Понятие и классификация дебиторской задолженности

 

Исходя из формулы маржи можно  выделить две группы параметров, влияющих на ее размер: индивидуальные и общие. Индивидуальные параметры у каждого клиента свои:

 

– оборот;

 

– процент наценки;

 

– процент индивидуальной скидки;

 

– период инкассации дебиторской  задолженности.

 

Общие параметры совпадают для  всех клиентов – цена капитала и  процент переменных затрат, но их значения со временем могут меняться.

 

Управление этими параметрами  позволяет изменять величину маржи  по клиенту и, как следствие, его  рейтинг. Наиболее интересные возможности  клиентский скоринг предоставляет в ситуациях, когда клиент намерен изменить какие-то параметры работы (оборот, уровень наценки, срок кредитования и т.д.), а также при организации различных маркетинговых мероприятий.

 

Например, клиент А предложил увеличить товарооборот с 250 000 до 450 000 руб. при условии одновременного сокращения торговой наценки до 25% и увеличении периода оплаты до 28 дней (скидка в 2% сохраняется). Необходимо принять решение о целесообразности данного шага. Для этого рассчитываем рейтинг клиента при принятии положительного решения.

 

Для клиента успешное участие в  этом конкурсе будет соответствовать  следующему рейтингу[16] :

 

Маржа = 375 000 руб. ? [1–1 / (1 + 0,35) – 0,02 – 14 / 30 ? 0,3 / 12–0,1] = 47 847 руб.

 

В этом случае маржа превышает первоначальную маржу на 1594,9 руб.

 

Результат акции = Рост прибыли –  Затраты на акцию = 5949 руб.

 

Участие клиента в акции выгодно, поскольку помимо роста товарооборота  компания получит дополнительную прибыль  в размере 5949 руб.

 

Важным свойством клиентского  рейтинга является присущая ему аддитивность: рейтинги отдельных клиентов можно складывать (так как они привязаны к вполне конкретному экономическому показателю – маржинальному доходу). Это позволяет рассчитывать рейтинги не только для отдельных клиентов, но и для групп взаимосвязанных (аффилированных) клиентов, регионов, отделов продаж фирмы, направлений, продуктовых линеек и т.д.

 

Рейтинговый подход также можно  распространить на сбытовые подразделения  компании, рассчитывая маржинальный доход по каждому менеджеру и  увязывая размер оплаты труда со значением  рейтинга. К примеру, каждый пункт  рейтинга клиента, обслуживаемого менеджером, можно приравнять к некой фиксированной сумме месячной оплаты труда. Тогда менеджер будет заинтересован в том, чтобы рейтинги его клиентов (и, соответственно, прибыль фирмы) были максимальными.

 

Расчет рейтингов удобнее всего  реализовать непосредственно в  корпоративной информационной системе.

 

Подразделения, задействованные в  управлении дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. Например, менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) – получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений[17] .

 

Оправданна схема распределения  ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а  юридическая служба обеспечивает юридическое  сопровождение (оформление кредитного договора, работа по взиманию задолженности  через суд). Необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых  в управлении дебиторской задолженностью сотрудников в регламенте управления дебиторской задолженностью (табл. 3.5).

 

Таблица 3.5 Регламент управления задолженностью в ООО «Посредник»

 

Финансовая служба формирует основные принципы управления дебиторской задолженностью подразделения, задействованные в  управлении дебиторской задолженностью лимиты, сроки, условия предоставления кредита, контроль погашения. Если просрочка  составляет больше 30 дней, то информация об этом передается руководителю службы продаж для контроля. На определенном этапе выставляется претензия, подключаются служба безопасности и юридический  отдел. Если выясняется, что платеж от покупателей не пришел по вине менеджера, компания может его оштрафовать  или потребовать компенсировать часть убытков.