Работа с персоналом в гостинице

     Служба  эксплуатации номерного фонда.  Важнейшей функцией службы                                                        эксплуатации номерного фонда гостиницы «Метрополь» является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров).

     По численности занятого персонала эта служба является самой крупной службой гостиницы.   Здесь работает около 50% всех служащих гостиницы «Метрополь».

     Службу эксплуатации номеров возглавляет менеджер, которому подчинены горничные, дежурные, стюарды и некоторые другие, категории, работников [14].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Анализ структуры управления в гостинице «Метрополь»

 

          У каждой гостиницы своя структура управления. Правильно организованная работа персонала сулит целый ряд выгод. Структура управления в гостинице «Метрополь» представляет собой    сложную систему  и требует  рассмотрения.

     Для того чтобы занять определенную должность человек проходит несколько видов тестирования: психологическое, квалификационное и тест на употребление наркотических средств. Эти тесты позволяют руководству отеля оценить интеллектуальный уровень, интересы, личные качества, способности, необходимые в настоящее время для выполнения конкретных работ.

     Подбор нужной рабочей силы строится на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки  результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, отелю.

     Благодаря разработанной системе управления персоналом, гостиница «Метрополь» обладает высокой производительностью труда. Достижению таких результатов способствовало систематическое обучение и подготовка персонала. Руководство гостиницы выделяет  значительные средства на обучение и переобучение рабочих, поскольку высокая квалификация рабочего непосредственно сказывается на прибыли отеля. В настоящее время отель обеспечен достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения его целей.

     Руководство гостиницы «Метрополь» придает большее значение наличию у сотрудников мотивации. И это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе. Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

     Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда – продвижение по службе.

     Руководство гостиницы «Метрополь» выделяет  значительные средства на обучение и переобучение сотрудников, поскольку высокая квалификация рабочего непосредственно сказывается на прибыли отеля. Обучение может происходить на рабочем месте, где опытный сотрудник помогает новичку освоить трудовые операции, или в учебной аудитории, где специалист читает лекции группе сотрудников. Методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах отеля может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других гостиницах или учебных заведениях.

В гостинице «Метрополь» применяются следующие методы обучения:

1. На рабочем месте:

- копирование - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека.

- наставничество - занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы.

- делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы.

- метод усложняющих заданий – специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности.

     2. обучение вне рабочего места:

- деловые игры – коллективная игра (обычно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений.

- учебные ситуации – реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке.

- моделирование – воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажеров, макетов и др.).

- тренинг сензитивности – участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога.

- ролевые игры (моделирование ролевого поведения) - работник ставит себя на чье-то месте с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения.

     Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки (см. приложение 1). И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

    Сегодня особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

    Важнейшим принципом руководства персоналом является обеспечение ответственности каждого работника за результаты своего труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получить приказания.

     Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом преобладают над административными. Руководство направляется на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения поставленных перед гостиницей целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи.

     Главными принципами работы с кадрами являются: индивидуализация, демократизация, информатизация, системность, подбор работников с учетом их психологической совместимости, учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации [15].

 

2.3. Рекомендации по улучшению  работы отдела кадров в гостинице «Метрополь»

 

     На основании проведенного анализа функционирования службы управления персоналом в гостинице «Метрополь», можно предложить ряд рекомендаций, направленных на ее совершенствование.

     В структуре управления можно произвести следующие изменения:

- ввести должность коммерческого директора, которому будут подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга, который необходимо создать на базе коммерческой службы;

- упразднить должность главного экономиста, а экономический отдел ввести в подчиненность финансового директора;

- ввести должность технического директора, который будет проводить политику технического развития гостиницы, осуществлять организацию бесперебойного функционирования систем жизнеобеспечения гостиницы и создавать безопасные условия труда. Соответственно, в его структуру необходимо передать все вспомогательные службы и технических специалистов, которые сейчас находятся в структурах других руководителей.

     Предложенные изменения в структуре управления будут способствовать сокращению персонала гостиницы и экономию фонда оплаты труда.

