Совершенствование профессионально-квалификационного состава и структуры работников предприятия «Манрос-М»

С точки зрения перспектив развития новых технологий может показаться более "экономичным" наем молодежи, получившей "бесплатно" образование в школе, чем заниматься организацией повышения квалификации, переучивая прежний персонал, что связано с дополнительными расходами предприятия.

Как бы то ни было, изучение структуры рабочего стажа и изменения этой структуры во времени имеет важное значение не только для определения стратегии найма предприятия, но и для анализа его неудач. Не стоит забывать, что наличие опытного персонала может отражать как "успех" такой выбранной политики предприятия, так и неудачи предпринятых усилий для стабилизации персонала и сокращения его текучести.

Структура рабочего стажа должна быть уравновешенной (не слишком молодой, не слишком старой), свидетельствуя о политике осмысленного выбора работников с адекватным образованием. Это равновесие можно легко выявить, если имеются данные о социальном составе.

Чисто теоретически можно найти некоторое предприятие (учитывая их социально-профессиональную структуру), где структура работающего коллектива отражает общенациональные пропорции распределения по полу для всего активного трудового населения. Но так не происходит по целому ряду причин:

• "исторических" причин закрытия ряда профессий и некоторых профессиональных образований для женщин;
• причин, связанных с социальной стратегией некоторых предприятий (систематический прием на работу женщин, чтобы иметь возможность удерживать более низкий уровень заработной платы и/или сдерживать развитие профсоюзной деятельности) или, наоборот, не брать женщин на работу, чтобы избегать "материнских" пропусков работы.

Анализ структуры персонала предприятия по полу позволяет также, если структура имеет сильную "деформацию", выявить ее особенности.

Помимо прочего нужно подчеркнуть, что женщины именно по причине материнства и отсутствия адаптирующих структур вынуждены прерывать обучение, и поэтому они не могут сделать полной карьеры.

Каковы бы ни были формы установленной практики, полученные сведения по структуре будут очень важны. По социальным категориям рабочих можно подразделить:

на работников, занятых на производстве, требующего очень высокой квалификации, средней или малой квалификации или не требующей ее вовсе;

на работников сферы производства или сопредельных сфер (обслуживание, склады, упаковка, транспорт и т.п.);

на работников, осуществляющих автоматизированные, механизированные или ручные операции[18, c. 64].

Анализ квалификации служащих также должен вестись для выявления пропорций:

• сложные, многопрофильные работы;
• конкретные специальные работы;
• простая техническая помощь.

Анализ должен позволить оценить выполняемые работы с учетом их сложности и необходимости специального образования для кадров высшего, среднего и низких уровней.

Анализ структуры руководителей состоит в том, чтобы дифференцировать выполняющих эту работу на:

функциональные или технические должности (президент - генеральный директор, генеральные директора или даже высший уровень кадров);

общая администрация (административный совет);

наблюдение (наблюдательный совет).

Эти данные наряду с другими помогают установить, соответствует ли квалификация этих работников сложности выполняемой работы, а также выявить наличие более высокой или, наоборот, недостаточной квалификации работников.

Полученные данные необходимо также сравнить с прогнозными данными, определенными при составлении плана автоматизации и механизации: исследование может выявить освободившихся работников или незаинтересованных в работе. Анализ надо проводить не в целом, а по подразделениям (цехам) предприятия. Очевидно, что необходимо наиболее полное представление о профессиональном составе работников предприятия[12, c. 123].

Число людей, занятых на различных рабочих местах предприятия, представляет порой интересную информацию, поскольку позволяет выявить перегрузку и соответственно отсутствие эффективности ряда рабочих мест. Эта информация не дублирует анализ стоимости рабочих мест, где уровень оплаты различных рабочих функций не принимается во внимание. Информация о распределении должностей-функций внутри персонала, точнее в его социально-профессиональном составе, также необходима для оценки способа управления.

Различия между "прямым" и "косвенным" (вспомогательным) персоналом происходят от концепции затрат по бухгалтерскому учету. Известно, что традиционно прямые издержки называют целевыми издержками без промежуточного подсчета по произведенной продукции, а косвенные издержки (расходы) — те, которые требуют промежуточного подсчета.

Эти замечания имеют прямую связь с концепцией организации предприятия, когда одно подразделение со своей организацией труда (производство продукции нескольких видов) переходит к другому типу организации производства, где создается только один вид продукции.

Очевидно, что число людей, непосредственно занятых в производственном процессе, значительно возрастает. Пределом роста будет весь персонал предприятия, становящийся прямым производителем.

Подобное изменение ни в коей мере не связано с качеством производителя, ни с изменением его положения в процессе производства (рабочий, служащий, кадры). Речь идет лишь об информации. Однако справедливо замечание, что изменения в организации производства могут привести к увеличению заинтересованности персонала в делах предприятия и в достигнутых результатах. С этой точки зрения информация о персонале (основном или вспомогательном рабочем) предприятия представляется полезной для исследователя в объяснении поведения работников предприятия.

 

 

2. Анализ профессионально-квалификационного состава и структуры работников компании «Манрос-М»

2.1 Характеристика предприятия по основным технико-экономическим показателям

Компания “Манрос-М” была создана в 1998 году на базе Омского молочного комбината “Солнечный”, который более 30 лет обеспечивал Омскую область молочной продукцией. В период кризиса перерабатывающей промышленности муниципальные власти организовали конкурс на приобретение контрольного пакета акций молкомбината. Компания “Манрос-М” предложила лучшие условия для выхода предприятия из кризиса и стала победителем. На данный момент “Манрос-М” - крупнейшее молочное предприятие в Омске и одно из ведущих в Сибири и на Дальнем Востоке.

