов.

Однако у системы  бюджетного планирования существуют свои недостатки. Э. Джонс отмечает [3, с.327 – 333] два основных «мифа», окружающих метод бюджетирования или сметного планирования.

Согласно первому мифу, контроль за исполнением сметы экономит деньги. Следует отметить, что минимизация  используемых ресурсов во многом зависит  от эффективности всей системы контроллинга на предприятии. Если составление и  исполнение смет не налажено как следует, то может случиться прямо противоположное: этот метод не даст никакой экономии, но даже побудит работников тратить деньги в таких направлениях, о которых при отсутствии бюджетного контроля никто бы не догадывался. Фактически контроль за исполнением бюджета (сметы), может подтолкнуть управленцев к тому, чтобы закладывать в планы больше расходов, чем реально требуется, и меньше доходов, чем фактически можно получить, из-за желания избежать обвинений в неспособности добиваться намеченных целей.

При этом одной из реальных проблем бюджетного контроля может  стать слишком сильный упор на строгие санкции, которые грозят менеджерам, если им не удастся выполнить  поставленные задачи. В результате, сотрудники предприятия начинают излишне перестраховываться, составляя сравнительно легкие сметы, а затем строго контролируют их исполнение. В этой связи необходимо адекватно и объективно оценивать каждую статью доходов и расходов в бюджете, а система контроля не должна строиться на слишком жестких дисциплинарных мерах.

Вторая проблема бюджетного планирования и контроля состоит  в том, что он должен сплачивать, а не разъединять людей. Менеджеры  должны понимать, что прибыль, как  и поток денежных средств, получает все предприятие в целом, и  для того, чтобы добиться этого, необходимы усилия всего коллектива, а также достаточные и своевременные инвестиции.

В целом, недостатки системы  бюджетирования связаны:

- с уровнем когнитивного (познавательного) и нравственного  развития сотрудников предприятия,  формирующих бюджет;

- с уровнем функционирования  финансового менеджмента;

- с возможностями технического  воплощения и формализации бюджетов.

1.3 Последовательность разработки и составления генерального бюджета торговой организации

 

Специфика хозяйственной  деятельности предприятия предполагает индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов. Следует отметить, что разработка бюджетов большинства предприятий России сводится, в основном, к созданию финансового плана без подробной структуризации всех ресурсных потоков и вне логической увязки с бухгалтерским учетом. При этом стимулирующая функция бюджетов, как правило, отсутствует.

Также не существует единой (базовой) для всех типов предприятий и направлений хозяйственной деятельности бюджетной структуры. Традиционные бюджетные структуры, как правило, составлены на базе типовых промышленных или коммерческих предприятий, и, к примеру, для финансово-кредитных организаций, строительных или жилищно-коммунальных предприятий они не подходят. Исходя из практики разработки и внедрения систем бюджетного управления, можно выделить следующие бюджетные модели:

- Индивидуальная модель  комплексного бюджетирования;

- Универсальная бюджетная  модель;

- Бюджетирование отдельных  областей деятельности;

- Бюджетирование финансовых потоков;

- Бюджетирование товарно-материальных  потоков.

Индивидуальная модель комплексного бюджетирования

Главная особенность  комплексного бюджетирования - предварительное  построение процессной модели деятельности предприятия, с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам (выходам бизнес-процессов). Данная модель будет являться сугубо индивидуальной, учитывающей особенности производственно-финансовой деятельности каждого предприятия. Можно с уверенностью сказать, что подобный подход применим для компаний любого профиля деятельности, даже для некоммерческих организаций. Преимущества комплексного бюджетирования:

- фокусировка на особенностях  предприятия;

- получение необходимой  детализации плановых и фактических  показателей;

- охват всех областей деятельности.

Главный недостаток данной модели - длительный срок разработки, и, как следствие, высокая стоимость  и риски в достижении результата.

Универсальная бюджетная  модель

Данная модель так  же, как и комплексная, охватывает все предприятие, однако является более простой с точки зрения разработки и функционирования. Первым шагом в разработке бюджетной структуры является определение перечня статей БДР и БДДС, а также формирование финансовой структуры, исходя из объема финансовых полномочий подразделений предприятия (управление доходами, расходами, прибылью и т.п.).

Затем происходит сопоставление  статей сводных бюджетов и ЦФО, то есть создаются операционные БДР  по каждому центру ответственности. В том случае, если ЦФО могут  управлять платежами в рамках своей деятельности, то также формируются операционные БДДС. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам финансовой структуры дает соответственно финансовый результат и чистый денежный поток соответственно в целом по организации.

Преимущества универсальной  модели:

- высокая скорость  разработки и внедрения, особенно  для многопрофильных предприятий  или для групп компаний с  большой диверсификацией по выпускаемой  продукции;

- возможность относительного  простого учета внутреннего оборота;

- быстрота планирования  и консолидации фактических данных.

Недостатком является отсутствие функциональных планов (или их ведение  в других документах), что иногда мешает взвешенной оценке планов предприятия  по основным функциональным областям.

Бюджетирование отдельных  областей хозяйственной деятельности

Модели бюджетирования отдельных областей хозяйственной  деятельности являются наиболее простыми, их цель - предоставить руководству  предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий, такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства. Например, бюджетирование коммерческой деятельности, или, бюджетирование производственной деятельности.