     Также можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования.

     Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения.

     Анализируя порядок премирования персонала, можно заключить следующее: работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять  свои обязанности, размер премии начисляться не за успехи или инициативу, а уменьшаться будет за упущения в работе.

     Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

     Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно: премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее, свести к минимуму субъективизм в оценке качества работа персонала, сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

     Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации труда.

     Основным методом реструктуризации  труда является «ротация» - движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах.

     Данный метод поможет гостинице проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. К примеру, ротация работников в отеле из службы размещения в ресторан помогает работникам получить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая нежелательную монотонность.

     Ротация может оказаться эффективной и полезной, если будет применяться систематично.

    В результате анализа системы управления персоналом в гостинице «Метрополь» можно сделать вывод, что в данной системе ярко выраженных недостатков нет. Руководство гостиницы прекрасно понимает, что успех в индустрии гостеприимства зависит, прежде всего, от персонала, от его готовности и желании работать.

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

      Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности. Это давно поняли в большинстве гостиниц промышленно развитых стран.

     Рассмотрев в данной работе существующую практику по управлению персоналом на примере гостиницы «Метрополь», можно сделать вывод, что правильное управление трудовым ресурсом гостиницы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом предприятия индустрии гостеприимства. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности гостиницы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

     В персонал гостиницы, должны входить высококвалифицированные работники с высоким уровнем мотивации, которые должны проявлять творческий подход, ведь они непосредственно общаются с клиентами.

     Грамотно подобранный и обученный персонал играет непосредственную роль в успешном функционировании гостиничного предприятия. Ведь первое впечатление у клиента о гостинице складывается от предоставленного ему сервиса, от доброжелательного отношения персонала. Все это конечно же влияет на имидж гостиницы, на то, вернется ли снова гость в этот отель.

     Таким образом, учитывая, что персонал относится к социально-экономической категории, и на основании всего вышеизложенного,  являющегося ярким тому подтверждением, можно сделать вывод, что управление персоналом способно повлечь за собой изменения как в экономической, так и в социальной сферах деятельности общества.

 

 

Библиографический список

 

1. ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации». ФЗ от 24.11.1996 г.
2. Постановление Правительства Российской Федерации «Об утверждении правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации» от 25 апреля 1997 г.
3. Биржаков М.Б. «Введение в туризм». Издательство «Невский Фонд».2008 г. Санкт-Петербург.
4. Бенина С.И. «Теория, практика и искусство управления». Издательство «Академия». Москва 2008 г.
5. Браймер Р.А. «Основы управления в индустрии гостеприимства». Издательство «Аспект-Пресс». Москва 2006 г.
6. Виноградова М.В. «Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса». Издательство «АСТ». Москва 2005г.
7. Гаврилов А.И. «Туризм – гостеприимство и сервис, профессионализм кадров». Издательство «Инфра-М». Москва 2006 г.
8. Кибанова А.Я. «Управление персоналом». Издательство «Инфра-М». Москва 2007 г.
9. Сорокина А.В. «Организация обслуживания в гостиничных и туристских комплексах». Издательство «Альфа-М». Москва 2007 г.
10. Сульповар Л.Б. «Человеческий фактор в системе управления организациями». Издательство «Дашко и К». Москва 2006 г.
11. Тимохина Т.Л. «Организация административно-хозяйственной службы гостиницы» Учебное пособие. Москва 2009 г.
12. Филлиповский Е.Е., Шмарова Л.В. «Экономика и организация гостиничного хозяйства». Издательство «Финансы и статистика». Москва 2006г.
13. Уокер Джон «Управление гостеприимством». Издательство «Юнити». Москва 2006г.
14. «Гостиницы Москвы», справочник. Москва, 2003 г.
15. Журнал «Гостиничное хозяйство России» № 5, 2005 г.
16. Журнал «Гостиничное дело», № 10, 2009 г.
17. Журнал «5 звезд», № 7, 2006 г.
18. www.metropol.ru