На данный момент компания управляет четырьмя молокозаводами (бывший молкомбинат «Солнечный», заводы в Крутинке, Большеречье и Павлоградке). Большая часть ассортимента продукции имеет дипломы всероссийской программы-конкурса «100 лучших товаров России», отмечена золотыми медалями и дипломами высшей степени на международной выставке «Экологически чистая и безопасная продукция» и многих других международных и региональных выставках-ярмарках. По уровню технического оснащения и объемам переработки молока «Манрос-М» является лидером в Сибири и на Дальнем Востоке, входит в десятку крупнейших предприятий России.

С середины октября 2007 года помимо трех собственных марок «На здоровье», «Вкусника» и «Молочная долина» компания начинает развивать четвертую — «Веселый молочник». Последняя не является принципиально новой для местных жителей (с марта этого года «Веселый молочник» не продавался в городе, а до этого времени его привозили небольшими партиями из Новосибирска, правда, из-за небольших объемов эту продукцию нельзя было назвать рыночной). Теперь под брендом «Веселый молочник» будет производиться весь традиционный ассортимент: пастеризованное молоко, сметана, творог, кефир, снежок.

ООО "Манрос-М" — крупнейшее молочное предприятие в Омске. Объем производства — 65 тыс. т. в год. В «Манрос-М» входит четыре завода с совокупной мощностью переработки молока 720 т. в сутки (основные технико-экономические показатели приведены в таблице 1). Предприятие выпускает молочные и кисломолочные продукты: сырки, йогурты, кефир, сливки, сметану и другие продукты под брэндами «На здоровье», «Молочная долина», «Вкусника». Основным владельцем компании до недавнего времени был ее гендиректор Александр Некипелов.

 

Таблица 1

Технико-экономические показатели деятельности предприятия

№ п/п	Показатели	2006г. (тыс.руб.)	2007г. (тыс.руб.)	Темп роста, %	Темп при-роста%
1	2	3	4	5	6
1	Выручка от реализации товаров	1 300 000	1 600 000	123	23
2	Объём производства продукции (тыс. тонн/год)	65	71	109	9
3	Себестоимость реализованной продукции	910 000,0	998 000,0	109	9
4	Валовая прибыль	390 000,0	602 000,0	154	54
5	Среднесписочная численность работников (чел)	980	1000	102	2
6	Годовая выработка, тыс.руб./чел. (1/6)	1 326,53	1 600,0	121	21
7	Фонд оплаты труда	10 780	12 000	111	11
8	Средняя заработная плата одного работника, руб.	11	12	109	9
9	Балансовая прибыль	122 978,243	176 929,848	144	44
10	Чистая прибыль	92 233,683	132 697,386	144	44
11	Рентабельность продукции, %	35	37	106	6

 

 

Таким образом, анализируя данные за 2006 – 2007 года, можно увидеть следующие изменения: валовой доход вырос на 23%, себестоимость реализованной продукции увеличилась на 9%, сильно возросла валовая прибыль на – 54%. За счет увеличения среднесписочной численности работников на 2% и за счёт роста выручки увеличилась выработка на 21%. Что повлекло за собой небольшой рост фонда оплаты труда на 11% и ср. заработной платы на 9%.  Рост балансовой прибыли на 44%  произошёл в основном за счёт увеличения: прибыли от продаж, прочих операционных доходов на -61% и внереализационных доходов на 15%; за счёт относительно малого роста: процентов к уплате на – 4%,  прочих операционных расходов на -21%, внереализационных расходов на -29%. В результате чистая прибыль в 2007 году выросла на 44%, а рентабельность продукции на 6%.

Сегодня в компании работает около 1000 человек.

Оплата труда представляет собой повременно-премиальную систему – оклад + надбавки + доплаты.

Надбавки выплачиваются за профмастерство ( 70-100%), за вредность.

Доплаты начисляются за работу в праздничные дни, за работу в ночное время, за ненормируемый рабочий день, за экспедирование, за бригадирство, за расширенный объем работ.

Стимулирование действует только по коммерческому персоналу, методика расчета по системе показателей на основе:

1. Показателей выполнения плана:

- маржинальность  продукта

- доля в общем  объеме продаж

- значимость  для достижения стратегических  планов компании

2. Уменьшению  дебиторской задолженности.

3. Выполнению  требований по мерчендайзингу.

 

2.2 Анализ состава и структуры персонала по категориям

Управленческая организационная структура на данном предприятии представляет собой линейно-функциональную структуру.

Директору непосредственно подчиняется – главный инженер, начальник производства, зам.директора по экономике и финансам, главный бухгалтер, начальник отдела продаж, зам.директора по снабжению и заготовкам, начальник службы сбыта, начальник производственно-испытательной лаборатории, зам.директора по общим вопросам, начальник юридического отдела, начальник отдела кадров, начальник отдела АСУП, начальник охраны, заведующая столовой.

Для более глубокого и развернутого изучения персонала организации было проведено анкетирование. Результаты исследования состава и структуры персонала по результатам анкетирования и штатному расписанию по категориям представлен в  таблицах.